La ‘Talentocracia’ está de moda. La sostenibilidad de cualquier entidad depende de su talento interno. Por ello, ha muerto la estrategia de ‘acaparar’ recursos: humanos, técnicos, financieros, marca, producto, tecnología… Ahora se trata de ‘desarrollar’ a los profesionales que integran la organización. Para ello, se potencia la captación de talento, su formación, su desarrollo… y la creación de una cultura de empresa que genere organizaciones transversales, amigables, inteligentes, felices, justas, motivadoras y que generen atracción de talento.
Tom Haak nos ilustró el pasado lunes 28 de enero sobre cuáles son las diez tendencias en la gestión del talento para 2019. Tom Haak es el fundador y director de The HR Trend Institute. Antes de fundar el HR Trend Institute en 2014 ocupó altos cargos en recursos humanos en empresas como Arcadis, Aon, KPMG y Philips. En HR Trend Institute detecta, sigue y fomenta el uso inteligente y creativo de las tendencias en el campo de las personas y las organizaciones.
Es ilustrativo lo que se está produciendo en el mercado del talento y Tom Haak lo relata el noviembre pasado cuando afirma que “tuve una discusión con un equipo de profesionales de recursos humanos de Deutsche Telekom, sobre el futuro de la gestión del talento”. A continuación hace una auténtica disección de la problemática en tiempo real y con una profundidad poco habitual.
Los autores comprendemos su posición desde el punto de vista práctico; pero no deja de ser una pieza interesante para revitalizar y actualizar la doctrina sobre la gestión del talento.
Haak nos describe que en dicha reunión debatieron y analizaron las tendencias más importantes de la gestión de talento en el futuro inmediato.
En su primer punto de observación señala la importancia de renovar el proceso de gestión del talento. Para ello hace una descripción de la presentación de un líder de Philips Electronics: “Comenzó su presentación con una visión general del proceso de gestión del talento. Un claro perfil de líder. Evaluación por competencias. Destacado talento superior. Desarrollo estandarizado. Trayectorias profesionales prescritas”. Y narra la pregunta que ese líder hizo a los asistentes: “¿A quién le gustaría tener un proceso así?“. Destaca que muchos participantes levantaron la mano. Pero siguió con su presentación sorprendiendo al auditorio: “En Philips este proceso ya lo hemos matado en 2011 porque no funcionó”.
¿Cuál era la razón de ese fracaso declarado? Que en los últimos años Philips renovó su enfoque de gestión del talento haciéndolo mucho más orientado a los negocios, más flexible y más personalizado.
Según Haak otras organizaciones punteras han hecho lo mismo porque los procesos tradicionales de gestión del talento, y la gestión de la sucesión cuestan mucho tiempo y esfuerzo, pero sus resultados son generalmente deficientes.
En el segundo punto de importancia debatido hace referencia a cómo debe gestionarse el talento desde el análisis, lo que el considera que debe estar basado en la evidencia. La razón de peso es que cuando se hace un análisis serio sobre el talento se puede esperar una gestión eficaz del mismo.
Es oportuna su reflexión de que “desafortunadamente a menudo, los perfiles de liderazgo y talento se basan más en la sensatez y en las opiniones de la administración que en el análisis sólido y la evidencia científica”. Esto coincide en la tendencia que hemos analizado en el número anterior de ECOFIN News en el artículo de management sobre Data Leadership.
Es interesante saber cuáles son las preguntas que debemos formularnos para ir en esta línea convergente de buenos datos en la toma de decisiones: ¿qué es el buen rendimiento? O también, ¿podemos encontrar características de personalidad que sean prueba de futuro?
La inversión en formación y en capacidad de análisis del personal será un aprendizaje colectivo de gran utilizad para las organizaciones.
Uno de los aspectos centrales de su análisis es una posición sobre las organizaciones que están ancladas en el pasado. Haak sostiene que cuando el personal de recursos humanos le pregunta a la alta dirección cuáles deberían ser las prioridades de su área siempre surgen tópicos como mejorar la gestión del talento o hacen referencia a la fuerza laboral del futuro.
La crítica que hace Haak es que bajo esta filosofía, el departamento de recursos humanos se mantendrá ocupado por un tiempo y la dirección puede continuar dirigiendo el negocio. Hay una respuesta que queda en el aire a la siguiente pregunta: ¿Realmente encuentran importante la gestión del talento? Porque lo que sucede en la gran mayoría de empresas es que la gestión del talento tiende a centrarse en el futuro y casi nunca se considera urgente. Este es el punto crucial del análisis de Haak que reviste en nuestra opinión un valor fundamental.
Cuando se acciona en materia de management y/o leadership se hace por dos motivos principales: porque se considera que lo que se ha decidido hacer es la medida adecuada y porque se considera importante para la gestión global de la organización. Se confunden economías financieras con las auténticas economías internas que juegan un rol vital en el medio plazo.
