En el ámbito del liderazgo se sigue intentando encontrar la definición ideal que explique de manera clara qué se entiende por liderazgo. Pero, ¿existe un único liderazgo? No siempre se logra satisfacer las exigencias de académicos, tratadistas y expertos.
Pues bien, justamente hoy damos réplica a tres de los más destacados autores y consultores en materia de liderazgo: Claudio Feser, Michael Rennie y Nicolai Chen Nielsen, cuya obra Leadership at Scale (Liderazgo a escala) es la que da el título a nuestra aportación de hoy, teniendo el argumento central la preocupación no sólo de cuál debería ser la mejor definición del término liderazgo, sino de poner en contexto cuál es hoy la realidad cambiante y transformadora que el liderazgo está sufriendo y al mismo tiempo impactando en organizaciones públicas, privadas e incluso gobiernos.
Hemos iniciado la segunda década del siglo XXI y las sensaciones que nos invaden es que no por repetirlo una y otra vez, la velocidad de aceleración de los acontecimientos es cada vez mayor. Los saltos cualitativos de la innovación tecnológica se nos hacen, con frecuencia, difíciles de asimilar en una primera instancia.
Por ello, en aras de ese reposo y capacidad de reflexión que en los tiempos que corren no abunda, queremos hoy darle a nuestros lectores/as algunas pinceladas que les provocarán ganas (nuestro propósito) de sumergirse en una lectura más que recomendable, necesaria.
Empecemos por los autores:
Claudio Fesser
Claudio Feser
Claudio es socio principal y cofundador de McKinsey’s Leadership Development Practice (Práctica de Desarrollo de Liderazgo de McKinsey). Es un asesor de confianza para los CEO y la alta dirección en temas de estrategia, organización y liderazgo. Es autor frecuente de artículos y libros sobre desarrollo de liderazgo, incluidos los innovadores en serie: ‘Empresas que cambian el mundo’ y ‘Cuando la ejecución no es suficiente: descifrar el liderazgo inspirador’.
Michael Rennie
Con sede en la oficina de McKinsey en Dubái, tiene casi treinta años de experiencia en consultoría y es el líder mundial de la Práctica de Organización de McKinsey. Anteriormente dirigió McKinsey en Australia y Nueva Zelanda.
Michael Rennie
El enfoque principal de Michael es trabajar con los mejores equipos y el liderazgo de la compañía para construir organizaciones de alto rendimiento, incluida la conformación de visiones convincentes y el rediseño de procesos y sistemas centrales.
Ha desarrollado enfoques radicales para la transformación organizacional, que integran las dimensiones profundamente personales de la conciencia y el significado con los impulsores externos del rendimiento, incluida la estructura, el proceso y la medición, con resultados significativos.
Nicolai Chen Nielsen
Nicolai Chen Nielsen
Nicolai es el líder de la Academia McKinsey. Asesora a clientes en los sectores público y privado sobre desarrollo de liderazgo, cambio cultural, desarrollo de capacidades y transformaciones ágiles. Le apasiona permitir las transformaciones a nivel individual, organizacional y de país, así como mejorar las capacidades de liderazgo en la organización.
La explicación de por qué surge una determinada obra
Es interesante conocer cuáles fueron los motivos que condujeron a unos autores de la relevancia a los que damos réplica a escribir esta obra. Algunas de las cosas que señalan son:
– Que en materia de liderazgo hay tantas definiciones diferentes de lo que se entiende al mencionar la palabra, que les hace plantear una pregunta clave: ¿Es una mentalidad? ¿Se trata de resultados? Para afirmar, a continuación, que puede ser un poco de ambos.
– Una segunda cuestión, que destacan en cuanto a ese por qué del origen de la obra, es que llegaron a la conclusión, después de años de ejercicio profesional en primeros niveles de actuación, de que el liderazgo es como un “conjunto discreto de comportamientos observables que dependen mucho del contexto; ya que lo que funciona en una organización puede estar muy mal para otra”.
Les recordamos a nuestros seguidores que desde esta tribuna hemos dedicado muchos análisis en profundidad a la relación entorno y liderazgo; porque, si bien se pueden analizar las conductas y características de los líderes en sus tomas de decisiones e implementación de acciones, es evidente que no lo hacen en vacío, como un tubo de ensayo de laboratorio, sino con el nunca estable -más bien, siempre mutable- entorno que todo lo condiciona.
Una idea central
Nos satisface saber que nuestro pensamiento constatable en los años de existencia de nuestras publicaciones de management y liderazgo, está perfectamente alineado en las posiciones doctrinarias de Feser, Rennie y Chen Nielsen.
Especialmente, en una que hemos analizado reiteradamente desde diferentes ángulos y que, desde su punto de vista, expresan así: “También creemos que la comprensión actual sobre el liderazgo es limitante. La gente a menudo cree que las cualidades de liderazgo son innatas, que no se les puede enseñar. Si eso fuera cierto, habría un número finito de líderes. No creemos que ese sea el caso”.
La lógica es aplastante. Pero agregamos nosotros que más demoledor aún es cuando lo analizamos desde el lado del absurdo, de la negatividad. O sea, qué pasaría si solo llegasen a ejercer como líderes los privilegiados por sus excepcionales condiciones innatas.
Desde ya que, en el ámbito de las organizaciones a escala global, no dejan de aparecer, en diferentes latitudes, líderes (especialmente creadores de startups) que revolucionan un determinado sector de la economía porque han podido llevar a la práctica una idea disruptiva. Pero, en los hechos, terminan impactando en la economía en su conjunto.
