Nadie compra un producto, sino que compramos el estilo de vida al que lo asociamos, al que nos asciende la propiedad de ese bien. Pensemos en aquel momento en que fuimos a comprar una pluma, un coche o una joya; ya fuera para nosotros o para un ser querido. Por descontado que nos aportaba escritura o transporte; pero en realidad comprábamos: lujo, inteligencia, distinción, prestigio, valores, etc.
Al igual nos pasa cuando vamos a nuestro centro de trabajo, que ahora mismo puede ser subir al ático o bajar al garage. Buscamos una empresa cuya marca nos aporte orgullo de pertenencia, trabajar para un líder que nos parezca digno de recibir nuestro desempeño diario.
La doctrina del liderazgo trabaja cada vez más en profundizar en la creación de ese estilo propio, de ese sello personal, que impregnará como un perfume a toda la organización.
Desde Foro ECOFIN impulsamos a los líderes con Propósito, que tiene que ver con sus valores, principios y crecimiento. Y también nos parece de gran utilidad hacer una aportación un poco diferente, para lo que propondremos un juego.
¿En qué consistirá este “juego”?
¿Qué tipo de líder sueñas en llegar a ser? Pongamos a prueba un aspecto esencial del liderazgo: el estilo.
Supongamos que, junto a nuestros lectores/as, conformamos hipotéticamente una reunión de coaching de, por ejemplo, 18 personas. Lo primero que hacemos es dividir el grupo en tres, o sea, equipos de seis personas.
A continuación, le pedimos a cada equipo que consideren qué habilidades y cualidades se les requieren como líderes. En segundo lugar, que hagan el esfuerzo de comparar en qué se diferencian estas habilidades si se comparan con las requeridas (las que recuerden) cinco años atrás.
Entonces el coach (este Foro) le solicita a cada equipo que haga una lista de las que considera son las tres primeras cualidades. En suma, cada grupo de seis habrá tenido que ordenar tres cualidades de liderazgo, además de señalar en qué se distinguen respecto a las que creen eran las más buscadas en la personalidad del líder cinco años atrás.
Entonces el coach les pide un primer ejercicio que consiste en que cada equipo, con su listado de habilidades ordenadas por importancia, las compare con los otros equipos y trate de convencerlos de por qué el orden que han dado es el correcto, sin olvidar la comparación con el pasado.
Objetivo de este entrenamiento
- Pensar en el tipo de liderazgo que creen se está ejerciendo en los últimos años y si ven cambios significativos.
- Vislumbrar, después de escuchar a los relatores de cada equipo, cuáles creen que son las expectativas actuales de los líderes.
- Al leer cada grupo su lista y prioridades, se está poniendo sobre la mesa un test muy actual sobre cuáles son -en opinión de un relevante grupo de líderes- las cualidades de liderazgo contra las cuales pueden autoevaluarse.
- Se puede obtener un resultado claro de cómo influye (capacidad de influencia) un equipo sobre los demás.
El perfil individual de cada líder
El coach facilitará que surjan comentarios individuales sobre contribuciones que cada líder quiera hacer, para que forme parte del entrenamiento -o sea, se abre el debate- que puede incluir cualquier aspecto vinculado a las habilidades y otros atributos que hayan formado o no parte de las respectivas listas de los equipos.
Lo primero que hay que aclarar es que no hay una única respuesta ni se persigue una solución que se adapte a todos los gustos. Primero, porque sería falso por la propia esencia de la materia; segundo, porque justamente lo que se abre una vez planteada aquella pregunta de qué habilidades y cuán diferentes son con las de hace cinco años, es para que estas personalidades saquen la parte de su experiencia individual.
La metodología de interacción entre los miembros de los tres grupos busca señalar, según el criterio de cada uno, qué demandas que se hacen a los líderes desde las organizaciones están cambiando; al mismo tiempo, si creen que los líderes se están adaptando bien a estos cambios.
Como hemos tratado en varias ocasiones desde esta tribuna, las acciones que hemos implementado hace tan sólo dos años podrían no ajustarse a las soluciones que debemos dar frente a determinados problemas o también retos. Pero queremos insistir una vez más, que el proceso de actualización que se da en las Nuevas Tecnologías también es válido para el ancho e inacabable mundo del liderazgo.
Como si fuera una app que en nuestro dispositivo móvil debemos actualizar, en materia de liderazgo este tipo de entrenamientos como el que proponemos hoy es como darle al botón de la actualización. ¿Para qué? Para poder operar nuestro otro dispositivo que es básico: la capacidad de comprensión del entorno y la manera en la que nos vamos adaptando.
Nuestras habilidades tendrán que estar muy alineadas con la última adaptación que la transformación digital está produciendo en las organizaciones, pero especialmente en la forma de pensar, en el cambio de visión que nos produce, en la revisión de la priorización de objetivos, etc.
Beneficios de un entrenamiento como el propuesto
– Incorporar al proceso de actualización referido a todos los líderes, porque sabemos que no todos están haciendo un proceso de actualización como debieran.
– Si el líder cree que está actualizado, pero en realidad hay cuestiones que no tiene claras, seguir con su manera de implementar determinadas acciones le pude conducir a un mal funcionamiento de las relaciones, disminución en su productividad y, especialmente (muy importante), la pérdida de credibilidad en su liderazgo de parte de las personas a las que lidera.
– Llegar a darse cuenta todos los líderes que participan de este entrenamiento de que hay aspectos sustanciales que han cambiado, que no se pueden obviar. Entre ellos, una sociedad que en general ha bajado su nivel de confianza en sus líderes políticos, y no menos cierto es que también este proceso de erosión se ha producido en las organizaciones.
