Las exigencias del tiempo presente obligan una manera de gestionar diferente. A Simon Sinek le hemos dado réplica en varias ocasiones, pero jamás nos deja de interesar todo lo nuevo que dice (y más importante aún, que aporta) a la doctrina actual del liderazgo.
Es uno de los valores más importantes de la que hemos dado en llamar desde esta tribuna desde hace diez años, los nuevos valores doctrinarios del liderazgo, porque sin duda, reúne la visión humanista con la de la rentabilidad, que, por cierto, no abunda demasiado.
Repetimos: las exigencias del tiempo presente obligan una manera de gestionar diferente. Lo que hace que el estudio del liderazgo se centre en los cambios que deben hacerse hacia delante (necesaria capacidad de anticipación), porque la evidencia empírica en organizaciones punteras a escala mundial, así lo ha puesto de manifiesto. O sea, que estamos en condiciones, a contrario sensu del Management de hace 40 años, de predecir nuevos principios de actuación en la dirección antes de que nuevas transformaciones ocurran. Esto es lo novedoso en el pensamiento de Sinek.
Cuando afirma que los buenos líderes pertenecen a una categoría de personas que controlan muy bien el entorno, su filosofía humanista se manifiesta claramente al sostener que no se trata de contratar solo a mentes brillantes y buenos talentos. Ni tampoco permitir que lleguen a la cima de la pirámide organizacional el 10% y eliminar de la base un 25%; todo esto es basura, según Sinek, con quien compartimos al 100% su visión quizá demasiado directa.
Y desde ya que nuestra posición totalmente compartida con Sinek, se debe a que lo único que esto produce es un perjuicio enorme a la organización, porque finalmente ninguna persona se siente segura. Y este es el meollo de su pensamiento actual, y que poco a poco se han ido dando cuenta muchos dirigentes relevantes en organizaciones punteras, que también han observado el nuevo comportamiento de algunos buenos líderes.
La Seguridad como dogma
Algo así como si “el CEO de Google ha tomado tal iniciativa” o que si el “director de Hewlett Packard ha revelado un cambio en la dirección de recursos humanos” que imprime un giro sustancial a la actual gestión de Recursos Humanos, la cuestión es que van siendo más habituales los pensamientos que se terminan incorporando como nuevas culturas corporativas en las organizaciones. Y en este cambio se va a ese punto del que Sinek refiere como “círculo de seguridad”. Y que además para ser un buen líder, uno tiene que pertenecer a la tribu, una manera de poner sobre la mesa una directiva clara para todo el personal: “el cambio de pensamiento es que yo tengo que servir al otro y el resto también me tiene que servir a mí”.
La evidencia empírica que hemos obtenido de las organizaciones que habían superado la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, es que todas ellas tenían un patrón común: todas las personas que trabajaban en ellas se sentían seguras.
A este respecto Sinek lo dice de manera sencilla pero eficaz: “sienten que la persona que se sienta a su izquierda o la que está a su derecha, si algo ocurriera le protegería”. Nos parece también acertado, porque es parte de la naturaleza humana de que todos los días nos enfrentamos al miedo, distintas formas en que el miedo –a veces pánico– se manifiesta.
Y justamente para seguir el camino del éxito, si algo hay que erradicar es el miedo y, por el contrario, generar confianza.
Y cuando Sinek afirma que “cuando nos sentimos seguros, cosas importantes comienzan a suceder”, nos parece bien pero un poco osado, quizás. Nos explicamos: él se refiere a que cuando el equipo está sereno, seguro y siente que goza de una estabilidad privilegiada en la empresa que trabaja (ya sea porque está en vanguardia o porque tiene un líder o una dirección que actúa en el sentido que Sinek señala), suceden cosas importantes. Pero no aclara, ni especifica y pensamos que quizá lo deja para la interpretación de cada uno. No estamos de acuerdo, ya que cuando afirma “cosas importantes empiezan a suceder”, es que como hemos explicado en varias ocasiones anteriores, cuando un equipo está muy bien dirigido y existe un ambiente de confianza, buena comunicación interna, cohesión, compromiso y fundamentalmente participación en los objetivos, es evidente que todo el personal se siente protegido.
Simon Sinek en una TED Conference.
Pero nosotros decíamos que justamente este tipo de “climax laboral” facilita que se libere todo el talento humano que está en la organización, por lo que no cabe duda que habrá cosas importantes que tienen que suceder, tales como la resolución de problemas de manera más creativa o la focalización de los mismos desde otros ángulos de miras que en ambientes hostiles y de inseguridad, seguramente no pueden producirse.
En el mundo del deporte colectivo se dan muchos ejemplos de esta sintonía creativa del grupo. Como muestra, recordemos aquella frase tan acertada del prestigioso Larry Bird: “Es curioso, cuanto más entrenamos, más suerte tenemos”, que resume lo que se produce (“lo que ocurre”, según Sinek) en una organización en cuanto al abanico de posibilidades que generan mentes creativas, liberadas, paradójicamente, de las ataduras de la propia organización.
Cuando falla el “círculo de seguridad” de Simon Sinek
Vamos a abordar hoy las acciones que se derivan de este principio, tanto las que se realizan conscientemente por aquellas organizaciones y sus respectivos líderes que sí han podido crear dicho círculo, como las de aquellas que no saben por qué toman determinadas acciones, que incluso a veces pueden beneficiar al núcleo duro de los que toman las decisiones, pero que en términos generales, no reparan en este nuevo concepto que está revolucionando el enfoque del liderazgo.
¿Pero cómo tiene que hacer el líder para utilizar esta idea (el pensamiento de Sinek) para mejorar el rendimiento del negocio?
