Hoy en día, mucho se habla sobre transformación digital, transformación tecnológica, procesos de digitalización empresarial, etc.; pero muy pocos son conscientes de su verdadera dimensión y alcance. La transformación tecnológica no sólo consiste en que en la empresa se comience a trabajar con nuevas herramientas tecnológicas, con herramientas digitales o con nuevas las tecnologías, las cuales, han de estar al servicio de las personas que las van a utilizar y no al contrario.
Se trata de construir unos cimientos sólidos y estables sobre los que descansará posteriormente la nueva empresa tecnológica. Significa preparar la empresa para que su adaptación a las nuevas tecnologías, sea lo más efectiva, rápida y fácil posible. Esto supone, como digo, una transformación profunda que afecta a los procesos, los sistemas, la cultura, la estructura, las personas y hasta el modelo de negocio.
Y precisamente sobre todas estas cuestiones inherentes a la transformación tecnológica reflexionamos en el II Congreso de Tecnologías Emergentes para Ecosistemas 4.0 que organizó AECTA (Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado de la Comunidad Valenciana) junto con FEMEVAL y la Universitat Politècnica de València, y en el que he participado como ponente.
Creo que no es posible implementar con éxito nuevas herramientas tecnológicas en una organización, por mucho que se invierta en ellas y en la formación en su uso por parte de las personas implicadas, si la empresa no está previamente preparada para ello, si la cultura no está orientada hacia la innovación, si el liderazgo no está preparado para inspirar y dirigir la transformación y si las personas no se encuentran sensibilizadas, motivadas, comprometidas y preparadas competencialmente para asumir el desafío.
En definitiva, no podemos hablar sólo de cambio, sino de proceso mucho más amplio y profundo, que implica una transformación integral de toda la empresa, en varios niveles.
Para afrontar con garantías de éxito la transformación tecnológica, las empresas deben transformar previamente su cultura, su estructura, sus líderes y, finalmente, todas las personas que la forman.
Ofelia Santiago, experta en Desarrollo y Gestión del Capital Humano, liderazgo público y político.
Entrando en materia, por lo que respecta a la cultura estratégica es necesario revisar o incluso diseñar una nueva perspectiva. Una visión, misión y valores que incluyan la creatividad y la innovación como elementos centrales de la organización y de un clima emocional que permita que dichos valores, sean incorporados a los comportamientos y hábitos de trabajo de todos, sin temor al error, a asumir riesgos, compartiendo el conocimiento, fomentando la participación y la aportación de ideas de todos.
Respecto a la estructura organizativa, ésta es un factor determinante de las fortalezas y debilidades de la empresa, en cuanto a la transformación tecnológica. Analizar el organigrama, las áreas funcionales cubiertas y no cubiertas, necesarias y no necesarias, las responsabilidades actuales y futuras, los puestos desempeñados en la actualidad y los necesarios en el futuro, son elementos fundamentales que han de alinearse con la nueva estrategia tecnológica. Una correcta, lógica y equilibrada distribución de funciones, así como su conocimiento y capacitación por parte de las personas que han de asumirlas, asegura la eficacia desde el primer momento y disminuye las actitudes de rechazo por imposición de la dirección, o por desconocimiento, incertidumbre o sensación de incompetencia.
La dirección, la gestión y el liderazgo de la empresa han de convertirse en los verdaderos inspiradores del proceso de transformación. Para ello, han de crearse los órganos de gobierno y gestión adecuados para diseñar, planificar, implementar y supervisar todo el proceso. El liderazgo innovador y transformador ha sido uno de los puntos centrales de mi intervención en el Congreso. Según “El ADN del Innovador”, de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen (Ed. Deusto, 2012), el perfil del innovador ha de tener las siguientes cinco habilidades clave: el pensamiento asociativo, la capacidad para cuestionarse y cuestionarlo todo, ser un gran observador, ser capaz de generar amplias redes integradas por personas diversas y poseer un fuerte componente experimentador. Creo que todas ellas son competencias necesarias para un perfil innovador, pero cuando hablamos de liderazgo innovador e inspirador de la transformación, hemos de añadir alguna más, como la Visión estratégica y global, el pensamiento divergente, la curiosidad y el aprendizaje continuo, una gran capacidad de comunicación emocional y de alto impacto, pensamiento positivo e inteligencia emocional, un afán alimentador o nutridor del equipo, alta dosis de energía y pasión por lo que hace, retador y provocador, emprendedor, implementador, valiente, favorecedor del riesgo y analizador de los fracasos con el equipo, a través de una elevado nivel de resiliencia, así como un sentido o propósito inspirador, que trascienda más allá de la actividad de la propia empresa. Y por último, para mí es fundamental el componente ético y humanista del liderazgo; la honestidad, la transparencia, la colaboración o la vocación de servicio, son valores fundamentales para todo líder.
