Siempre se ha intentado precisar con todo detalle qué se entiende por liderazgo y cuál es el alcance de esta disciplina. Especialmente, han sido muchísimos los profesionales, académicos, expertos en la materia, empresarios, etc., que creen que con su aportación han aproximado mucho más la comprensión de una materia que, especialmente en la última década, ha sido motivo de grandes transformaciones. Pero no son pocas las consideraciones que se han hecho de ella que son más mitos que verdades, lo que hace que una vez más (y van varias ya en los últimos años) se produzca una cierta confusión sobre cuál es en realidad el auténtico alcance del liderazgo y los líderes.
Coincidimos con Lolly Daskal en que es bueno que entendamos cuáles son estas cuestiones discutibles para poder comprender y proteger la verdad. Daskal es la presidenta y CEO de Lead From Within, una consultora global especializada en liderazgo y desarrollo de emprendedores. Sus programas ayudan a sus clientes para obtener los mejores logros, ayudar a acelerar y cumplir con las metas profesionales y objetivos de negocio que se hayan impuesto. La Asociación Trust Across America ha identificado a Daskal como una de las Top 100 pensadoras de liderazgo en lo que respecta a la confianza y comportamiento de los negocios.
Daskal afirma que llegar a estas consideraciones del liderazgo convirtiéndolas en mitos, puede deberse a diversas causas, como, por ejemplo: la ortodoxia de las escuelas de negocio; no menos importante es la atención que le prestan los medios; o tal vez es sólo un capricho de la imaginación popular. En suma, hay demasiados mitos sobre lo que se cree en materia de líderes y liderazgo.
Lo cierto es, que el buen liderazgo, tanto en una visión más clásica como en las nuevas posiciones doctrinarias, se sigue considerando casi como un privilegio. Como si fuera un llamado que recae sobre determinada persona, que ¡oh casualidad!, siempre de ella dependen las circunstancias laborales de muchas personas (en un plano micro), ya que a nivel macro social cuando es ejercido por líderes políticos, dicha influencia se multiplica al impacto que del mismo sucede sobre la vida de millones de personas. Pero en ambas situaciones, el liderazgo efectivo, es algo que tiene que ser ganado y aprendido con el tiempo.
Réplica a los 4 mitos de Daskal
a) El mito del liderazgo emprendedor
Es fácil asumir que todos los empresarios son líderes, pero sólo porque alguien tenga una buena idea y además el sentido de oportunidad para implementarla (capacidad de organización para hacerla operativa), ello no necesariamente implica que sea un líder.
Incluso si Ud. es un empresario exitoso no le será fácil obtener el “título” de líder de parte de su personal y del mercado. Veamos por qué dice Daskal que este es un factor muy importante en el fracaso de tantas empresas de nueva creación. Acierta al decir que para ser considerado líder puede que tenga que trabajar en sus habilidades de comunicación o ampliar su enfoque para incluir la motivación de las personas en su equipo y ayudarles a desarrollar sus propias habilidades.
b) El mito de la gestión como liderazgo
Otro mito generalizado es que el liderazgo se equipara con la dirección. En realidad, son dos actividades muy diferentes, aunque estén interrelacionadas. Daskal dice (estamos de acuerdo) que si Ud. es un gerente o un director de departamento, está centrado en el mantenimiento de sistemas, procesos y mejores prácticas. Pero si Ud. es un líder, encontrará que la mayor parte de su tiempo la dedica a trabajar para influir en las personas. Los dos son papeles importantes, pero la verdad no son la misma cosa.
c) El mito del pionero como liderazgo
Sólo porque Ud. está de pie delante de la multitud, no necesariamente significa que sea un líder. De hecho, puede ser una mala señal. Los mejores líderes toman su lugar al lado de su pueblo, ayudando a impulsar hacia adelante una misión y visión compartida. Incluso pueden estar detrás de ellos, viendo a sus espaldas (liderazgo desde atrás). No puede decirse que haya ego en la combinación de ambas actitudes. Sencillamente vocación de servicio.
d) El mito de la posición de liderazgo
Posiblemente el mayor de todos los mitos sobre el liderazgo, es la idea de que reside en ciertas posiciones: el que está arriba (la pirámide u otra forma organizativa en la que se tenga poder), automáticamente pasa a ser considerado un líder, porque en la base no hay espacio para el liderazgo.
