En primer lugar, vamos a buscar un punto de vista común sobre lo que implica “el potencial de una persona”, sea un empleado, un artista, un deportista, etc. En todos los ámbitos de la sociedad, sean cuales sean las peculiaridades de determinado oficio o profesión, siempre hay una manera de expresar lo que se espera de esa persona de cara al futuro.
Por ejemplo, el potencial de un trabajador es la capacidad latente (que se sabe tiene, pero que aún hoy no está en condiciones de demostrar). ¿La razón para ello? Que aún tiene mucho que aprender, madurar en lo suyo, crecer tanto profesionalmente como personalmente, al mismo tiempo que ir aprendiendo que asumir mayores responsabilidades es su camino natural. No es lo mismo hablar de su potencial para “el día de mañana” que referirse a su rendimiento en el presente, ya que este es lo que alcanza hoy. Lo que sucede es que los líderes experimentados “olfatean” cuándo se encuentran con un miembro de uno de sus equipos que ya va dando muestras de proyección, de capacidad adaptativa y de ir mostrando un talento genuino para determinadas funciones.
Entre las señales más frecuentes están la iniciativa, madurez emocional y la capacidad de influir en los demás sin autoridad formal. Y esto sí que es importante para las organizaciones, que, como sabemos, vienen quejándose de la falta de talentos y, por supuesto, de la dificultad para incorporar nuevo. Entre las señales más distintivas tenemos cómo es su manera de comunicarse con los demás, especialmente con los miembros del equipo y/o departamento.
No menos importante es cuando se han observado en él algunas actitudes típicas de líderes experimentados, por ejemplo, cómo ha reaccionado a una situación de presión en la empresa derivada de un conflicto que involucra a varios departamentos. Cómo ha gestionado y/o apoyado en dicha gestión a sus jefes, es un dato relevante para pensar en ese potencial futuro, amén de la capacitación a la que tenga que someterse.
Desde ya que al ser considerado un posible líder potencial no quiere decir que está ocupando una posición de autoridad formal aún, pero que desde la dirección se está tomando debida nota sobre sus condiciones: habilidades, actitudes y capacidades necesarias para guiar, influir y motivar a otros en el futuro.
Hemos abordado en más de una ocasión la cuestión del legado del líder, y cómo actualmente las organizaciones van preparando la sucesión de un CEO o de otros altos puestos que son claves para el éxito. De ahí que cuando se identifica este perfil, les permite a las compañías hacer una buena planificación de la sucesión, pero mucho más importante aún, la retención del talento y evitar esas fugas que precipitan procesos que aún no estaba en mente de la dirección.
Veamos qué dice la doctrina al respecto de este tipo de líderes
Les McKeown, autor de los libros como “Predictable success” y “The synergist”, dada su amplísima experiencia al haber iniciado más de 40 compañías en los Estados Unidos, es una de esas personalidades del Management ante las cuales los académicos y profesionales en este campo nos vemos obligados a seguir muy de cerca.
Lo que siempre hemos destacado de McKeown es la manera tan simple de explicar cuestiones que en los hechos no lo son, como lo es reconocer a los que van a ser los líderes del mañana. Siguiendo esta línea tan práctica de McKeown, en cualquier
organización esto puede saberse desde el momento en que se celebran las habituales reuniones interdepartamentales, en las cuales se explica y se debate (a cargo de los más altos directivos y de los jefes de departamento) desde estrategias financieras, de marketing y RRHH hasta cosas tan simples, pero necesarias como son las vacaciones.
¿Qué posición asume al respecto? Que “no todo el mundo tiene lo que se necesita”, en clara referencia a la capacidad potencial de liderazgo para asumir posiciones destacadas en un futuro de cualquier organización. Evidentemente, esa condición que se encuentra aún escondida en cada candidato potencial, puede que le sirva en un futuro para optar a puestos de responsabilidad y liderazgo en otras organizaciones. Cuando se tiene madera de líder, no hay límites ni espacio que aten a este tipo de personalidades.
