En innumerable cantidad de ocasiones hemos sostenido desde esta tribuna la importancia de las palabras y determinadas expresiones (especialmente cuando se hace un uso casi abusivo de las mismas), que, en realidad, la gran mayoría de personas, incluyendo muchas de ellas en puestos de responsabilidad, aunque crean conocer su significado, no lo han llegado a comprender en todo su alcance.
Por ello, cuando algunos autores dicen que el término liderazgo transformacional ha salido a la superficie, es porque se ha empezado a comprender en la alta dirección la importancia de contar con un líder que encaje en esta categoría.
Para entender ese alcance referido hay que empezar por destacar que la personalidad de un líder transformacional, como las nuevas corrientes doctrinarias la consideran, es que desde el inicio de la relación interpersonal del líder con empleados de cualquier nivel que tengan, es el de inspirar y motivar.
Dos armas que no fallan, a las que hay que agregar, por supuesto, la formación y ayuda permanente para que cada persona pueda adaptarse con el menor trauma posible al cambio, al mismo tiempo que desde su función y responsabilidad pueda influir, así como propiciar, dicho cambio.
Esto incluye la habilidad del líder para detectar ese talento, que con frecuencia está oculto en algunas personas, pero en la medida que se canalicen correctamente esas habilidades y capacidades con la ayuda del líder transformacional, el beneficio será para ambos: organización y persona.
El líder se beneficiará de manera indirecta en cuanto a la credibilidad que genera en el personal y la junta directiva, así como en el consejo de administración. No será para nada su objetivo personal, característica, por cierto, de cualquier líder efectivo, lo que ratifica para el líder transformacional el interés personal subsumido en el de los empleados y, obviamente, el de la organización. Primero la meta y la misión de ésta, inmediatamente seguido y que no signifique un orden de prevalencia, el de los empleados y sus intereses.
Desde ya que la manera en que impulse a las personas hacia la inspiración y una firme motivación por su trabajo es algo muy personal y que prácticamente no hay reglas, sino una comprensión muy clara de parte del líder transformacional de cuáles son los desafíos a los que antes tendrán que enfrentarse los empleados, por lo que la inspiración requiere también de la preparación y el desarrollo del personal.
De ahí que el estilo personal de liderazgo que imprime cada líder podrá dar respuesta de manera diferente a cada problema y/o reto; pero, en el fondo, mantendrán todos los líderes transformacionales ese cuidado respecto a inspirar, motivar, formar, apoyar, ayudar, comprender, etc., en función de las necesidades que se vayan presentando.
Sin duda, todos estos atributos forman parte de la personalidad del líder, que a su vez podemos agruparlos todos ellos en una cualidad continente: sensibilidad.
En una obra de 1999 “Leader to Leader” (Líder a líder), ya por entonces sus autores Frances Hesselbein y Paul M. Cohen sostuvieron con buen criterio que aquellas organizaciones que invirtiesen tiempo en ensañar liderazgo quedarían fuera de la competición en la carrera por tener una cuota de mercado respetable. En realidad, el alcance iba en el sentido que le estamos dando a la transformación del liderazgo transformacional como hemos titulado nuestra contribución de hoy, ya que es el líder transformacional que requieren las organizaciones del presente para con este nuevo estilo de liderazgo, el que debe hacer posible la transformación que parte en la mente del personal (la auténtica clave), gracias a la inspiración y la motivación, que son los factores esenciales para una cultura corporativa de trabajo al mismo tiempo creativo que colaborativo.
Porque la auténtica transformación se está produciendo en las personas, y cuanto más éxito tenga el líder en este proceso de convencimiento y adaptación de cada miembro de sus equipos, con mayor celeridad se podrá responder a las exigencias del entorno, con respuestas más precisas y oportunas, las que estarán a su vez protegidas por un halo de conocimiento en cuanto al propio proceso de innovación (prioritariamente la adecuación a la disrupción tecnológica). También, del mismo modo, la otra adaptación necesaria, como es el liderazgo DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión), que a pesar de que a muchos empresarios e incluso directivos les sigue chirriando el término, en realidad está aludiendo a las circunstancias exigibles de un tiempo actual en el que es necesario adaptar prácticas, políticas y estrategias. Es tiempo en el que las organizaciones deben por fin implementar aquellas políticas para crear un lugar de trabajo equitativo, igualitario e inclusivo, para lo cual forzosamente tendrán que poner en marcha programas específicos en línea con estos principios.
Gran parte de la doctrina considera que hay 4 elementos que conforman el liderazgo transformacional
1º) Capacidad e influencia
Cuando hablamos de ver al líder como un modelo a seguir, es porque prevalecen sus principios y valores. Los líderes transformacionales auténticos desarrollan una visión compartida que no queda sometida solo a su percepción de la realidad. Su labor principal es hacerle comprender a sus equipos cómo ser más eficaces a la hora de abordar las tareas, siendo también interesante la manera en que estos líderes provocan el feedback para hacer ajustes y/o correcciones, pero con la delicadeza de no herir susceptibilidades, sino que las personas comprendan la importancia de que el sistema se retroalimente. Y es justamente en el liderazgo DEI, en que la experiencia reciente en organizaciones de todo el mundo refleja a las claras los beneficios de la aportación de talento e ideas creativas de cualquier persona, que en otro tiempo hubiese sido desestimada por su condición de género, raza y/o religión.