En realidad, el liderazgo no tiene absolutamente nada que ver con la posición y se pueden encontrar en los hechos, casos de buen liderazgo en todos los niveles de una organización.
Algunas conclusiones sobre por qué hay que hacer caso omiso de los mitos en materia de liderazgo:
– El verdadero liderazgo es acerca de la influencia, nada más y nada menos.
– El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, designado o asignado.
– El verdadero liderazgo no puede ser obligatorio.
– El éxito no es personal del líder, sino de los que lo siguen.
Existen numerosos estudios y diversos trabajos sobre los mitos, tanto del liderazgo como de quienes supuestamente lo ejercen, es decir, los líderes. Muchos de ellos incluyen axiomas detallados y explicaciones, así como propuestas lógicas acerca de las definiciones de ambos conceptos indisolublemente conectados: liderazgo como objeto y líderes como sujeto.
En el caso que tratamos hay una simplificación o abstracción de los conceptos que erróneamente nos llegan sobre el liderazgo y sus ejecutores. De hecho, Daskall asume que en sus cuatro puntos clave, el liderazgo es algo más de lo que parece a simple vista, tal y como la mayoría de los expertos en estos temas sugieren en sus artículos de opinión y análisis, que jamás son respuestas fáciles.
De todas las interesantes referencias doctrinarias, nos ha interesado una idea lanzada por la coach uruguaya Laura Tomattis, quien plantea el multinivel en el liderazgo. Esta idea sintoniza verdaderamente con una visión del liderazgo tipo 3.0, es decir, más allá de la propia definición del sujeto y del objeto, donde algo a la vez tan simple como complejo como es el liderazgo, debe plantearse hoy en día a través de una visión de conjunto, no sólo jerárquica (vertical), sino como un paraguas (horizontal).
Hemos manifestado siempre nuestro interés en resaltar la importancia del equipo en el desarrollo e implementación de ideas y marcos de trabajo, planificación, consecución de objetivos (éxito o fracaso asimilado). Para ello hemos intentado humanizar al objeto (liderazgo), ya que al sujeto es fácil humanizarlo (al fin y al cabo, es una persona).
Los parámetros psicológicos
Lo explica muy bien John Sadowsky de la Newcastle Bussiness School, que plantea la mitología que gira en torno al líder y el liderazgo en función de parámetros psicológicos. Sadowsky nos habla del coraje, elemento de nuestra personalidad que a todos nos falta con demasiada frecuencia.
Coraje no es carácter, sino motivos y reacción ante una situación que vemos con claridad y convicción. Dicha confusión afectó a los líderes del pasado, mal llamados así, que no eran otra cosa que, empleados en puestos de jerarquía y dirección, sin más visión que los objetivos a corto plazo.
Los grandes expertos en liderazgo coinciden en que el liderazgo de hoy es menos personalizable, pues si bien siempre resulta interesante tener a alguien a quien seguir, en el sentido de coordinador, organizador, director, lo cierto es que su trabajo está muy influenciado en el del grupo o equipo.
Y, al igual que “desvelan” muchos expertos, el liderazgo y sus líderes son el resultado del trabajo, no aparecen generados espontáneamente. La mitificación de las personas proviene, en muchísimos casos, de las cualidades que han demostrado tener y la percepción que de ellos se ha tenido, especialmente su particular visión de ver las cosas y cuáles son las acciones más determinantes que les hicieron acreedores de esta categoría, para desempeñar el papel que les correspondía en un momento histórico determinado.
Nadie sabe si en algún momento tendrá que tomar decisiones importantes, pero pensar en que sus capacidades son limitadas o ilimitadas en tal sentido es un error conceptual peligroso. Así que, si liderar es una derivada de trabajar, liderazgo sería el corpus organizativo en el que se desenvuelve el líder.
No lo olvide: trabajar, experimentar, colaborar, aprender y seguir trabajando, a pesar de los fracasos. Esa es la receta para eludir los mitos del liderazgo.
Liderazgo y resiliencia
¿Se puede asumir el fracaso de manera constructiva? Hay dos maneras diferentes de asumirlo:
– Como un catalizador para el aprendizaje y saber cómo hacerlo mejor la siguiente vez.