Es ésta una pregunta pertinente, porque en cualquier ámbito del Management, la finalidad última, nos guste o no, es que los accionistas reciban beneficios y que la empresa tenga un nivel razonable de crecimiento. No se van a conformar únicamente por aspectos vanguardistas en el tratamiento y gestión de los RRHH, si no se tiene la certeza de que estas acciones conducen a la organización a un estadio de resultados positivos y sostenibles en el tiempo.
Sinek afirma que “las acciones hablan más alto que las palabras (Actions speak louder than words)” .Y agrega: “Todas las empresas dicen que a ellas les importa. Pero son pocas las que en realidad practican este principio”.
No cabe duda que si bien Sinek ha acertado en este nuevo enfoque, nos da la sensación que está un poco decepcionado de los resultados en general de las organizaciones en cuanto al círculo de seguridad.
Entendemos, que no ha sido una prioridad, especialmente durante momentos de crisis como fue la del Covid-19 durante 2020, pero de lo que sí estamos seguros, es que deberemos estar más atentos sobre algunos cambios que el liderazgo actual tendrá que realizar. Si quiere que los ambientes de trabajo en la etapa post-Covid-19, tanto equipos como organizaciones en su conjunto sean más eficaces, será porque pueden usar el talento con absoluta libertad, sin cortapisas y sin miedos.
Pero es seguro que los nuevos líderes que lleven a cabo esta filosofía, tendrán que hacer un gran esfuerzo de comunicación y explicación a los consejos de administración y a la parte propietaria (accionistas), para que se comprenda que no hay crecimiento ni beneficios futuros que se mantengan si no se establecen las “fronteras de Sinek” que abarquen hasta el último empleado de rango más bajo, pero que si su trabajo es eficaz, formará parte de un engranaje de éxito del negocio. El problema es que una vez establecido este nuevo perímetro de seguridad, no se rompa.
¿Cuándo puede fallar el círculo de seguridad?
Los días de jornadas de 8 horas son demasiado largos y caldo de cultivo para que se cometan errores. Cuantas más acciones se realizan, más pedidos se cursan, que incrementan los niveles de concesión de créditos en cuenta corriente a clientes habituales, o el otorgamiento a nuevos, etc., es como si la empresa estuviera a “velocidad de crucero”: todo marcha según las normas y procedimientos. No hay que preocuparse más que de vender más y mejorar la posición financiera de corto plazo.
Entonces, ¿qué sucede cuando el círculo de seguridad falla? ¿Qué puede hacer un líder si en el día a día tiene que enfrentarse, como dice Sinek “al equivalente a la mordedura de un tigre”? Ejemplo de ello, una ampliación de crédito que solicita un viejo cliente que el departamento financiero deniega porque el riesgo así lo indica (está al límite de capacidad dicha cuenta), por lo que una decisión estrictamente del ámbito crediticio afectará al área comercial y de nuevos negocios.
Contaba Drucker en una ocasión, que en una situación similar, el cliente al que se le denegó la ampliación, no solamente no se realizó la operación (tampoco al contado), sino que dejó de ser cliente de la empresa, porque entendió que no se le podía negar después de tantos años de fidelidad. Se fue a la competencia.
La pregunta que haría Sinek entonces, es: ¿ha funcionado el perímetro de seguridad? ¿O hemos “quemado” al área comercial por una cuestión crediticia?
Sinek dice que el líder controla el perímetro y que en una organización que carece de los criterios de gestión de un moderno liderazgo, el director establece este perímetro muy cerca de sus ejecutivos senior. Por tanto, en esta tipología de organizaciones, si Ud. está en ese nivel no tendrá problemas.
En cambio un buen líder llevará este perímetro de seguridad lo más próximo posible al límite mismo en donde trabaja el personal de base. Lo que Sinek refiere como “las fronteras de la organización”. Y también se extenderá a los clientes más fieles.
Y en el caso de nuestro ejemplo, ¿la frontera se ha extendido hasta ese cliente? Parece que no. ¿Y a todos los ejecutivos que tomaron decisiones? Parece que tampoco. Porque el círculo de seguridad debió de proteger a todos y no solamente al área financiera en detrimento de la comercial. La respuesta es que el círculo falló.
¿Sería esta la interpretación de Sinek? Pues no. Ya que lo que Sinek dice del círculo, es que justamente el perímetro proteja también al área de negocios, el leit motiv de cualquier organización. Que haber descuidado este aspecto, es un fallo de liderazgo. Que debieron haberse agotado las posibilidades de negociación, y peor aún, alguien debió de haber advertido de que en caso de que no prosperara la negociación, nuestro cliente fiel al que se suponía teníamos que extender la frontera de seguridad, se iba a ir a la competencia. Error táctico al mismo tiempo que estratégico.
Finalmente, ante la pregunta de qué tiene que hacer un ejecutivo de alto nivel para ser un mejor líder, Sinek dice “el liderazgo tiene una sola definición: los buenos líderes están deseando sacrificarse personalmente por su personal”.
Porque desde su visión del liderazgo actual, el líder tiene que hacer más ancho ese perímetro de seguridad y si tiene 3 personas que trabajan para él, su trabajo será que él trabaje para ellos.
Sinek no nos parece que sea un incomprendido: todo lo contrario. Pero como todos los que en un campo de conocimiento se anticipan demasiado al resto, requieren necesariamente que dentro de siete u ocho años, las pruebas empíricas de todas las organizaciones que aún sigan compitiendo en el mercado y que sean sostenibles en el tiempo, que efectivamente, entre los criterios de liderazgo aplicados, figure el perímetro de seguridad de Sinek.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