También la otra clave de que la transformación vaya calando tanto en el personal como en la cultura corporativa, como algo cotidiano y habitual al que ya se incorpora en la mente de las personas, como un hábito y una manera de pensar, es la capacidad de influir en los demás que demuestra este tipo de liderazgo, que tiene directa relación con los principios y valores que se sabe tiene el líder, ya que se le respeta y también valora en cuanto a su posición y defensa de determinadas cuestiones.
Es el caso, por ejemplo, cómo encarar mejor los necesarios ajustes que hay que hacer en la organización para que el liderazgo esté en línea tanto con la sostenibilidad como con propiciar una gestión tipo DEI.
Por tanto, ese modelo a seguir no solo impulsa y motiva a los que siguen al líder, sino que está generando un valor social (para la organización en su conjunto) que pasa a convertirse en otro de los importantes activos que tiene: una inercia organizacional (el comportamiento de la empresa en su conjunto) integrante de la nueva cultura corporativa (fijar claramente las líneas de actuación y las rojas que no pueden cruzarse), especialmente porque se establecen claramente las normas éticas y de conducta para todo tipo de acciones. Y siempre hay que tener en cuenta que los intereses personales de todos los integrantes de esa empresa, serán atendidos prioritariamente por el líder transformacional, como los referidos a los procesos de formación y capacitación, para garantizar que cada persona pueda hacer carrera y experimentar un crecimiento en el futuro.
Cuando los comportamientos morales y éticos desde el liderazgo se transmiten como algo normal y cotidiano, se gana por partida doble ya que el personal gracias a haberse establecido niveles más altos de dichas conductas, también termina absorbiendo esos principios y valores que van a conformar una determinada ética de trabajo.
2º) Comprender las necesidades de los empleados
Las personas, haciendo una síntesis importante, tienen dos tipos de necesidades: las personales y las que su función y responsabilidad le demandan. Desde un liderazgo transformacional, al ser más compasivo con los empleados, facilita que se puedan tener determinadas consideraciones con aquellos, en función de las circunstancias y necesidades de cada caso. Esto ayuda no solo a mejorar las relaciones interpersonales, sino que construye sólidas relaciones entre jefes y empelados de cara al futuro.
3º) Desarrollo personal y estímulo intelectual
Cada vez que el líder apoya y potencia la innovación tecnológica, va a tener que recurrir a los empleados que estén en condiciones de moverse con agilidad en el terreno del pensamiento creativo y de la resolución de problemas. Ambas son habilidades muy valoradas, y desde ya que forman en un alto porcentaje el mayor o menor talento de una persona.
Cuando nos referimos a estímulo intelectual, es obvio que va más allá de la formación y capacitación que son piezas claves para retener el talento: nos referimos a compartir la información y hacerles partícipes en el proceso de gestión del conocimiento, lo que les hará que se sientan reconocidos de la contribución que estén haciendo al capital intelectual de la compañía.
Cuánto más información se comparta, que a su vez dependerá de una transparente y directa comunicación interna, se está construyendo un entorno organizacional de tipo colaborativo, en el que se generan nuevas ideas a partir de las que se van conociendo y compartiendo.
Es obvio que se aceptan opiniones y críticas, no se tiene temor a represalias por decir lo que se piensa, y lo más importante, es que los miembros de los equipos y/o departamentos gracias a este tipo de liderazgo, desarrollan una capacidad analítica de pensamiento y están en condiciones de tomar decisiones autónomas (empoderamiento).
Implementar un proceso de transformación siguiendo estas pautas, amplía las capacidades no solo de mayor precisión y capacidad de respuesta en el proceso de toma de decisiones, sino que gracias a la manera en cómo se está liderando la transformación de la organización gracias a este líder transformacional, lo que se ha logrado es ampliar las perspectivas de miras, tanto hacia dentro como hacia el entorno. Amplitud de miras, mejor comprensión de la realidad, además de una solidificación de la motivación, compromiso y por supuesto, orgullo de pertenencia.
4º) Todo proceso de transformación requiere una dosis de inspiración y motivación
No habrá jamás ni inspiración ni motivación si el personal entiende que el líder transformacional no está siendo honesto en cuanto a la comunicación. Que no se explica con detalle el real alcance de lo que se está transformando. Comprender lo que se hace es algo elemental, pero si se comprende, pero no se cree en ello, se va directo al fracaso.
