Si quiere usted lograr éxito en una reunión en la que cree se va a “inundar de buenas ideas”, entonces deberá esforzarse en pensar de manera simple. Si hablamos de éxito y de sencillez, parecen cosas opuestas, pero en realidad no lo son.
Qué razón lleva Les McKeown cuando dice que “a veces creemos que, para tener una reunión exitosa, es necesario tener hasta el más mínimo detalle (información de respaldo, datos, etc.) en una hoja de cálculo y analizarla una y otra vez, con la finalidad de poder presentar una idea que esté muy bien documentada sobre la mesa. ¡Pues no! ¡No, en absoluto!”.
Así de tajante, pero soporta su posición, aclarando que con su intervención como consultor ha facilitado todo tipo de reuniones de negocios. Y coincidimos con él en que, a veces, las mejores reuniones surgen con un simple PowerPoint libre de las ataduras de los datos (aunque obviamente hay que tenerlos en cuenta), porque de lo que se trata es de reinventar “la industria de cielo azul”, en clara referencia a tener libertad creativa y que aflore el talento.
Es sabido que los datos y las cifras, sin bien imprescindibles para una buena gestión, pueden ser un corsé para que podamos encontrar alternativas en el proceso de decisión-acción. Digamos que salirnos de lo convencional requiere de una actuación menos convencional y cierto grado de improvisación.
Hay un tipo de reunión que siempre ha demostrado ser más potente que cualquier otra, y por lo general es provocada por una simple y angustiosa pregunta: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora?
Por supuesto, puede pensarse que asumir la respuesta a una pregunta tan sencilla requiere una “montaña olímpica de recopilación y análisis de información”, todos los posibles puntos de datos tienen que haber sido acotados, etc.
Pero es aquí en dónde se encuentra la lección que Les McKeown llama counter-intuitive lesson (lección contra intuitiva), que nosotros explicitamos cada vez que nos hemos referido al liderazgo efectivo, en que los buenos líderes tienen una dosis muy desarrollada de intuición, de anticipación a los hechos.
Les McKeown dice haberlo aprendido cada vez que se enfrentaba a situaciones complicadas en las que los puentes de salida en la búsqueda de soluciones “estaban quemados”. Entonces, es este el momento en el cual “la sencillez no es sólo su amigo, sino es realmente un arma secreta”.
La influencia de las decisiones que se han tomado en el pasado
Una situación habitual, es lo que sucede con la mayoría de los equipos cuando se enfrentan a una cuestión importante y con cierto nivel de dificultad (Les McKeown la llama de tipo “existencial”), tienden a dejarse llevar por los mecanismos de decisión-acción que les generaron éxito en el pasado.
Pero este tipo de comportamientos, que lo hemos analizado en esta tribuna, cuya teoría que lo sustenta es la denominada “path dependence”, adolece de dos problemas básicos: el primero, es que las circunstancias que condicionaron aquellas tomas de decisiones no son las mismas que se dan en el presente; en segundo lugar, ese condicionamiento mental en la decisión, es un limitante poderoso para la iniciativa y la creatividad.
Si la empresa se encuentra en la necesidad de reinventar su misión, o definir una nueva estrategia, tanto como cambiar su línea de producto, o incluso modificar su cultura, es preferible cualquier nuevo punto de vista, algo que nos dé un nuevo enfoque, en lugar de estar condicionados de la manera que lo hemos hecho (y pensado) en el pasado.
Les McKeown propone a modo de recomendación, ciertas reglas que nosotros las comentamos y ampliamos:
1º) “Que haya algunas personas que, en la reunión, puedan aportar otro enfoque”, no para cuestionar al equipo actual, sino para responder a la pregunta que da sustento a este análisis: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora?
2º) “En lugar de contar únicamente con la gente de su equipo, convoque algunas personas de otras partes de la organización”. Esto en gran parte se acostumbra, con las consabidas reuniones de “brain-storming” en las que participa personal de diferentes departamentos y con niveles distintos de responsabilidad.
3º) “Pregunte: ¿Qué es el éxito? Eso es todo. Una única y sencilla pero potente pregunta”. Les McKeown dice que un buen método en la reunión, es que tengan tres minutos para pensar libremente, sin condicionarles la pregunta ni colocarla dentro de un contexto que limite la respuesta, pero más que todo, lo que importa es su creatividad, la forma en que enfocan los problemas.