Nuestro entrenamiento para resaltar las habilidades del líder efectivo del futuro
Una vez hechas las dos o tres primeras ruedas en la que participaron el portavoz de cada equipo leyendo el listado de las tres habilidades más importantes y los cambios respecto al pasado, habiendo escuchado el esfuerzo de cada grupo de influir en el otro y también la rueda final de las participaciones individuales, llegamos a un escenario que sin darnos cuenta se ha ido actualizando a medida que avanzábamos.
Y este renacido paradigma nos permite tener una nueva visión hacia los próximos dos o tres años, a saber:
- Un liderazgo que recupere la confianza de parte del personal, respecto a que el sistema también funciona para ellos. Son varias las encuestas y estudios, justamente de los últimos años, en que este extremo está en entredicho.
- La aceleración de la innovación tecnológica debe incrementar también el ritmo al que se hace la formación y capacitación del personal.
- Que la confianza entre los miembros de los equipos y/o departamentos haga que los grupos sean colaborativos, más abiertos y que se adhieran sin temores a las políticas de la alta dirección.
- Un liderazgo que sea significado hacia las personas, que nos permita un mejor conocimiento de cada una, que demuestre un interés genuino por su bienestar, lo que nos exigirá ser tan abiertos como sea posible con la información, ser coherentes y confiables.
- Procurar que cada persona encuentre su sitio, se sienta cómoda y que tengan plena consciencia de que encajan bien dónde están.
- Facilitar que cada persona encuentre su sentido de propósito en la empresa y también en comunidad de intereses con el resto de miembros de su equipo. Un líder en su rol de facilitador, más que de director. Se requiere un cambio crucial de estilo y actitud para esto; de ahí que el liderazgo futuro se apoyará en abrir la senda, señalar el camino, ayudar a transitarlo, y no en quedarse al frente con un megáfono dando órdenes como el timonel de un equipo de remo olímpico.
- Fijar además de los objetivos colectivos, aquellos individuales que haga energizar al personal, que le ayudará a encontrar su propia autonomía, desarrollarla y tener sus propias respuestas.
En definitiva, todo lo que hemos propuesto con este ejercicio ha sido definir cuáles son los estilos de liderazgo que deberán imperar a partir de mañana.
Sabemos perfectamente que lo que más valora el personal en cualquier organización es que su jefe sea un buen entrenador.
Retos a los que nos enfrentamos
Es importante que todos nuestros lectores/as que nos han seguido hasta aquí tengan claro dos cosas:
– Este tipo de entrenamientos es costoso en cuanto a tiempo y sabemos que es un bien escaso.
– Que un coaching mal hecho es peor que no haber hecho nada.
Por tanto, el estilo de liderazgo que buscamos para los próximos años, ya descrito más arriba, también deberá contar con:
– Capacidad para coordinar e influenciar sobre personas, no la tendencia natural a dirigirlas.
– Un líder entrenador que potencie actitudes, que no desmotive y menos aún desautorice a nadie.
– Un líder que haga más preguntas, pida sugerencias a las personas, escuche más y asuma que la mayoría de las personas tienen sus propias respuestas si se puede crear el espacio para que los dejen intervenir.
– Un líder que esté desde el inicio en la creación de sus equipos, capacitándolos y ayudando a sus miembros a estar más en sintonía con las fortalezas y debilidades de los demás.
– Un líder que les enseñe a cómo trabajar bajo presión o en circunstancias de crisis.
– Un líder que evite que miembros de equipos, y personal en general, piense que están de paso, que son prescindibles y que, por tanto, no mantienen ningún lazo de compromiso con la organización, o este sea muy bajo.
Conclusiones finales
Los autores hemos destacado en reiteradas ocasiones con nuestras contribuciones doctrinarias que no hay soluciones a medida, sino una solución que mejor se ajusta a cada situación.
Este pensamiento queda ratificado una vez más con el planteamiento efectuado, aunque hay una puerta que se abre a un estilo de liderazgo, que, si bien no es nuevo, deberá revitalizarse y redefinirse para este período futuro del que estamos hablando. Nos referimos lo que la doctrina denomina liderazgo de servicio (Servant Leadership).
¿Qué es el liderazgo de servicio?
Básicamente un enfoque en el que prevalece la idea que el líder es un servidor por encima de cualquier otra consideración. La expresión fue acuñada por Robert K. Greenleaf (1904-1990) en un ensayo “The Servant as Leader” (El servidor como líder) que se publicó en 1970, en la que focaliza en las necesidades de los demás, especialmente de los miembros del equipo, antes de considerar las suyas.
Especial importancia otorga a las perspectivas de otras personas, brindando el apoyo que necesitan para cumplir con sus objetivos laborales y personales, involucrándolos en las decisiones cuando corresponde y creando un sentido de comunidad dentro de su equipo.
Esto conduce a un mayor compromiso, más confianza y relaciones más fuertes con los miembros del equipo, pero a su vez dice que esto puede conducir a una mayor innovación.
El liderazgo de servicio no es un estilo o técnica de liderazgo como tal. Más bien es una forma de comportamiento que el líder efectivo adopta en el medio plazo.
Creemos que una vez cerrado este año 2020 que habrá sido “la gran transición” por motivos de la pandemia, nos adentramos en un período 2021-2022 en el que la sociedad requiere de líderes muy efectivos, con una visión de futuro mucho más acuciada y una vocación de servicio ejemplarizante, tanto en la política como en las organizaciones.
Llegará a ser, más que un estilo de liderazgo, una característica de la nueva y renovada conducta social que requerirán los líderes de mañana frente a retos cada vez más complejos, circunstancias mutantes que aceleradamente nos transforman los escenarios y una imperiosa necesidad de hacer en serio y sin limitaciones una sociedad mucho más humana.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.