En este sentido, el coaching a directivos y equipos en el desarrollo de la creatividad, la generación e implementación del ecosistema adecuado para favorecer la innovación transversal en la empresa y creación de órganos de gestión como el comité de transformación y el comité de innovación, se tornan absolutamente necesarios.
La gestión del talento para la transformación es otro de los aspectos que no se deben descuidar, a través del desarrollo del pensamiento de los equipos de trabajo para la atracción, desarrollo y fidelización del talento, desde una perspectiva integral. Será necesario desplegar nuevas competencias, no sólo para el uso de las nuevas tecnologías, sino las referentes a nuevas formas de gestionar Capital Humano aprovechando los recursos tecnológicos disponibles. Además, habrá que prepararlos a todos emocional y psicológicamente para esa transformación, abriendo sus mentes, desarrollando su pensamiento lateral, su capacidad para innovar y para trabajar, al fin y al cabo, en un mundo globalizado y tecnológico. Salvar la brecha generacional es uno de los grandes retos de la mayoría de nuestras empresas, hoy en día, para lo cual, los programas de Reverse Mentoring o incluso de Joint Mentoring, pueden ser la solución. Pero no sólo eso, pues para lograr esta transformación, es necesario utilizar determinadas herramientas de gestión y desarrollo empresarial, profesional y personal, de entre las cuales, destaca el coaching.
El coaching estratégico ayuda a la empresa a generar una estrategia, a diseñar una perspectiva común y a largo plazo (visión, misión y valores estratégicos), que tenga en cuenta la creatividad, la innovación, la asunción de riesgos, el aprendizaje del error, la iniciativa o la proactividad, así como a identificar y confeccionar el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se han de llevar a cabo para lograrla. El propósito es diseñar la estrategia general que asegure la transformación tecnológica de forma ordenada y objetiva, así como adaptarse con carácter proactivo a los posibles cambios tanto externos como internos, que le puedan afectar, dejando finalmente identificadas y planificadas las acciones necesarias para conseguirlo.
A través del coaching ejecutivo, preparamos a los miembros de la alta dirección y mandos intermedios para su desarrollo profesional, poniendo el foco en el nuevo rol y en el reto de la transformación tecnológica que tiene que conseguir, desatando todo su potencial y provocando una alta eficiencia en el desempeño de sus funciones, alineando sus valores y motivaciones personales, con la nueva visión, misión y valores de la compañía.
Por su parte, el coaching de equipos entiende al grupo de personas como un todo con personalidad en sí mismo, y desde allí trabaja su conciencia, su autocreencia y la co-responsabilidad grupal hacia el objetivo común de transformarse y transformar la empresa tecnológicamente.
En definitiva, gestionar un proceso de transformación tecnológica con las personas que forman los equipos, es, primero y fundamentalmente, gestionar las emociones, reacciones y estados de ánimo predominantes en cada fase del cambio, a través de las técnicas más adecuadas a cada situación, para ponerlas a favor del proceso, haciendo de nexo entre la antigua empresa, y los requerimientos de la nueva empresa tecnológica.
Transfórmate para transformar. Sólo así tu empresa estará totalmente preparada para afrontar los nuevos desafíos tecnológicos del futuro.
Artículo escrito por Ofelia Santiago, experta en Desarrollo y Gestión del Capital Humano, liderazgo público y político.
