Tesoros ocultos del liderazgo

Cuenta la leyenda que un libro se salvó el día que estalló el incendio de la gran Biblioteca de Alejandría. No era valioso, así que un hombre pobre que podía leer lo compró por muy bajo precio. ¡Cuál fue su sorpresa! Que al pasar sus páginas había una delgada lámina de pergamino que contenía el secreto de la piedra de toque, diciendo que la genuina estaría cálida, mientras que cualquier otra permanecería fría.

La bilbioteca de Alejandría.

La Bilbioteca de Alejandría.

También se la conoce como la que servía para determinar la pureza del material con el que está hecha la pieza, generalmente se utilizaba para el oro, aunque también para la plata.

Esta tribuna de Ecofin Management & Leadership estudia y difunde siempre las últimas aportaciones en materia de liderazgo, que puedan contribuir a un mejor desempeño de las organizaciones en general, incluyendo el ámbito político.

Nuestra piedra de toque de hoy se suma a una vocación permanente en descubrir, analizar y poner a disposición de nuestras lectoras/es, como ese libro de la Biblioteca de Alejandría, nuevos conocimientos y aportaciones doctrinarias que sean una lámina valiosa de utilidad diaria, con la finalidad de aplicar cada vez más y mejor un liderazgo efectivo que tanta falta hace para mejorar la calidad de vida de millones de personas en el mundo. Y este es el principio rector que alimenta nuestras réplicas semanales.

1º) La semántica de la comunicación pieza clave del liderazgo

Aviva Leebow Wolmer.

Aviva Leebow Wolmer.

Aviva Leebow Wolmer, que es la CEO de Pacesetter, un centro de servicio de acero laminado plano, es una mujer pionera en la industria estadounidense, reconocida por su enfoque único en cuanto a la tecnología, el talento y una fuerte cultura familiar.

Lidera una organización que ha sido defensora de brindar valor añadido a sus clientes a través de la mejora continua en la producción, calidad y cadenas de suministro. Ella se mantiene firme en su visión de la tecnología como piedra angular de la fabricación de los Estados Unidos.

En su rol como líder cree firmemente que “el arte de la comunicación es el lenguaje del liderazgo”. En cuanto a su posición de que los CEO’s deben pensar cuáles son los mensajes que dan y qué canal utilizan, lo más importante es que deben alentar las comunicaciones efectivas para cada asociado, en referencia a los empleados.

Dice que es una cuestión semántica que los líderes se refieran a su personal como asociados. De esta manera podrán construir lugares de trabajo libre de tensiones y eficientes, cuyas personas se desempeñarán mejor y serán también más felices.

Ella se refiere a solidez del lugar de trabajo que nosotros traducimos como ámbito laboral perfectamente estructurado en cuanto a las relaciones interpersonales y la comunicación interna de todos los miembros.

Cree que el liderazgo efectivo debe definir lo que es y no es apropiado en cuanto a la línea de base de cómo debe establecerse la comunicación en los ámbitos laborales.

Hemos tratado oportunamente en esta tribuna la cuestión de la organización formal vs. la informal. No es ajeno al buen liderazgo que la comunicación que se establezca en una organización, debe evitarse que quede atrapada por la rigidez de los aspectos formales y dentro de cánones demasiado ortodoxos. O sea que nuestra coincidencia con Wolmer es total, lo que nos habilita a preguntarnos ¿en qué medida la comunicación debe ser formal y cuándo? Pero además una segunda pregunta necesaria: ¿se fomenta y se permite la comunicación informal o sólo requiere un enfoque estrictamente de negocios en todos los ámbitos?

No hay duda que la medida equilibrada es compaginar adecuada y oportunamente cuándo tiene que ser formal y cuándo no. Tampoco es necesario que esté por escrito, sino que sea una continua transmisión de cultura del líder efectivo al personal, lo que va haciendo que se esté transformando simultáneamente la cultura corporativa.

Por esta razón, el buen líder debe establecer las líneas maestras de la comunicación interna de la organización de manera clara y precisa, prestando atención especialmente al tipo de personalidades que están más próximas, tales como equipos de alto rendimiento que son prioridad operativa de la empresa. Pero en general, los patrones de conducta comunicacional se irán estableciendo poco a poco por el propio desarrollo de los acontecimientos, por lo que el líder efectivo sólo deberá intervenir para corregir y/o ajustar cuando se hayan cruzado ciertas líneas rojas.