Esta es la garantía (sin limitaciones) para que la actividad económica que lleva el progreso a las naciones no se paralice por falta de iniciativa, porque el liderazgo en su esencia más primaria es esa condición que la naturaleza humana nos da de curiosidad e impulso transformador.
No hay líder que se precie de serlo si no puede demostrar que es capaz de transformar una cultura corporativa y formar a su personal y equipos en esa capacidad transformadora que tienen que tener las organizaciones altamente competitivas.
Ellos afirman que “además, creemos que es perjudicial para las organizaciones limitar su propio grupo de líderes potenciales. Creemos que las organizaciones pueden y deben construir un cuadro considerable de líderes”. Es lo que siempre venimos sosteniendo en este Foro ECOFIN, sobre la importantísima aportación que van a ir haciendo en los próximos años los que hemos llamado “jóvenes promesas profesionales”.
Ellos sostienen de manera muy clara que son las organizaciones las que tienen en su mano la responsabilidad de crear una masa crítica de líderes, porque es la única manera de superar a sus competidores que, por filosofía o política de ese momento, han decidido no potenciar más que a unos pocos.
Nosotros agregamos que el problema de la expulsión del mercado se debe generalmente a que se ha carecido de liderazgo en toda su extensión: por los viejos líderes que la empresa ya no tenía o por la falta de recambio al no haber potenciado la formación de esos nuevos valores.
¿Cuántos buenos líderes necesita una organización?
La pregunta que ellos formulan queda respondida también por nuestras aportaciones aquí en el Foro ECOFIN, porque hemos sostenido, al tratar la capacitación y formación de nuevos líderes, que el liderazgo como se entiende hoy día no parte de un ejercicio en solitario en la pirámide (estructura que ya no existe en ninguna organización), sino en la extensión que la realidad exige cada día: que haya líderes en todos los niveles, sean departamentos y/o equipos.
Feser, Rennie y Chen Nielsen llegan a decir, que dependiendo de la organización, “podría ser de hasta miles de personas”. Y es el instante en el cual introducen el concepto de “liderazgo a escala”, afirmando que es mucho más que el que ejerce el CEO.
“Se trata de que los líderes de equipo, los jefes de departamento y los jefes de división se conviertan en líderes mejores y más efectivos. Cuando eso sucede, se refleja en la efectividad de la organización en su conjunto. Una organización es simplemente la suma de comportamientos de las personas dentro de ella”.
Personas influyentes
Cuando se refieren a “personas influyentes fundamentales”, es porque creen (estamos al 150% de acuerdo) que se necesita involucrar una importante masa crítica. Eso de que la calidad prevalece sobre la cantidad, aquí no estamos tan seguros, porque cuantos más sean los que estén en condiciones de ejercer en su puesto y con sus responsabilidades y habilidades de liderazgo, más productividad se recogerá como resultado en la empresa como un todo. Aquello de que las partes suman más que el todo, desde esta perspectiva, se hace más que cierto: adquiere un valor axiomático.
Es verificable en toda organización que estas personas influyentes son respetadas por sus colegas y compañeros, independientemente de su título o de la función que desempeñen.
Feser, Rennie y Chen Nielsen, en sus investigaciones, han descubierto que aproximadamente entre el 5 y el 15% de esas personas influyentes en una organización pueden cambiar el liderazgo de esta; o sea, lograr transformaciones positivas que desde ese liderazgo impacte favorablemente en el resto del personal y, por supuesto, en beneficio de los resultados de la empresa.
Feser, Rennie y Chen Nielsen también creen que es un porcentaje suficiente para afectar a la organización en general, lo cual entendemos que, en determinadas circunstancias, con una participación muy baja en porcentaje, pero importantísima la contribución que se supone están haciendo esos influyentes, también se pueden logran cambios sustanciales en la forma de liderar que tiene la empresa.
Comprensión y aprendizaje
Hemos defendido siempre la importancia de la formación en liderazgo. Feser, Rennie y Chen Nielsen están en una línea (coincidente con la nuestra) en referencia a que ninguna organización puede construir algo importante en materia de liderazgo y relaciones interpersonales sin esa comprensión compartida.
De ahí que aboguen por dividir el liderazgo en “un conjunto de comportamientos que son más fáciles y más prácticos de definir que cualquier tipo de características intrínsecas”.
También queremos añadir algo más al pensamiento que Feser, Rennie y Chen Nielsen hacen sobre el impacto que puede tener la capacidad de influencia de un pequeño grupo de líderes.
Si centramos bien el tema en nuestro entorno local, especialmente las pymes, probablemente el valor axiomático que le atribuimos más arriba para organizaciones de una determinada envergadura, no tenga el mismo peso, por las siguientes razones:
- Entre el 85 al 90% del tejido empresarial español es pyme.
- Aún no se ha producido todo el relevo generacional, por lo que en el liderazgo de los que llevaron las riendas hasta hoy, ha pesado demasiado el “esta es la forma como siempre hemos hecho las cosas en la empresa” y afirmaciones similares, que sí son auténticos limitadores para que opere un liderazgo transformador. Pero paciencia, que este llega no solo porque sea un valor distintivo a la hora de lo que significa liderar personas y tomar decisiones: llega por la imperiosa necesidad de gestionar un cambio que con esta filosofía de liderazgo compartido, es mucho mejor para afrontar retos.
- Este liderazgo a escala es en sí mismo un desafío para las nuevas generaciones de líderes que, valga la redundancia, tengan desafíos importantísimos por delante y que no van a actuar como sus predecesores, con esa forma de decir “aquí vale lo que yo digo”, frase casi lapidaria que ha hundido a muchísimas empresas pymes de este país.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
