¿Estamos ya convencidos a esta altura del partido de que el éxito del liderazgo efectivo hay que medirlo en base al éxito de las personas y no solo en resultados? Pareciera ser que no… o, al menos, persisten, incluso en la clase directiva, algunas dudas al respecto.
Una medida del liderazgo es la manera en que fomenta el legado de nuevos líderes
Hemos sostenido en ocasiones anteriores que el uso tan frecuente del término liderazgo ha producido un desgaste en lo que realmente significa. Lo que nosotros hemos definido como “el alcance del liderazgo”. Una prueba irrefutable es cuando se piensa en el resultado de una decisión tomada y la correspondiente acción implementada, que, incluso habiendo salido todo razonablemente bien, empiezan a surgir dudas sobre quiénes son los responsables del éxito y cómo se distribuye de manera equitativa. Sabemos que, como suele decirse coloquialmente, “el éxito tiene varios padres y el fracaso es huérfano”.
En primer lugar, hay que levantar la mirada y ser capaces de observar que el liderazgo va más allá de ostentar un título o autoridad, ya que uno de sus objetivos estratégicos tiene que ver con la capacidad de formar y desarrollar nuevos líderes. Y este es un punto crítico: es la voluntad de formar a personas y equipos, de democratizar las oportunidades de disponibilidad del conocimiento y que todos estén en la misma línea de salida para el crecimiento personal. Eso sí: no creas que las organizaciones ejercen la democracia, solo se están esforzando en los últimos años en dar igualdad de oportunidades, en que el liderazgo sea una herramienta fundamental para abrazar el éxito, no para regodeo del líder, sino para la recompensa de todo un equipo y/o personal de una empresa que se han comprometido e identificado con la dirección.
Las evidencias son muy claras: en las organizaciones en que los líderes de diversas áreas se empecinan en empoderar a otros para que asuman ese rol (líderes en potencia), ahí está la capacidad de quién ejerce el liderazgo de terminar siendo, y que se le reconozca, como un auténtico líder efectivo. Todo ciclo continuo en el que prevalece el desarrollo del liderazgo está definiendo a los líderes que se consideran eficaces y a las organizaciones que son prósperas.
Comprendiendo el liderazgo
En esencia, el liderazgo consiste en la capacidad que un mando intermedio tiene, desde ya que líder de la organización, en influir y guiar a otros hacia objetivos compartidos. Pero no solo servir de guía, sino hacer comprender que esta es la dirección adecuada. Cuando las personas y/o equipos comprenden en todo su alcance cuál es ese camino y simultáneamente, cuál debe ser su compromiso como integrantes de determinados proyectos, departamentos, responsabilidades, etc., entonces la influencia del líder trasciende el éxito individual generando un efecto dominó con una capacidad de empoderar a los demás. Este fenómeno hace que los líderes en su afán de que el éxito sea de todos, prioricen el crecimiento de los miembros de su equipo, fomentando un entorno que a su vez se convierte en un ciclo virtuoso de buen liderazgo.
Por tanto, cualquier líder efectivo en una organización de tamaño medio reconoce sin dubitación alguna que su éxito no es de él, sino de una serie de personas, incluso de diferentes equipos y/o departamentos, desde el momento en que sea capaz de ejercer influencia en los demás, por lo que los logros dejarán de ser personales y aflorará la inestimable expresión de “rendimiento del equipo” o que este último trimestre “nuestro performance” ha superado ampliamente las expectativas.
Este tipo de afirmaciones están soportadas por evidencia empírica que nos indican que las empresas con sólidos programas de mentoría, reportan un aumento del orden del 25 % en la satisfacción de los empleados. ¿Qué es lo que sucede entonces para esta sustancial mejora? Que cuando desde la dirección se está dotando a otras personas que ya van ocupando posiciones con responsabilidades de tomas de decisiones y mando de personal, de habilidades esenciales de liderazgo, estas nuevas funciones están asegurando a la dirección, a la junta directiva y al consejo de administración, que el legado originalmente encauzado desde la posición de CEO con respaldo de la junta, es uno que perdurará.