Wolmer cree debe establecerse una terminología, en cuanto a que el líder debe decidir qué términos y formas de expresarse se utilizarán en los ámbitos de trabajo. Es el caso que la palabra asociados sea utilizada en lugar de empleados, es una diferencia semántica que realmente se manifiesta en el día a día. Esto es importante para que los miembros de los equipos y/o departamentos vean que son reconocidos en cuanto al valor de su contribución a los resultados de la empresa y no como dice Wolmer “piezas reemplazables de una máquina corporativa”.

Esta situación puede percibirse cuando se está de manera constante reflexionando desde la dirección en cuanto a las mejoras que se requieren, al mismo tiempo que los empleados (asociados) serán los primeros en fomentar los cambios que se necesiten.

En general, en las organizaciones en las que se ha entrado en la nueva era de dirección de personas, la terminología y formas de comunicación interna también han sufrido un cambio sustancial, en cuanto a que hay proyectos pero por encima de ellos personas. La semántica es importante, no debe despreciarse. Los modos tampoco. Menos aún el fondo, que es el que finalmente revela la importancia que se le atribuye en esa organización al factor humano.

Pero como ocurre en la comunicación social y política en la que siempre se señala la importancia de no alentar la violencia con la palabra, en la concepción humanista de un nuevo liderazgo que sostenemos los autores -de ahí haberle dado réplica a Wolmer- también la semántica y especialmente el tono en la comunicación se convierte en uno de los elemento esenciales de la buena cultura corporativa

Cuando las personas están completando trabajos y asumiendo responsabilidades, teniendo la sensación de que se mira por ellas (capacitación y formación) y hay una política clara de motivación, el rendimiento se dispara.

En la medida que no se participe al personal en la visión y valores que el líder efectivo tiene, que a su vez conforma ahora la nueva cultura corporativa, la comunicación interna abrirá vías de agua que complicarán mucho las relaciones interpersonales.

Wolmer cree (compartimos al 100%) que hay que “eliminar el lenguaje débil”, que se produce a veces inconscientemente en conversaciones en la que la mayoría de nosotros ni siquiera nos damos cuenta cuando lo estamos usando. Por tanto, el liderazgo efectivo debe instar al autoaprendizaje para desarrollar conciencia y modificar nuestros propios hábitos en la comunicación.

2º) Despertar a la realidad a los jóvenes líderes potenciales

Jacob Paul "Jake" Tapper.

Jacob Paul “Jake” Tapper.

Jacob Paul “Jake” Tapper es un periodista, historiador y escritor estadounidense que desde 2013 trabaja para CNN como corresponsal jefe en Washington y anfitrión de los programas de noticias “The Lead with Jake Tapper” y “State of the Union”.

Tapper imparte su experiencia política mediante la realización de entrevistas con los principales creadores de noticias sobre el ámbito político que abarca a nivel local de Washington, el resto de Estados Unidos y el mundo.

En la pasada primavera dio el discurso de graduación en la Universidad de Dartmouth, en el cual tenía que despertar a la realidad a los jóvenes graduados.

Es interesante resaltar la afirmación en la que les decía “tengan algo que quieran y muéstrenselo, una y otra vez, todos los días. Hagan que lo necesiten. Trabajen el doble de lo que requiere el trabajo. Asegúrese de que sepan que se presentarán y actuarán como profesionales, no que se sientan con derecho a nada. Hagan que les contraten (o promuevan) por su propio bien (el de la empresa), no el suyo”.

Es evidente que les instaba a que mostrasen sus condiciones de líderes potenciales, porque al decirles que provoquen que las empresas quieran su conocimiento, o sea querer tenerlos en plantilla, desde el minuto cero les está diciendo que la diferencia entre actuar como profesionales o aficionados, justamente es que los demás (compañeros, jefes, etc.) consideren su incorporación como un valor añadido. Que es bueno que estén formando parte de ese equipo.

Pero de estas palabras también se corroboran dos verdades irrefutables: que nada puede reemplazar el esfuerzo y responsabilidad en el trabajo, además de demostrar las condiciones técnicas y actitudes de que eso que se está haciendo otros no lo harán; nada puede esperarse que les den de manera gratuita, más bien lo contrario. En otros términos, por más que haya esfuerzo y capacidad aplicados correctamente, siempre encontrarán quiénes les pongan palos en las ruedas.