– Como una derrota en toda regla de la cual uno jamás se recupera y tampoco vuelve a ser la misma persona.
Puede ocurrir que uno piense que ha tenido una mala experiencia en los negocios o la profesión, pero este pensamiento que es el que en casi todas las circunstancias en las cuales planea el fracaso gobierna nuestra mente, nos hace que estemos obsesionados con cuáles hubiesen sido las acciones que deberíamos haber realizado para que las cosas salieran bien.
Lo importante de cómo actuamos es saber internalizar ese fracaso, asumirlo como algo natural, aceptarlo y extraer una lección o las que sean para saber cómo actuar la próxima vez.
Cuando uno se cae del caballo, siempre se aconseja subirse inmediatamente otra vez y volver a cabalgar. Pero esto funciona con algunas personas, porque lo más probable, es que la mayoría a los que el caballo ha tirado al suelo, no tengan ganas de subir no sólo en ese momento, sino no volver a hacerlo jamás.
Pero en caso de que sea posible y seguro hacerlo (lo del caballo o cualquier otra acción que nos ha salido mal), no hay que amilanarse e intentarlo de nuevo. No hay que olvidarse que el fracaso siempre tiene un responsable y el éxito varios padres. Porque nuestra naturaleza humana así nos ha hecho, poco generosos con la adversidad y los malos resultados, aunque exultantes y generados de grandes adeptos con los objetivos y metas cumplidos.
No es una manera inteligente de proceder esconder los errores bajo la alfombra, pero, además, no se debe coartar la libertad uno mismo de buscar nuevas alternativas haciendo el esfuerzo de recordar todas aquellas cosas positivas que en un pasado reciente hemos realizado y salieron bien. Una especie de impulsor de positivismo que nos quite de la cabeza esa negatividad que aflora después de un fracaso.
¿Por qué es el fracaso un impulsor psicológico tan fuerte?
Algunas de las mejores lecciones que aprendemos a lo largo de nuestra vida, es justamente en los momentos en los que nos hemos enfrentado al oprobio del fracaso. Nos infunde un miedo especial para volver a actuar. Nos paraliza en los momentos en los que se deben tomar decisiones. Al mismo tiempo, es el impulsor de que algunas personas (especialmente los que demuestran sus condiciones de líderes) señalen el camino por dónde hay que ir.
Es en esos momentos adversos en que la psicología individual sufre un profundo cambio. Porque cuando se tiene una probada carrera de excelencia y buenos resultados (en la vida profesional y personal), éstos adquieren un peso que acciona como un resorte (de rebote) para que, a pesar del hundimiento y sensación de derrota, siempre aflore esa luz al final del túnel que nos hace empujar de nuevo y estar en marcha como siempre lo hemos estado.
La cara del fracaso evidentemente no puede parecernos para nada algo positivo. Le tememos.
Es interesante los trabajos que viene realizando el Center for Positive Organizations (Centro para Organizaciones Positivas) cuyo evento impulsor de su crecimiento inicial ha sido el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001. Un número importante personas y expertos a partir del impacto de ese día, comenzaron a pensar en cómo la investigación realizada sobre las organizaciones positivas y también en el ámbito de la psicología positiva, podrían informar sobre cómo habían sido las reacciones al 11-S.
El resultado fue una serie de ensayos llamados “Líder en tiempos de crisis” que desde entonces se han convertido en un profundo conjunto de lecturas sobre reacciones positivas a la crisis y de la adversidad.
No cabe duda que la manera como han reaccionado diferentes personalidades ante circunstancias similares o muy distintas, es un modo acelerado de aprendizaje al revisar cómo, por qué y cuándo se han dado las causas que consideramos responsables de esos actos fallidos.
De hecho, como los fallos y otros acontecimientos difíciles de afrontar no surgen a menudo en la imagen mental que las personas tienen sobre una organización positiva, de ahí que cuesta adaptar la focalización hacia las cosas negativas para delimitar los daños. De procederse desde el inicio de una crisis focalizando adecuadamente cuál es la causa del problema, tratando de utilizar la experiencia adquirida en fallos y/o contratiempos anteriores, no se perdería tiempo creyendo que por ser un ámbito laboral positivo la adversidad no encaja realmente con esa visión casi idílica.