“Si usted es un líder o, mejor dicho, se considera un buen líder, una de las tareas fundamentales que tiene que realizar es identificar y potenciar el desarrollo de los que serán futuros líderes”, que entendemos que coincidirá igualmente con nosotros en que los que aún no están en puestos de responsabilidad, probablemente no sean conscientes de este gran potencial que poseen. Y aquí otro punto de interés: algunas personas jamás llegarán a posiciones de liderazgo no porque no tengan las condiciones, sino porque en un porcentaje bastante significativo, no tuvo la suerte de contar con esos jefes que iban viendo su rendimiento y capacidad potencial para un futuro bastante próximo. De ahí, que en muchas encuestas de Gallup surge como un dato de repetición constante, que en un alto porcentaje las renuncias se deben a un mal gerente o a un mal jefe directo que truncaron las posibilidades de crecimiento seguramente de muchas personas.
Para McKeown (coincidimos con él) el ambiente más propicio para identificar el liderazgo potencial de algunos miembros del equipo es, ni más ni menos, la vieja y convencional reunión de dirección, en la que se abordan todos los aspectos del Management. Justamente dice que, porque son reuniones demasiado rígidas, aburridas y, con frecuencia, de pura rutina. El contraste entre el liderazgo potencial y el que no lo es surge a primera vista.
Las razones que da para resaltar estos contrastes son:
1º) Deje la pantalla y el PowerPoint (típico del ejecutivo) y aproxímese a las personas entablando diálogos, haciendo preguntas sobre sus pareceres, dónde creen que reside el problema que están tratando, etc. Es evidente que si este directivo ha sido capaz de que prevalezca este cuerpo a cuerpo con su personal –coincidimos con Les McKeown al 100%–, ha dejado al menos de ser un ejecutivo por un instante y convertirse en un líder más preocupado por lo que piensa su equipo. Pero nosotros creemos que, lamentablemente, no es un cambio que se da como el “switch on-off” de un aparato electrónico. No. Los que miran la pantalla a veces tardan años (a veces nunca lo consiguen) en tener esa proximidad con el personal.
2º) En cambio, los que lo hacen de manera natural es porque subyace en su propia naturaleza, su personalidad de líder. Eso de que el “líder se hace y no se nace”, que hemos explicado en más de una ocasión, debe tener presente también que las aptitudes técnicas son una cosa y las actitudes frente a lo cotidiano son otra muy diferente. Justamente, son estas formas de actuar en el día a día, en la proximidad con las personas, las que caracterizan a un líder. Hay cualidades que se aprenden en las Escuelas de Negocios, pero hay otras que son condiciones innatas del candidato.
3º) Si se cometió un error, el ejecutivo insistirá en quién o quiénes lo han cometido, en cambio el líder lo dejará correr. Tratará de encontrar el camino para subsanarlo. Les McKeown aquí simplifica quizá demasiado, porque justamente hemos dedicado artículos enteros al tema de los equívocos en las tomas de decisiones y la importancia que tiene la capitalización de los errores del pasado en la proyección futura de las acciones, tanto individuales como organizacionales.
Las experiencias negativas nutren y forjan el carácter, pero ninguna organización está dispuesta a aceptar una cadena de errores que cometa un directivo, surgidas de su propia estructura de personalidad y de un pasado que no ha sido capaz de reorientar positivamente. Una fórmula eficaz, según nuestra posición, de ver el potencial de un nuevo líder es comprender cómo ha impactado en su personalidad el error (si es que lo ha cometido él o formó parte de un equívoco en una acción de su departamento) y cómo ha actuado a partir de ahí. Su actitud es decisiva.
4º) Cuando la simulación termina aflorando. En este punto, Les McKeown afirma que cuando se quiere llamar la atención y un directivo está más preocupado por su vestimenta, su lenguaje corporal y su postura frente a su “auditorio”, probablemente pueda subir rápido porque son personalidades arrolladoras, pero justamente esta fuerza centrífuga será la que finalmente lo expulse fuera de la carrera del liderazgo, tanto en la organización actual como en cualquier otra.
También coincidimos con él porque cuando se simula y no hay contenidos reales, antes o después se muestra la personalidad tal cual es. Pero volvemos a insistir que hubiera faltado ampliar este punto un poco más ya que, en la gestión actual de RRHH, los buenos líderes cuentan con poderosas herramientas (gestión del conocimiento, training, cursos de capacitación) como para no tener que tener que observar esos aspectos casi frívolos que señala Les McKeown. Digamos que nos gusta calificar la simulación por sus contenidos más que por sus aspectos.
