El final de un proceso está influenciado por el inicio del mismo, nos guste o no admitirlo. Cierto es que, a lo largo del camino, se habrán tenido que hacer ajustes; pero lo que nos importa no es cuántos ni en qué profundidad, sino que las personas en posiciones de liderazgo que empiezan una nueva empresa o que están lanzando un nuevo producto y/o servicio deben saber, lo antes posible, cómo quieren terminar.
Para afrontar los retos y los costes de liderar a otros, el líder tiene que desarrollar una tremenda confianza en sí mismo; pero, para lograrla, también tendrá que estar seguro y convencido de que cree en su capacidad para afrontar las responsabilidades que tiene por delante. Para ello, debe conocerse muy bien, como si se mirase en un espejo, para poder responderse que cree en lo que va a emprender ahora o la decisión que va a tomar y que involucra a decenas de personas, etc.
Porque, mirándose al espejo, practicará la introspección, evaluando su propio comportamiento, al mismo tiempo que estará en condiciones de reconocer el impacto que sus decisiones y la manera de implementar sus acciones tienen en el equipo. Es una metodología esencial para lograr ese autoconocimiento que hace que una persona en posición de liderazgo pueda alinear lo que predica con las acciones que emprende.
El conocimiento que el líder debe tener de sí mismo y su dependencia de lo que podemos llamar profundidad en los valores humanos, es ir al fondo de la personalidad. Es un proceso de mirarse al interior (ese viaje introspectivo), que permite acomodar los valores y principios permanentes de la personalidad a las nuevas realidades que nos está imponiendo el entorno.
Este núcleo será su reserva natural de fuerza y determinación. Con el esfuerzo, la conciencia de sí mismo y la ayuda de los demás, se pueden evitar descalabros que se produzcan en la estructura de personalidad por no poder estar en armonía consigo mismo, y menos aún con el exterior.
Los empresarios y fundadores, así como directores y líderes de las organizaciones, tienen la capacidad de crear, desde el primer día, el tipo de organizaciones que reflejan las cosas que más valoran. Las startups deben ser los mejores modelos de invención, comportamiento organizacional y liderazgo. Pero tanto, unos como otros en su tarea empresarial, de dirección y/o liderazgo, no solo deben ser las personas que hacen bien su trabajo, sino las que inspiran a otros a hacer lo mismo.
Mitos y modas
Cada época tiene sus mitos, circunstancia a la que no puede quedar exenta el liderazgo, pero la evolución social de los últimos cincuenta años ha transformado la figura del líder jerárquico y casi militar al que nada podía oponérsele, en una persona del siglo XXI en que lo que prevalece es la condición humana del líder por encima de cualquier otra consideración.
Estos tópicos, como tantas otras adversidades, se ha ido limando y ya nadie duda de que el liderazgo efectivo de 2026 pasa por muchas vertientes que la transformación tecnológica impone, pero sin duda, si un meridiano es el importante es aquel que marca el profundo sentir humanista del líder.
A título meramente enunciativo, reflejamos algunos de estos mitos para justamente comprender que la realidad indica todo lo contario.
1º) La experiencia es lo que vale
La expresión “soy un líder porque he sido un líder antes” entra en la categoría de mito, porque está haciendo prevalecer a la experiencia como “la madre de todas las batallas” en el liderazgo, cuando en realidad, en el horizonte actual de desarrollo tecnológico y complejidad de mercados, no necesariamente es así, o dicho de manera más suave, la experiencia como valor debe compartir escenario con otras cualidades del líder. Ni puede considerarse que las únicas personas capacitadas para liderar, serán las que cuentan con la experiencia probada, ni tampoco exagerar creyendo que los títulos académicos pueden suplantar al aprendizaje de años que cualquier líder adquiere en su vida.
Sin embargo, la experiencia es valiosa sólo cuando se aprende de ella, con humildad y madurez, reconociendo que cada compañía, equipo, colega y situación es diferente. Muchos líderes son incapaces de olvidar las experiencias y memorias de sus pasados, por ello siempre se corre el riesgo de actuar de manera reiterativa y como reacción a posiciones mentales que son alimentadas desde el pasado. Pero las circunstancias han cambiado, por lo que deben cambiarse también los métodos y las soluciones. Finalmente, la mentalidad cambia y la actitud también. Y esta respuesta que debería ser la lógica, no necesariamente lo es cuando la fuerza de gravedad de las acciones y decisiones del pasado enturbian la capacidad decisoria del presente.
También es bueno que el líder, especialmente los que llevan poco tiempo en posiciones de esta categoría, se pregunten cómo pueden aprender mejor de las experiencias o también, cuáles de éstas es imprescindible olvidar. Creemos que nunca hay que borrar de nuestro particular tablero de mando, cualquier experiencia por más negativa que haya sido, porque de ahí surgirá el aprendizaje. O sea que, aprender surge de la experiencia, pero el conocimiento adquirido también depende, y en una buena medida, de toda la formación y conocimiento per se, que se haya incorporado.