Es que se ha logrado que ya se ponga de manifiesto en una serie de detalles (decisiones, implementación de acciones, etc.), que hay una capacidad potencial ya demostrada que habilita a mantener los niveles de eficiencia operativa a los que la empresa está acostumbrada. Que se han cuidado no solo los pasos instrumentales (normas, procedimientos, etc.), sino que se ha enseñado y capacitado cuándo, cómo y por qué hay que dar respuesta a determinadas situaciones, muchas de las cuales entran de lleno en el nuevo escenario de empoderamiento que parte del personal va asumiendo.
Por tanto, nadie duda “a esta altura de los acontecimientos” el grado de importancia que adquiere la formación y capacitación para desarrollar futuros líderes. Se convierte en un activo que habrá que cuidar y que será fundamental para el éxito y la longevidad de una organización. Sin legados en el liderazgo se está coartando el ciclo de crecimiento empresarial, desde el momento que las corporaciones más sólidas y con marcas de gran valor, han prosperado y están en condiciones de seguir haciéndolo, gracias a haber continuado y protegido su ciclo continuo de crecimiento del liderazgo.
La mentoría de sucesores ofrece múltiples beneficios
Las organizaciones con una clara planificación de liderazgo garantizan que, cuando un líder se marcha, otro esté preparado para tomar el relevo. Esta transición fluida mantiene la estabilidad de la organización y que permanezca alineada con sus valores fundamentales. Pero como siempre suele suceder, cuando las cosas están bien planificadas y ejecutadas, se multiplican los beneficios, tanto económicos como estratégicos. Esto significa, que habrá más diversidad de opiniones (pensamiento), que no se le teme al pensamiento crítico, y que la incorporación de nuevos líderes aportarán nuevas perspectivas. Un estudio de Harvard Business Review reveló que los equipos diversos toman mejores decisiones el 87 % de las veces. Esta diversidad fomenta la cultura e impulsa la innovación.
Pero no queda solo en motivación el impacto de la diversidad, ya que se genera una mayor moral y compromiso cuando los miembros del equipo ven oportunidades de ascenso, lo que a su vez mejora su nivel individual de motivación, habiéndose probado en los últimos años que cuando se incrementa el nivel de compromiso se suele traducir en un incremento de la productividad en torno a un 20 a 25% dependiendo de aspectos muy particulares de esa organización. El beneficio termina siendo para todos, de la cúspide a la base. Y también es evidente que cuando la motivación es fuerte, las personas que están en posiciones de liderazgo tienden a adaptarse con mayor facilidad al cambio, haciendo que toda la organización sea adaptativa, pudiéndose enfrentar los desafíos con mayor seguridad, y muy especialmente en tiempos turbulentos, asegurando que la estructura orgánica y funcional se mantenga ágil y receptiva.
Identificación de líderes potenciales
No todas las personas tienen las mismas cualidades, y, aun siendo similares las formaciones y capacitaciones adquiridas, la manera en que reaccionan y/o se “ponen bajo la piel” de su nueva función de liderazgo es muy diferente. Son muchas las personas que finalmente no lo logran y tienen que volver a funciones anteriores o, para no perder posición ni capacidad remunerativa, son destinados a otros puestos.
Cada individuo, en términos generales, tiene una inclinación natural diferente frente al liderazgo, no tanto en cuanto al seguimiento de su líder natural, como cuando se supone que él/ella tiene que ejercer esa nueva función. De ahí la importancia de que los CEO y demás mandos intermedios estén siempre sensibles a ese reconocimiento de cuáles son en las diferentes áreas los nuevos líderes potenciales. Este reconocimiento es un primer paso que buscará algunas características comunes, tales como, cuál es la visión del candidato, y cómo se ha comportado, por ejemplo, respecto a la manera que ha tenido de compartir la visión de su líder natural que ahora le está promocionando.
Además, siempre hay que considerar que cuando los candidatos a nuevas posiciones de líderes han tenido auténticos maestros de la asignatura, de esos jefes que siempre inspiraban a sus equipos a alcanzar metas ambiciosas articulando visiones amplias, su capacidad de adaptación y flexibilidad les dará ventaja sobre otras personas, porque ya lo han experimentado de cerca ese liderazgo efectivo despersonalizado en el que había casi “una razón de estado” para compartir logros, éxitos y asumir fracasos.