4º) Una vez que se tienen las respuestas, el procedimiento es hacer clusters por categorías, o sea, identificando los tipos de respuesta y poniéndolos en el grupo correspondiente. Esto lo compartimos al 100% porque identifica las tendencias, a veces, sentimientos profundos que no afloran si no es por esta forma de “confesión indirecta” que surge de personas que están realmente compenetradas y comprometidas con la organización.
5º) Les McKeown dice que a continuación de haber preguntado por el éxito, debe formularse otra pregunta directa y sencilla: ¿Cómo se llega a él?”. Cree Les McKeown que se puede tomar un descanso, un par de horas, un día. Cualquier cosa que funcione para usted y su empresa, pero que, al momento de reencontrarse, volver a preguntarse de manera simple: “Ahora que sabemos qué aspecto tiene el éxito, ¿cómo lo haremos?”
Les McKeown es un gran conocedor de las organizaciones, pero más que eso, es un exquisito experto en el comportamiento humano en las empresas. Esto nos hace acordar aquella sentencia doctrinaria que hiciera Herbert Simon, padre del conductismo moderno y de la Teoría de las Decisiones en las Organizaciones, que al explicar la importancia que tiene la organización informal en las empresas, ponía un ejemplo clarísimo: dos empresarios que se reúnen para hablar de una operación comercial que involucra a sus empresas y entre bola y bola en el campo de golf, van delineando las estrategias que van a seguir el lunes siguiente. La moraleja que da Simon es: “porque todas las grandes decisiones se tomaron en un campo de golf”.
Les McKeown y Herbert Simon tienen algo en común: la sencillez en el análisis, porque han llegado a sus conclusiones más contundentes y útiles para las empresas, desde premisas simples y con un gran conocimiento de la psicología humana.
Cómo sacar partido a un encuentro informal y casual
Una de las cosas más simples, como es un encuentro con otra persona, puede que tenga resultados que no sean los que nos interesen a nivel profesional o de negocios. Sencillamente porque no hemos sabido aprovechar bien dicha reunión informal.
Algunas dudas a las que deberá responderse
Cuando se encuentra con alguien, ¿qué hace usted inmediatamente después? Probablemente usted ya no sepa qué decir. Es seguro que usted aspira a una conversación amena, de interés, pero los cinco primeros minutos son los más difíciles porque usted está un poco tímido e inseguro.
Se quiere dar una buena impresión, pero con la salvedad que le caen bien esas personas que usted considera genuinas al igual que usted Por eso es importante dejar de lado actitudes rígidas y forzadas.
Hay que tener en cuenta que, en las relaciones interpersonales, más de lo que uno supone, es esa gran “pantalla” de cine en el que se reflejan los gestos y toda forma de comunicación no verbal, incluso la forma de pararse, de mirar, esbozar cierta sonrisa, etc. la que cuenta y mucho. La relación que se establezca no debe dar la sensación de que uno quiere estar demasiado lejos de la persona (aires de importancia), porque esto lo que hace es que el encuentro parezca que se trata de enaltecer su persona, más que de detenerse siquiera un minuto en la otra, lo que es malo para el resultado de ese encuentro. Da la impresión que a uno no le gusta o le resta importancia a la persona y el encuentro.
Es bastante frecuente querer aparentar ser otra persona a la que usted quizás admira: un líder político, un exitoso hombre de negocios, un benefactor de la humanidad. Todos tenemos siempre en nuestro mapa mental, un modelo de persona que queremos emular.
¿Qué debe hacer en encuentros con personas a las que usted les da importancia en sus relaciones profesionales y de negocios?
La próxima vez que tenga un encuentro de este tipo, proceda relajándose, dando un paso adelante en clara señal de querer saludar y dar la bienvenida a dicho encuentro con un grado de satisfacción y alegría que lo note la otra parte. Cuando Ud. demuestra con gestos que le agrada el encuentro, es una forma de decir gestualmente (y para nada exagerada) que usted se siente honrado pudiendo estrechar la mano y entablando una conversación con esa persona.