2º) No tengo tiempo para desarrollar mi liderazgo
Si en tu calidad de líder experimentado escuchas esta afirmación de un líder potencial que está dando sus primeros pasos, en realidad deberías seriamente pensar si se lo pone “en cuarentena” hasta que desaparezcan estos síntomas febriles, porque ningún líder que se precie, sea en el inicio de su carrera o cuando ya está bien consolidada, puede siquiera plantearse tal absurda cuestión de falta de tiempo para desarrollar y perfeccionar su liderazgo. Lo sacará de dónde no lo tenga. No es que en ello le vaya la vida a la organización. ¡NO! Le va la vida a él como persona que pueda quedarse estancado cuando todo lo demás a su alrededor progresa. Estamos empujados e impulsados simultáneamente por una corriente de innovación imparable que nos exige no sólo renovación y actualización, sino aprendizaje en el sentido lato y genérico del término.
¿Cuál es el coste si tus habilidades de liderazgo no pueden permanecer ligeramente por delante de tu empresa? Una ruina segura para la organización y un obstáculo real para el desarrollo de una carrera que hasta ese momento era promisoria.
3º) Las personas siempre dicen la verdad de lo que está sucediendo
Si se parte de la base de que los equipos están compuestos por personas altamente capacitadas y probada su condición humana, sin embargo, dada la naturaleza del poder y la autoridad, es ingenuo creer que sean proclives a decir la verdad con facilidad, de manera consistente y sin hacer uso de tópicos ni prejuicios. Para ello, el líder debe provocar activamente un tipo de comunicación que además de directa y sincera, les mantenga persuadidos de que a nadie se le va a castigar por ser un mensajero de noticias que no sean buenas.
4º) He creado la organización, por ello debo liderarla
Tener las cartas credenciales de creador y fundador de una organización le está dando al líder cierto derecho adquirido que hace valer para la toma de decisiones y demás acciones que lleve a cabo, porque él y la organización llega a verlas como una misma persona. Es imposible en la visión de esta tipología de personalidad que algunos líderes tienen, separar el estado actual de la organización, hasta dónde ha llegado, de su piedra fundacional y todo lo que él significa para las personas y familias que hoy trabajan en la empresa y tienen un futuro.
Permanecer en un puesto de alta responsabilidad a medida que transcurre el tiempo, legítimamente, requiere una demostración continua de dignidad. Los fundadores necesitan poner los intereses del grupo por encima de sus intereses personales. La diferencia entre poseer una propiedad y ejercer el liderazgo como es debido, puede ser un abismo. Los líderes efectivos y que tienen capacidad de anticipación, son conscientes de que este tipo de circunstancias antes o después llega. Un ejemplo clásico es el de Google, donde sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin, contrataron a Eric Schmidt en 2001 para que ejerciera como CEO. Ellos continuaron en la empresa asumiendo roles estratégicos mientras delegaban la gestión operativa diaria.
5º) Ser responsable de mantener la unidad
Un líder con grandes valores humanos tiene que estar agradecido por el hecho de ser el responsable de mantener personas y organización unidas por un compromiso. Gracias a su capacidad, intuición e inteligencia emocional, además de una gran fuerza de voluntad, está en posición para lograr un propósito compartido especial. Porque tiene esa mano derecha e izquierda para identificar situaciones y también desilusiones. Su capacidad de influencia en los diferentes grupos es esencial para cohesionar el espíritu de equipo.
Los empresarios por lo general han creado algo desde la nada, con gran esfuerzo. Pero con el tiempo, los grandes líderes establecen una especie de historia compartida, porque están transmitiendo la cultura corporativa tanto a los recién llegados como a los que se han ido adaptando a los cambios en los años recientes.
En cada fase de crecimiento, el líder dotado de un profundo sentido humano, le da una nueva vida al propósito compartido y tiene la oportunidad de hacer que todas las personas puedan forjar vínculos más estrechos y ser sensibles tanto al crecimiento como a los sinsabores. Porque en cada etapa de desarrollo de una organización y consecuentemente, en un momento particular de su liderazgo, los propósitos compartidos son aquellas expectativas que hay que saber dirigir hacia la meta y esta es responsabilidad del líder. Depende de él y nada más que de él, mantener esa ilusión y confianza en que las metas van a ser alcanzadas. Que el beneficio será derramado en cascada a todos los que han participado en él.
En la medida que pensamos en la capacidad de influencia de un líder, tendremos mejor sintonía con él, cuando sabemos que ser un líder influyente pasa por participar y trabajar por la mejora de la vida de las personas que conviven muchas horas cada día en la organización.