5º) Compostura. ¿Puede uno creer en la capacidad de liderazgo de aquellos que no aguantan ni diez minutos en su posición, se mueven de manera constante o se comen un caramelo tras otro? Les McKeown describe con sencillez sus pensamientos. Coincidimos porque estamos persuadidos que el temple se mide en las pequeñas cosas, especialmente este tipo de actitudes que evidencian la inseguridad de una persona.
Estar siempre concentrado y focalizando bien el tema que están tratando, es un claro indicador de esas condiciones potenciales. En reuniones que se prolongan más allá de la comida, una simple manera de verificar la pérdida de atención, es ver el nivel de concentración y también cómo se encajan los temas que se están abordando por la tarde, con el efecto narcótico de la digestión.
Vislumbramos un liderazgo por afecto en el que no son incompatibles exigencia y tacto, disciplina y cariño o rectitud y amabilidad. Por ello es aconsejable que las personas que están en posiciones de liderazgo estén cercanas a cada miembro del equipo que lideran. ¿Qué mejor manera de descubrir y potenciar a esos líderes potenciales y que éstos, a su vez, hagan lo mismo en el futuro? Una empresa así tendrá altas cotas de competencia y mucho futuro. Son las empresas con alma.
La entrevista puede ser la clave para detectar a un líder potencial
Detectar en una entrevista de selección de ejecutivos y directivos, quién es ese líder potencial de buenas condiciones para la empresa puede ser la clave para evitar que ese talento pase desapercibido y se desaproveche.
El candidato más preparado emocionalmente es el que vale
Crear un buen equipo de trabajo y que tenga liderazgo, es una de las tareas más importantes del CEO de una empresa. Aunque también puede ser una de las más difíciles. Lo que lo hace tan complicado es que no solamente hay que encontrar el experto adecuado con experiencia acreditada y los conocimientos técnicos necesarios, sino que tiene que demostrar habilidades y destrezas emocionales para empatizar bien con las personas del equipo al que se va incorporar. Empatía y su prevalencia sobre las mismísimas habilidades técnicas de la persona.
Esto hace que a veces se produzca cierta confusión, ya que los expertos que tienen un gran dominio técnico y experiencia no necesariamente llegan a tener el nivel de esos buenos (líderes efectivos), porque justamente son éstos, los que dan la talla, los que a veces no contando con un currículum tan sobresaliente como los bien preparados que referimos y que seguramente no pasarían el proceso de selección que tenemos en la empresa, sí cuentan sin embargo con un don que aquéllos no tienen: su capacidad natural de liderazgo.
En Estados Unidos, los estudios demuestran que la contratación de ejecutivos para una primera línea de toma de decisiones en las organizaciones, o los mandos intermedios que tienen que supervisar equipos, en un 30 a 40%, no pasan del umbral de los 18 meses de permanencia en el puesto. Y esta es una razón que provoca gran decepción, además de preocupación a los CEO, dado lo complicado que es despedir y reemplazar un ejecutivo de esas características.
Todo se resuelve en la entrevista con una simple pregunta
Si lo que nos preguntamos es cuál es la mejor forma de encontrar al líder correcto para nuestra empresa, esto se resuelve empezando por formularle al candidato una simple pregunta: “Díganos, ¿cuál fue la última persona que Ud. despidió?”
En todas las entrevistas que se realizan a ejecutivos candidatos, esta pregunta y, sobre todo, la respuesta que suscita, evidencian que es uno de los indicadores más fuertes para verificar las habilidades del candidato a ejercer un puesto de liderazgo.
Hay que observar cómo se comporta ante el cambio y adaptación a las circunstancias cambiantes, tanto del mercado (entorno o factor externo) como de la empresa (factor interno). Que la capacidad para afrontar el cambio exige anticipación, capacidad de reflejo y reacción y especialmente, improvisación en la medida justa y oportuna.
En caso que la respuesta a dicha pregunta de cuándo fue la última persona que despidió, sea: “yo no he despedido a nadie”, es obvio que, a priori esta persona no encaja en la empresa. Si bien todo líder comete errores, si no puede admitir, corregir o movilizar a las personas, no se adaptará a las exigencias del puesto.