Haak advierte de esta dicotomía entre la alta dirección que va detrás de los negocios y recursos humanos que está pensando en el futuro del talento y no en lo que el talento debe aportar hoy. No se está planteando la necesidad de accionar porque la oportunidad es hoy.
Conectar la gestión del talento a los problemas urgentes de hoy ayuda enormemente a aumentar el impacto. Nos referimos al impacto del valor añadido de más inteligencia corporativa que emana de equipos y nuevos líderes potenciales en el entorno actual.
La dirección tiene una tendencia a evitar enfrentarse hoy con los problemas urgentes de la gestión del talento. Esto está corroborado por la reunión a la que Haak hace referencia en la que los expertos eran de suficiente entidad como para que nos preocupemos por la rémora en las organizaciones.
Supongamos que en un departamento o en un equipo de una organización uno de los miembros no está dando el rendimiento que se espera de él o ella. Esa persona está bloqueando la oportunidad para otros miembros de su equipo de otras áreas de la organización lo que siempre hemos considerado desde esta tribuna como los jóvenes líderes potenciales.
Eliminar y reemplazar los bloqueadores hoy mismo puede ser muy efectivo y liberador de potencial sin esperar al día de mañana.
La importancia de imprimir más ritmo
Es evidente que en la reunión referida por Haak se abordó lo referente a la lentitud del proceso tradicional de gestión del talento. Se produce en gran parte debido a que el departamento de recursos humanos en sus conversaciones con los mandos intermedios y directores de departamento se preguntan sobre el talento en sus unidades. Lo que no sólo imprime retraso al proceso, sino que lo convierte en subjetivo, porque los resultados tienen un carácter sesgado por la percepción que dichos responsables tengan de cada una de las diferentes personas a su cargo.
Esto lleva a otra de las posiciones interesantes que Haak dice deben producirse en 2019, siendo una de las más destacadas la de la transparencia. Los expertos señalan que “la gestión del talento está pasando lentamente de un proceso secreto a un proceso transparente. Los procesos de arriba hacia abajo tienden a ser más secretos. Publicar abiertamente oportunidades y pedirles a los empleados que presenten una solicitud si están interesados puede resultar en candidatos interesantes, que no se hubiesen considerado si sólo se hubiera visto su lista de mayor potencial”. Es un camino para romper con la subjetividad de los mandos intermedios.
Un mayor alcance de la gestión del talento
Haak también focaliza un aspecto sustancial del problema de la gestión del talento reconociendo que finalmente algunas organizaciones han advertido el alcance que le damos al concepto de gestión del talento. Es claro que con la innovación tecnológica constante las fronteras en las tareas que se llevan a cabo en las diferentes funciones que se realizan en una organización van quedando difuminadas. A pesar de este impacto la propia gestión del talento sigue teniendo un enfoque muy limitado.
Quizás deberíamos decir que está demasiado centrado en los talentos internos cuando en gran cantidad de situaciones es mejor desarrollar y promover el talento interno.
Surge otra dicotomía tradicional entre talento interno y externo que se refiere al rendimiento y cómo se están estableciendo los objetivos. ¿O no será que el propio proceso tradicional de gestión del talento está sometido a demasiados objetivos?
Haak demuestra que lo que se está viendo en las organizaciones es que están dividiendo el proceso al menos en dos partes. “El despliegue de estrategia y establecimiento de objetivos y apoyar el desarrollo personal”.
La pregunta clave para la segunda parte es: ¿Cómo podemos ayudar a las personas a mejorar? Se piensa que los supervisores directos también deben asumir la responsabilidad del entrenamiento en el desarrollo y capacitación del personal. No muchos jefes y mandos intermedios son buenos capacitadores y formadores por lo que esto hace que las cosas no funcionen bien.
Haak piensa que hasta el presente, recursos humanos seguía dos enfoques muy claros: un entrenamiento de coaching para todos los managers y un proceso de gestión del rendimiento que obliga a los directores y mandos intermedios a planificar y grabar conversaciones de coaching.
Las calificaciones de desempeño a menudo no se basan en el desempeño real sino en el juicio subjetivo de los jefes. Predecir el potencial de alguien es muy difícil, si no imposible.
La novedad de la personalización
Históricamente el departamento de recursos humanos se ha centrado en la estandarización. No está siendo fácil hacer el cambio a un enfoque donde las necesidades individuales, los deseos y las capacidades de los candidatos y empleados, sean el real punto de partida y no un valor teórico importante.
La gestión del talento también ha sufrido la imparable necesidad de estandarizarse. Los perfiles de alto potencial, las trayectorias profesionales, los programas de capacitación y el entrenamiento a menudo están diseñados para el grupo y no para cada una de las personas.
Personalizar no es sólo beneficioso sino que permite identificar mejor la adecuación de las soluciones en función de experiencias y capacidades. El enfoque más personalizado toma en cuenta los deseos y capacidades de los individuos. Pero algo más novedoso aún: pueden ser el punto de partida para agregar algo nuevo porque siempre nos apasiona ver perspectivas diferentes.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