En el caso de que ante un problema personal que ha tenido, por ejemplo un miembro de un equipo, y el líder se ha acercado a interesarse por la situación que está atravesando, sea un problema de salud de un familiar o el suyo propio, la persona que está siendo especialmente atendida por el líder, más allá de lo que sus sentimientos le marcan su ánimo durante esos días, siente el alivio de que su líder estuvo cerca, que su proximidad no era teatro y que los sentimientos los ha transmitido con palabras y gestos.
Estas emociones compartidas fortifican las relaciones interpersonales de todos los empleados, estén en el puesto que estén, porque cuando han sabido o escuchado de cerca ese comentario útil, o la observación oportuna o simplemente el reconocimiento a su esfuerzo que está haciendo habida cuenta de las circunstancias adversas que está pasando, es un tremendo motor de motivación que alivia dolor y sufrimiento psicológico. El intercambio de palabras le ha proporcionado oxígeno fresco, energía y atención.
En esta tipología de liderazgo profundamente humanista, los líderes siempre están agradecidos y así lo hacen saber a su núcleo más próximo, de cada oportunidad que tienen de hacer de una situación difícil y/o comprometida, una que sea un poco mejor de lo que estaba antes de que él se ocupara del asunto.
Como líder tiene la responsabilidad de inspirar, el poder de hacerlo y la oportunidad de practicarlo todos los días. La elección es simple: ganas de inspirar a todas las personas de la organización.
Más sensibilidad y una ejecución exitosa de la estrategia implementada
Cada vez que analizamos cuáles son las claves para el desarrollo de líderes eficaces, se llega a la conclusión que los secretos de la ejecución exitosa de diferentes estrategias en organizaciones que contaban con un liderazgo fuerte, superaron ampliamente a otras organizaciones, aunque fueran similares sus estructuras y servicios ofrecidos, porque la diferencia, la auténtica ventaja competitiva estaba en el buen liderazgo. Parece un intangible, pero en realidad no lo es. Es un activo en toda regla, cuya capacidad económica está en lograr y encauzar la sostenibilidad de la organización de cara a un futuro mediato, compatibilizándola con una política especialmente definida y enraizada en la cultura corporativa sobre valores humanos. No habrá sostenibilidad sin sensibilidad.
Es un hecho bien conocido también, que una gran parte de los programas de desarrollo de liderazgo corporativo son ineficaces, o al menos no llegan a los resultados que se espera de ellos. ¿A qué se debe? Se pueden identificar algunos culpables que podríamos considerar como elementos comunes, como, por ejemplo, que las iniciativas de desarrollo de liderazgo no estén en línea con las estrategias de la empresa y los resultados empresariales. También que no se encuadre dentro de los factores de éxito ni los nuevos enfoques que ayudan a las empresas y sus líderes a lograr un gran rendimiento, así como una precisa implementación de las acciones. Por ejemplo, la transformación digital que viene trayendo de cabeza, especialmente a las PYMES.
La ejecución de acciones estratégicas es esencial para impulsar los resultados. La experiencia nos demuestra que estrategias pobres rara vez producen resultados positivos. Sin embargo, las buenas estrategias también pueden fracasar. ¿A qué se pueden atribuir estos posibles fracasos? La razón más común es la falta de lo que algunos expertos llaman la “ejecución excepcional de la estrategia”, que en términos más coloquiales significa: elección, oportunidad y capacidad de puesta en marcha con los recursos disponibles.
También, un punto en el cual coincide la mayoría de la doctrina, es en la capacidad de adaptación de la estrategia a los recursos al menos disponibles en ese momento. La cuestión estriba, que en la medida que se esté asistiendo a una organización (servicio de consultoría) en incrementar la capacidad decisoria de sus directivos, aquella adaptación que podía ser forzosa en algunas circunstancias, se acomoda mucho más a todo tipo de recurso existente y a saber capitalizar tanto el talento actual como el que se supone va a contar la organización a breve plazo con este esfuerzo en desarrollar el liderazgo.
El desarrollo de la capacitación en liderazgo tiene por finalidad acelerar la transformación del negocio. La mayoría de los procesos organizacionales – cambio, talento, equipos, compromiso, innovación, colaboración – se mantienen o caen dependiendo cuál es la calidad del liderazgo.
Punto de apalancamiento
El liderazgo demuestra, una y otra vez, ser el factor crítico que permite orientar y canalizar toda la energía humana y también los RRHH con el talento adecuado para que las personas puedan desarrollar las funciones y responsabilidades asignadas, de manera tal que se llega a un punto de leverage (apalancamiento) para que la capacidad de las organizaciones dependa de cuál es el nivel de desarrollo de la capacitación en liderazgo. Tan simple como esto. Buen liderazgo buena gestión en la empresa. Y a mayor desarrollo de las capacidades de liderazgo de los actuales directivos o del líder, mayores y mejores resultados a corto y medio plazo.