Por eso Tapper dice que las fórmulas para el éxito son únicas y personales, aunque todas tienen en común una verdad subyacente, que empieza con demostrar una fuerte identificación con el trabajo y tomar la iniciativa de manera consistente e independiente de observaciones, consejos, etc.

Algo así como que estas nuevas promesas profesionales se conviertan en CEO’s de sus proyectos, ya que nadie debería estar más informado o interesado en avanzar en lo que están trabajando que ellas mismas. Este principio de actuación es una síntesis temprana del buen liderazgo.

También sugiere que hay que mostrar una confianza inquebrantable de que se tienen las cosas bien cubiertas, es decir que el conocimiento es tal y no ficticio. Que se hará lo que dice que se hará sin justificaciones ni excusas.

3º) Cuando el jefe es el culpable

Marty Zwilling

Marty Zwilling

Marty Zwilling es el fundador y CEO de Startup Professionals, una compañía que ofrece productos y servicios a los fundadores de startups y propietarios de pequeñas empresas. Tiene una trayectoria de 30 años de resultados demostrados en el desarrollo de software, gestión de productos y mercadotecnia, así como en transformaciones comerciales tecnológicas líderes.

Nos parece interesante su posición respecto a que a todas las personas les gusta quejarse de su jefe, ratificando la afirmación con lo que concluía un estudio clásico de Gallup. Esta investigación descubrió que el 50% de los empleados habían dejado al menos un trabajo en su carrera para alejarse de un mal jefe. Lo interesante del estudio es que cuando se les pedía una aclaración, la razón más común parecía ser la falta de claridad de los directivos y/o jefes al establecer las expectativas. Y éstas son una de las necesidades más básicas de los empleados.

Zwilling entonces afirma (coincidencia total) que hay que comunicar las expectativas de rendimiento. A ninguna persona ni a ningún equipo le gusta que le sorprendan por expectativas desconocidas. Crean inseguridad e incertidumbre respecto del futuro de la empresa y de su carrera personal.

Una de las formas más sencillas de evitar sorpresas es establecer metas y objetivos alcanzables para cada persona en la organización en cada período.

Los empleados aprecian la orientación que reciben de sus jefes, o sea hacer lo correcto en el momento oportuno. Pero además, valoran que estén bien orientadas esas acciones hacia el logro de los objetivos de la organización, así como la satisfacción del empleado y el nivel de productividad conseguido.

Los buenos jefes siempre demuestran tener una experiencia relevante y al mismo tiempo la confianza sobre ese conocimiento que tienen sus pupilos. Desde ya que cuando los empleados ven que el jefe siempre actúa con sentido común en la toma de decisiones, de manera que sean rápidas y productivas, crecerá la confianza de cada una de las personas que trabajan con ese jefe. Valorarán en el mismo plano los aspectos técnicos como habilidades de dirección que hacen del ámbito de trabajo un lugar que da gusto estar.

Esto requiere un aprendizaje continuo tanto de jefes como de empleados, ya que la capacidad de pensar de manera innovadora y la flexibilidad para cambiar a medida que cambian el mercado y la tecnología son las líneas maestras de actuación de todo líder efectivo.

En el ámbito de la planificación futura, es importante que los jefes demuestren poseer una buena previsión y habilidades para planificar y delegar.

Los buenos jefes hacen que las previsiones y la planificación estratégica sea un punto para que los empleados comprendan las fortalezas específicas de los miembros del equipo. Entonces una vez entendidas y aprendidas cómo debe establecerse la programación de tareas y la delegación a las personas adecuadas, surgirá un nivel de compromiso en cuanto a la realización de aquellas dentro de los plazos fijados.

La mayoría de los empleados están más motivados por el reconocimiento que por el dinero. De ahí que los buenos jefes tienen por actitud el reconocimiento inmediato de los miembros del equipo, formal e informalmente, cuando completen de manera exitosa cualquier tarea o demuestren tener iniciativa y autonomía para impulsar cambios, métodos, etc.

Los jefes y directivos que se convierten en oyentes activos y proporciona comentarios inmediatos (feed-back) es una manera de hacer del liderazgo un instrumento de suma importancia para la fiabilidad en las decisiones que toma el líder y al mismo tiempo, un incremento notable de la credibilidad tanto de la dirección como de la cultura corporativa que se ha instaurado en la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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