Experimentamos fracasos y reveses con bastante regularidad en el trabajo, y la cuestión de cómo hacer que estos acontecimientos negativos, se conviertan en una oportunidad para aumentar la resistencia es muy importante. El medio ambiente que se crea en el trabajo puede tener una enorme influencia sobre nuestra capacidad de rebote y responder elásticamente a un fracaso.
Por ejemplo, investigaciones de la última década, como “Relationship quality and virtuousness: emotional carrying capacity as a source of individual and team resilience” (Relación de calidad y virtud: desarrollando capacidad emocional como una fuente de la resiliencia individual y de equipo) por los investigadores John Paul Stephens, Emily D. Heaphy, Abraham Carmelli, Gretchen M. Spreitzer y Jane E. Dutton, consideran que nuestras relaciones con otras personas en el lugar de trabajo y en particular nuestra capacidad para expresar de forma eficaz las emociones con otras personas, se apoya en la que tanto personas como equipos pongan a prueba que son capaces de entrar en una fase de recuperación.
La resiliencia es la capacidad de personas para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas. Especialmente importante son los estudios sobre la resiliencia en niños que han sido víctimas de malos tratos, abusos y los que han tenido la desgracia de crecer en zonas de guerra y conflicto, por lo que su recuperación depende de volver a un estado emocional normal en el que, si bien no desaparece la experiencia traumática, sí ha sido digerida, aceptada, resuelta y se lucha con ella y no contra ella.
Cuando un persona o equipo son capaces de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada y puede sobreponerse a contratiempos o incluso salir fortalecido de éstos. Actualmente la resiliencia se aborda desde la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos y no en sus debilidades y patologías, como lo hace la psicología tradicional.
En el ámbito de las organizaciones positivas, los líderes juegan un papel determinante en la configuración del entorno de trabajo, pudiendo también cambiar la forma en que las personas responden a los fracasos o contratiempos. Porque como hemos sostenido reiteradamente desde esta tribuna, los líderes establecen el tono (la manera, el estilo, la filosofía) para que el equipo o la organización asuma y controle el fallo, ya sea o no con un enfoque flexible y como una oportunidad para el desarrollo, lo que implica crecer y aprender.
La otra cara de esta moneda, es que frente al desafío se actúa con el sentimiento de que el entorno nos ha puesto delante no un problema y sí una oportunidad.
El reconocimiento del fracaso como una oportunidad de aprendizaje por un líder, envía un poderoso mensaje a través del equipo y todas las personas de la organización están deseosas que se salga de la crisis, o que se aborde de una vez el problema y que se puedan demostrar las respectivas valías del departamento y/o personas consideradas directamente responsables de esos fallos.
A los impulsores psicológicos a los que aludimos, al alentar a las personas a asumir que efectivamente tienen una mayor capacidad de adaptación, ello les permite enfocar también cómo han sido y qué papel han jugado el desarrollo de los que siempre son inevitables fracasos que ocurren en la vida (en lugar de esconderse, evitar o ignorar), lo que a su vez les ayuda a motivar a su aprendizaje y perfeccionamiento.
Para los líderes que en las organizaciones tratan de promover un próspero y positivo lugar de trabajo, es vital mentalizar el ambiente en el cual comparten muchas horas diarias todo el equipo, para asegurarse de que es un espacio adecuado para el desarrollo de las personas, además de un auténtico facilitador para las actitudes de las personas cuando tengan que responder frente a la adversidad, para que puedan hacerlo de manera flexible y cómoda.
Porque los fracasos anteriores bien asumidos y una resiliencia razonable, permitirá evitar retrocesos frente a potenciales nuevos fracasos (no olvidar que el miedo paraliza) y otras adversidades que sean más o menos importantes.
Como parte de la investigación que Gretchen Spreitzer nos recuerda, un componente clave de las personas de que van bien en el trabajo está relacionada con la oportunidad de aprendizaje permanente y la mejora de su entorno de trabajo.
Es una capacidad que se adquiere experimentalmente y para la cual el liderazgo resiliente resulta fundamental, como ejemplo de actitud adaptativa o de enfoque de los retos tanto individuales como colectivos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