Aspectos que tienen que ver con los valores de las personas, tales como la integridad, son esenciales para que una persona sea elegida, sumadas a otras cualidades como la empatía, que facilita muchísimo cómo se comprenden tanto los puntos fuertes como débiles de los integrantes de sus equipos, de manera de estar en mejores condiciones de brindarles apoyo y motivación de manera efectiva, mejorando la dinámica general del equipo.
Las investigaciones recientes en materia de adaptabilidad a circunstancias permanentemente cambiantes y que exigen dosis especiales de habilidades blandas, éstas, sin integridad se desbaratan como un azucarillo en un café. La integridad impulsa el grado de confianza que se tenga en el líder, pero es que además se corresponde con la capacidad que demostrará la persona en su nueva función para también ejercer esa influencia de los valores que la organización quiere hacer que se mantengan y siempre formen parte de la operatoria normal. Por lo que, cuando se inculca esta rigurosa forma de proceder, los estudios han demostrado que los líderes íntegros mejoran la cohesión del equipo.
Midiendo el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo
El desarrollo del liderazgo no es un concepto teórico, sino un auténtico imperativo estratégico. ¿En qué nos basamos para tal afirmación? Siempre debe suceder que la visión del líder y la que está transmitiendo a todo el personal, es la que se termina convirtiendo en beneficios (resultados tangibles). Cuando el líder guía a personas y equipos de manera efectiva a pesar que están atravesando zonas de incertidumbre, está logrando simultáneamente que haya una alineación con las decisiones tomadas, porque se le ha inspirado en la motivación, logrando entonces que se reduzca esa resistencia natural al cambio organizacional, creando una ventaja competitiva sostenible a medio y largo plazo.
Por tanto, si este desarrollo del liderazgo se ha considerado durante mucho tiempo un imperativo estratégico, medir su éxito sigue siendo uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones. Liderar se trata también de una muy sutil manera de que se conecten ideas, pensamientos y formas de hacer las cosas: existe siempre una relación entre el aprendizaje y el comportamiento, y entre éste con los resultados empresariales.
Según el Estudio Global de Desarrollo de Liderazgo de 2024 de Harvard Business Publishing, los programas de mayor impacto fueron aquellos explícitamente vinculados a objetivos de transformación empresarial, como el crecimiento, la madurez digital o la agilidad de la fuerza laboral. Cuando el aprendizaje se alinea con la estrategia, la medición se vuelve más intuitiva: no solo se pregunta qué aprendieron las personas, sino por qué fue importante.
El cambio de comportamiento lleva tiempo, y la medición también
Los avances en la psicología organizacional en la última década, nos ha evidenciado que cualquier cambio de comportamiento no es algo que se logra de manera instantánea, sino que es un proceso complejo. Está demostrado que un nuevo hábito puede tardar desde unas semanas hasta varios meses en consolidarse. Por tanto, medir su progreso requiere tiempo y contar con las herramientas adecuadas, además de un monitoreo constante. Para entender y medir este proceso, es útil conocer las diferentes fases por las que pasa una persona, o sea las etapas del cambio de comportamiento.
- Una primera fase en la que la persona no reconoce que se enfrenta a un problema, porque no es consciente de ello y menos de que necesita un cambio
- Una segunda en la que sí reconoce cuál es su problema, pero aún no es capaz de tomar una decisión al respecto.
- Una tercera fase en la que empieza a hacer planes para afrontar el cambio y da unos primeros pasos.
- La cuarta en la que se pasa a la acción, cambiando la conducta de manera activa.
- Posteriormente, la persona trabaja para sostener el nuevo comportamiento y evitar recaídas.
Siempre hemos sostenido junto a la mayoría de la doctrina, que el liderazgo no se desarrolla en un día. En realidad, incluso como ejercicio intelectual, esta pretensión está un poco demodé. Está más que probado que las experiencias de aprendizaje más impactantes requieren tiempo para reflejarse en los hábitos diarios y la toma de decisiones. Es un proceso diario que requiere práctica constante, con la finalidad de integrar el aprendizaje en hábitos y decisiones, de manera tal que sea capaz de transformar las grandes ideas en pequeñas acciones diarias.