Inspirar implica transmitir confianza y que el líder es honesto y que es íntegro. La integridad de una persona es fundamental para construir relaciones interpersonales sanas, más cuando está en posición de liderazgo. La integridad está por encima de la inteligencia y capacidades técnicas que se le supone al líder por trayectoria y experiencia, pero justamente es la que le permite ser auténtico.
No puede un líder transmitir una visión de futuro cuando por más que demuestre optimismo no transmite ese sentimiento que el personal percibe de integridad y autenticidad.
Acciones que implementan los líderes transformacionales
Liderar el cambio transformacional implica ayudar a la organización a:
– Que trascienda en su posicionamiento.
De cómo se construye el presente por las decisiones que se toman se estará garantizando el futuro, lo que ha hecho que, si bien el mercado ofrece una amplia gama de opciones y alternativas, las organizaciones se enfrenten al desafío de no limitarse únicamente a ofrecer sus productos o servicios de alta calidad, sino en cómo estos se distinguen y se sitúan en la mente de los consumidores. De ahí lo de transcender. Ir más allá de un objetivo concreto de hoy en cuanto a resultados, asegurando las acciones futuras, especialmente creando un valor y reconocimiento de marca.
El corto plazo de una acción de marketing y ventas, tiene que hacerse de manera que también vean los consumidores una visión de futuro de la marca, que apuesta por la adaptación a las exigencias de un nuevo tiempo, a que la posición en el mercado se sostenga por números positivos y también por la positividad en cuanto a la otra posición, la de conducta, responsabilidad social corporativa, compromiso con el medio ambiente, liderazgo DEI y cualquier otra contribución que la empresa haga conocer a su clientela y a la sociedad en general, que demuestre que aquellos comportamientos morales y éticos forman parte real de su cultura y que son inseparables de su valor como marca.
Hay sobrados ejemplos en los últimos años, de cómo una acción desafortunada de alguna empresa de la lista Forbes 500 de las más importantes corporaciones del mundo, ha visto un impacto negativo en la cotización de sus acciones, que le han obligado a tomar medidas correctivas inmediatas y comunicarlo por todos los canales disponibles.
– Mejorar en su desempeño, lo que implica su eficiencia operativa.
Si alguna persona cree aún que la adecuación de las conductas empresariales en el sentido que le estamos dando, son un lastre para los beneficios del ejercicio, no solo se equivoca, sino que como hemos dicho al inicio, no ha comprendido el alcance de la transformación que está haciendo el liderazgo transformacional.
La eficiencia operativa se mide en resultados concretos, de los cuales hay elementos materiales concretos, como gestión de costes, logística, asignación de recursos financieros, disponibilidad de mano de obra especializada, calidad de los insumos, etc., sino también en aquellos elementos intangibles constitutivos de una nueva forma de entender la gestión empresarial. Y lo que sí pueden tener seguro es que el capital intelectual tiene un altísimo componente inmaterial que valora todos estos cambios de mentalidad, cultura corporativa, así como la demostrada capacidad (el talento colectivo) de una organización para que los inversores, accionistas y terceros ajenos a la misma, vean su trascendencia en el mercado gracias a un posicionamiento avanzado, que significa contemplar hechos que no han ocurrido, pero que hay que tenerlos en cuenta en el presente para que cuando sucedan, lo hagan en línea con los objetivos de la organización.
– Ampliar y potenciar sus capacidades actuales.
Esta manera de comprender el ejercicio del liderazgo transformacional, es el que permite construir un triángulo con tres puntos de apoyo:
- Pensamiento crítico y visión de futuro.
- Capacidad para la resolución de problemas complejos.
- Velocidad y capacidad de respuesta a través del proceso de toma de decisiones.
Los líderes transformacionales deben pensar profundamente y gestionar sus emociones en situaciones intensas, y enseñar a sus equipos y personas también a gestionar sus emociones, mientras las partes interesadas, especialmente las externas a la organización esperan ver resultados, el liderazgo transformacional espera ver los beneficios personales y un sentimiento de satisfacción que alimenta el compromiso con la dirección.
Hay una expresión muy habitual en la doctrina anglosajona que dice que hay que estar “at the top of the business and in the business” (en la cima del negocio y en el negocio), que significa estar al mismo tiempo atentos a los detalles como distantes y ser capaces de adoptar una perspectiva más amplia mientras, se vuelven a revisar y analizar todos aquellos detalles cuando sea necesario.
Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever, afirmaba “Tienes que poder tener un enorme apetito por los detalles para impulsar ese sentido de urgencia, para hacer que ese propósito cobre vida a través de la narración. Entonces es necesario tener ese panorama más amplio… estando continuamente unos pasos por delante, en términos de estos cambios sistémicos”.
Sin duda, la transformación del liderazgo transformacional es de tipo sistémico, hacia dentro de la organización y hacia fuera, impactando cada vez con mayor celeridad y profundidad en el entorno. Cuando el mercado ve que las acciones emprendidas por una organización no están bien dirigidas en cuanto a esta transformación que la sociedad exige, terminan castigándola.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