Saber definirse como líder
Para que esto sea posible es importante ayudar a las personas en puestos de responsabilidad y con personal a cargo, enseñándoles a que sepan definirse como líderes, para lo cual tienen que preocuparse por crecer en habilidades prácticas, tanto técnicas como emocionales, dirigidas éstas últimas con el único propósito de una dirección eficaz de personas. Cuánto más sensibilidad y preocupación por las personas, mejores logros en la aplicación de las estrategias.
Entendemos que hay un límite de lo que se puede hacer para orientar la personalidad del que se supone va a ser él/la líder de la organización. Esta tarea que está en manos de expertos externos y metodología de coaching, puede hacer mucho por los factores instrumentales, pero poco en cuanto a la tipología de personalidad que es algo que ya vine definiendo la persona a lo largo de su vida.
De ahí que, en jóvenes promesas profesionales, las organizaciones punteras dedican especial tiempo al training y formación, porque a medida que la experiencia se acumula con situaciones a veces complejas que se tienen que resolver, se va forjando el carácter del líder y acostumbrándolo a que la toma de decisiones rápida es vital para la buena salud de los negocios.
No hay personalidad ideal para el liderazgo
Rechazamos la idea de que hay una tipología ideal para el liderazgo. Cualquier configuración de rasgos y capacidades humanas puede desplegarse como liderazgo cuando una persona aprende a supervisar, administrar y dominar los procesos de toma de decisiones y acción.
Lo importante es desarrollar la capacidad (formando) desde lo que técnicamente se llama nivel de inicio o entrada, cuya finalidad es ir fomentando la conciencia de uno mismo, la confianza y la iniciativa. Sin duda atributos del líder eficaz.
El desarrollo del liderazgo exige trabajar como si en un laboratorio se tratase, con el talento, que es justamente el liderazgo futuro de cualquier organización. Su capacidad de generar beneficios a medio y largo plazo. Esto forma parte de una cultura de liderazgo.
Buscar la propia autoridad moral y técnica
El líder y los mandos intermedios deben desarrollar su propia disciplina, así como su autoridad técnica y moral, como algo natural, ampliando horizontes de manera tal de desarrollar también las habilidades del resto de personas que tendrán a su cargo, para fomentar el trabajo colaborativo, diálogo e innovación.
Es evidente que los directivos que pasen a ejercer funciones de líderes, tendrá que tomar una consciencia especial de tipo político (nos referimos a filosofía y cultura corporativa), pero aumentando las habilidades para el análisis permanente del entorno, desarrollando un pensamiento crítico que a su vez tienen que infundir en su personal. La construcción de cuáles van a ser los escenarios a corto y medio plazo en el cual tendrán que moverse en el mercado.
Y las preguntas de rigor que un buen desarrollador de líderes tiene que formular:
– ¿Está la organización capacitada (tanto en liderazgo como en resto de funciones) de competir en las mismas condiciones de su competencia?
– ¿Está la dirección persuadida de que el esfuerzo formativo y capacitación, al mismo tiempo que entrenamiento, es la materia prima esencial del liderazgo futuro de la empresa?
El buen liderazgo, tanto en el ámbito político como en el organizacional, se rige por un principio básico sustentado en los hechos y no las palabras. Es una regla de oro que se aplica en el Management y el liderazgo desde que se produjera la auténtica revolución en la estructura de las grandes corporaciones estadounidenses, después de la Segunda Guerra Mundial.
Eran tiempos de gran pujanza económica y había mucho que hacer y enseñar, especialmente a las filiales que se iban instalando en diferentes países en los cinco continentes. El Management sufrió una evolución muy importante en los años 50 y 60, para incorporase inmediatamente después el liderazgo, en una carrera también por adaptarse a los tiempos que corrían y lo que la evolución tecnológica de entonces exigía. A esta carrera que nos estamos refiriendo no es ni más ni menos que la primera etapa de lo que se considera desarrollo moderno del liderazgo.
Actualmente estamos viviendo una nueva revolución a partir de la aceleración en la innovación tecnológica que ha supuesto una auténtica transformación de las estructuras organizacionales, además de los métodos y procedimientos de trabajo. No es lo mismo la mercadotecnia de los años 60 que el marketing digital de 2026.
Ahora bien, hay cosas que no cambian con el paso del tiempo, aunque no se esté hablando de ello, ya que determinadas conductas no se modifican (malos hábitos). En cambio, la ventaja para aquellas personas que hacen un esfuerzo por erradicar su forma habitual de hacer determinada tarea o de aplicar determinado procedimiento que no es el que debe aplicarse, adoptando los nuevos métodos que sí debe aplicar, en definitiva, además de corresponder a la forma en la que se adapta a las nuevas circunstancias, le va configurando también una manera más actualizada y práctica de conducirse en la vida.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