¿Por qué se produce este efecto no gestual de enamoramiento entre dos personas en un encuentro?
A todos nos gusta en términos generales personas como uno, con las que podamos hablar de las mismas cosas que nos interesan, especialmente cuando hay negocios de por medio. Si estas actitudes referidas facilitan que se inicie una conversación en la cual ambas partes tienen interés (primero personal y luego profesional o de negocios), la conversación será distendida, agradable, y sentiremos que la felicidad y satisfacción que nos corre por el cuerpo la estamos transmitiendo a la otra parte, lo que también nos provocará una sensación de aprobación al mismo tiempo que de satisfacción de que todos estos sentimientos son recíprocos.
El increíble poder del tacto
Es importante el tacto físico, como apoyar la mano sobre el hombro de la otra persona mientras se le da la mano, es un factor que influye decididamente a aumentar el nivel de confianza de ambas personas, así como el interés en escucharle.
Hay un mensaje no gestual clarísimo que dice, que la persona que estamos tocando con este gesto, parece más atractiva y agradable. Transmitimos al unísono aprobación y admiración. Y esto se capta por la otra persona por los mismos mecanismos sensoriales que nosotros aplicamos inconscientemente.
Estos gestos deben ser hechos oportunamente, que parezcan espontáneos y casuales, no interesados ni exagerados. La sencillez del acto no un acto dramático. Lo único que importa es trasmitir un mensaje no verbal: usted me gusta y sé que yo también a usted.
Después de los gestos… las palabras
¿Por qué sucede a veces, que después del encuentro en el cuál Ud. ha hablado más que la otra persona, no puede hacer ni siquiera una síntesis de lo dicho? Sucede que usted se ha escuchado a sí mismo.
¿Es esto malo? Sí que lo es. Porque cuando a posteriori del encuentro Ud. no ha sacado nada en limpio de la otra persona por más que le interesaba (negocio en puerta, próxima reunión con su empresa en breve, etc.), es que le han dado una lección digna de los maestros del social Jiu-Jitsu, una de las artes marciales por excelencia, que se fundamenta en aprovechar la fuerza del contrario para poder utilizar dicha masa (el peso de su cuerpo) y provocar su caída. A nivel de negocios y relaciones interpersonales con personas de jerarquía organizacional, estos maestros del social Jiu-Jitsu hacen que hable la otra persona, o sea usted, pero poco o nada dicen ellos de su persona. En una expresión muy prosaica: no sueltan prenda.
Pero ¿cómo hacer para revertir esta situación? En lograr que sean ellos los que hablen, que digan las cosas que a usted le interesa escuchar.
La llave para abrir esta puerta está en hacer las preguntas justas, provocar el interés con los comentarios que se hacen, mantener una actitud de mente abierta y ser directo utilizando el cómo, quién y por qué.
En la medida que usted aprende algo del otro, porque ha provocado una respuesta, caso de un logro exitoso empresarial, pregunte cómo lo hicieron. Demuestre interés y reconocimiento. Incluso puede animarse a preguntar qué debería hacer Ud. según la experiencia de ellos en similares circunstancias.
Estas preguntas directas y concretas son un símbolo de respeto y admiración. Demuestra la voluntad de ceder en la conversación frente al otro cuando hay cosas importantes que decir y de las cuales se supone debemos aprender. Implica el respeto a su opinión y, por extensión, a la persona.
En un mundo veloz, plagado de una tecnología que nos facilita y agrada el día a día, es relativamente frecuente perder de vista que la sincronía que es necesaria entre personas que se representen a sí mismas en primer lugar, y a un grupo, entidad, etc. en segundo lugar.
Somos ante todo personas y nuestra transparencia hacia los demás y hacia la sociedad es la mejor herramienta para superar la reciente época de opacidad en la que nos ha introducido un modelo que hizo imperar el resultado al desarrollo, la meta al camino.
Cuando asistimos a actos emotivos, se despierta en nosotros un sentimiento que parece que no debemos hacer público, a la luz de los cánones de la actual sociedad impersonal. Sin embargo, todo cambia y es seguro que empezará a vislumbrarse un momento en el que el respeto hacia los demás y la sabiduría que todo ello aporta a nuestra vida y a nuestros negocios.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