Por eso es fundamental establecer puntos de control de medición mucho después de que finalice el programa formal: a los 3, 6 o incluso 12 meses.
Un reciente informe de DDI Global Leadership Forecast que es el mayor y más antiguo estudio global sobre el estado y las tendencias del liderazgo corporativo, elaborado por la consultora internacional DDI (Development Dimensions International), reveló que, si bien casi el 80 % de los líderes de RRHH consideran que el cambio de comportamiento es la métrica de éxito más importante, solo el 18 % se sentía seguro de su capacidad para medirlo. Esta brecha sugiere una oportunidad: las organizaciones que incorporan seguimientos estructurados —ya sea mediante coaching, herramientas de reflexión o reuniones con los gerentes— pueden aumentar significativamente el impacto del programa a largo plazo.
El impacto del liderazgo efectivo en los equipos
Nadie duda que el crecimiento individual es importante, y menos aún que un liderazgo sólido se manifiesta con mayor claridad en las personas y los equipos a los que influyen los líderes. La influencia impacta de lleno en el rendimiento de personas y equipos. De ahí que sea natural que desde la dirección vayan surgiendo nuevas preguntas tales como: ¿están mejorando los índices de compromiso con los gerentes recién capacitados?, o también ¿está disminuyendo la rotación de personal? No menos importante es la siguiente: ¿están los subordinados directos mejor preparados para asumir roles de liderazgo?
¿Cómo puede un líder medir su propio éxito?
Como líderes, estamos tan acostumbrados a medir el éxito de nuestros equipos, productos y la organización en su conjunto, aunque medir nuestro propio éxito en el ejercicio de nuestro liderazgo puede resultar difícil. Es que una cosa es conocer cuál es nuestro rol como líderes, pero otra muy distinta es tener la capacidad de implementar ese conocimiento y recibir un feedback que sea cuantificable sobre nuestra eficacia.
Pensando en cuál es la estrategia actual que considere el medio y largo plazo
En ocasiones anteriores hemos distinguido cuáles han sido en las últimas dos décadas, esos cambios fundamentales en la visión del liderazgo sobre los plazos. Una cosa es cuando el tiempo de los ciclos económicos a finales de los 90 los comparamos con los del presente. En la actualidad son más cortos, con frecuencia erráticos y sensibles a factores globales, en contraste con la época de crecimiento estable de los 90 con baja inflación y relativa paz comercial. En el presente se caracterizan por una fuerte volatilidad impulsada por choques imprevistos como pandemias, crisis energéticas y tensiones geopolíticas.
De ahí que el líder efectivo tiene que actuar simultáneamente en dos dimensiones que no puede perder de vista ni un minuto: establecer los mecanismos para que se cumplan los objetivos a corto plazo, mientras desarrollan la capacidad y las competencias a largo plazo. Esta manera de proceder ya exige una constante revisión de cuál es la visión en cada momento, porque cuando se está en una dirección hacia una meta mayor en el medio plazo, la forma en cómo estructuramos operativamente y en cuanto a la planificación estratégica el presente, tendrá más o menos efectos en el día de mañana. Hay que asumir que el día de hoy nos condiciona el futuro, así de simple.
Hay que tener en cuenta que cuando se mira hacia delante es tan importante que cuando miramos también hacia atrás, porque en nuestra “flecha del tiempo particular” en función de las circunstancias que esté atravesando la organización, cuando se mira hacia adelante ayuda a poner el presente en perspectiva, y el espejo retrovisor nos advierte de cuáles han sido las decisiones y acciones que asumen valor hoy para fortificar los valores actuales y futuros. O sea que preguntas tales como ¿cuáles han sido los impactos que hemos tenido?, o ¿cuál es el legado que dejamos?, o más simple aún: ¿hemos logrado lo que nos habíamos propuesto?, todas ellas son muy válidas y necesarias.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