Qué pasa cuando, efectivamente, el candidato sí ha despedido a alguien
Si el candidato, por el contrario, ha tenido la experiencia de haber despedido a alguien, hay que averiguar qué es lo que exactamente ocurrió. Cómo fueron los hechos. Y el relato que el candidato haga es de suma importancia para determinar un perfil mucho más próximo a la realidad que nos interesa.
Cuando existe proximidad con las personas y nos interesamos, incluso por sus sentimientos hacia determinadas cuestiones, el líder demuestra sus dotes de inteligencia emocional. De ahí que mientras escucha el relato, seguramente el entrevistador sacará en limpio un dato clave: cómo es la manera en que comunica. Y esto sí que es relevante. Veamos el paralelismo: la verdad aflora no a “palos” y con presiones, sino con ese sentimiento de seguridad que la persona es escuchada, confianza en que no será defraudada, y alivio por poder compartir un sentimiento.
La entrevista realizada por un entrevistador muy experimentado, es esencial para cubrir los intereses de su empresa porque necesita un líder efectivo, pero que en el presente solo se muestra como uno potencial.
La efectividad en la toma de decisiones pasadas del candidato
Si el entrevistado responde diciendo que el candidato que despidió no se esperaba que lo despidieran, “hay que preguntarle o llevarlo a decir por qué”. Y esto sucede seguramente porque no ha realizado una buena tarea de comunicación interna, advirtiéndole cuál era su situación y las consecuencias, pero claro, estas son cosas a veces desagradables de decir y con frecuencia se pasan por alto. Después vienen las sorpresas.
En situaciones de este tipo se pone en evidencia aquel tipo de líderes que dejan para mañana lo que pueden hacer hoy, que, en materia de reemplazo de personas en niveles ejecutivos, es altamente peligroso para la organización y para el personal: despedidos y “ejecutores”. Cuanto más se tarde en abordar el problema, peores serán las consecuencias para el equipo, sentando incluso un mal precedente en cuanto a la capacidad de liderazgo del jefe.
El relato del entrevistado confirma su buen hacer
Si, por el contrario, el candidato afirma que para la persona despedida no fue una sorpresa que le cesaran, habrá que dejar entonces que el entrevistado siga con todo el proceso de selección de su empresa, ya que los buenos líderes son como coaches, que brindan siempre un honesto y consistente feedback a lo que ha sucedido y se quiere conocer en detalle.
Es muy importante preguntarle cuáles fueron las razones por las que ese empleado despedido no funcionó y cuáles fueron los errores cometidos –en opinión del candidato– en el proceso de selección y si fueron corregidos a posteriori.
Este punto es crucial, porque nos permite ver la capacidad de reflexión que nuestro candidato tiene sobre problemas pasados, lo que demuestra que es una persona que tiene un rigor sobre lo que hace y está permanentemente corrigiendo, ajustando y, lo más importante, adaptándose a las circunstancias cambiantes.
La proximidad y empatía con la persona afectada (despedida)
Queda aún una pregunta fundamental que hacer, que pondrá en contexto la capacidad humana y emocional de nuestro candidato: ¿qué es lo que hizo cuando le comunicó que se le despedía?, ¿tuvo alguna otra conversación con él, tomaron un café juntos, hubo indicios de que tenía empatía y se ponía en su lugar en un momento delicado para cualquier persona?
No basta solamente con dar buenas referencias, esta es una actitud casi pasiva. Lo que hace un líder empático, es ayudar a que el despedido “se vuelva a poner de pie” y se vea como un profesional y persona digna de optar por nuevas oportunidades.
Hemos titulado nuestra aportación de hoy “Los que ya muestran señales de convertirse en líderes” porque lo que hay que buscar en la sucesión de mando de las organizaciones, es el talento, y cómo hemos demostrado, desde la entrevista personal hasta en el día a día en el puesto de trabajo, hay una cantidad de indicadores que al líder experimentado le dan respuestas sobre ese potencial.
Que quizás, si bien hoy, no indican nada, en el día de mañana pueden ser clave para la organización. No buscar fuera el candidato si lo tiene dentro. Obviamente, con antelación suficiente lo estará preparando para que asuma responsabilidades de liderazgo; en el caso que deba importarlo, porque la organización no tiene en este momento ese líder potencial para que se haga cargo de la nueva función, tengamos muy en cuenta lo que hemos detallado sobre las preguntas a considerar muy en detalle en la entrevista.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
