Una pregunta que siempre se formula a los expertos en coaching organizacional es: “¿En qué consisten las sesiones de coaching para la alta dirección?”
Cuando el coach y su equipo se relacionan con una nueva empresa que ha solicitado sus servicios, lo pertinente es una reunión previa con el equipo de liderazgo para diseñar cómo van a ser las acciones a realizar, tanto en cuanto a la metodología, como a los contenidos.
Es imprescindible que en esta reunión preliminar se definan cosas fundamentales para la empresa, como misión, los valores centrales o la forma de dirigir personas en las que se contribuya a que definan su propósito -porque se les explica claramente cuál es el de la organización, primero respecto de ellos, luego respecto al mercado-.
Trabajar con dos elementos básicos: la historia reciente de la empresa (tomar una perspectiva de dónde se viene) y plantear claramente hacia dónde se va en los próximos dos o tres años (horizonte que exige diseñar lo más ajustado posible los escenarios).
Cuando se entra de lleno en el espacio de la visión futura, es frecuente que nos encontremos, tanto en la reunión previa al día o dos días de coaching, con algún miembro que sea reticente y rechace lo que es posible; por ejemplo, nuevas ideas que se quieran poner en práctica.
Pero es justamente la habilidad de los coaches que utilizan las propias herramientas que brindan estas sesiones, como la discusión y debate abierto de ideas, para revertir opiniones que más que estar fundadas en datos, finalmente el propio interesado reconoce que eran una mera especulación.
A los prejuicios y los tópicos no hay mejor manera de combatirlos que con argumentos. Y en este tipo de encuentros, el coach apelará a aquellos miembros del equipo directivo que están más proclives a la transformación, que comprenden de verdad el cambio que significa una nueva cultura corporativa que es imprescindible implementar para beneficio de todos.
Los que estamos muy acostumbrados a los procesos formativos, sea en universidades o escuelas de negocio, sabemos que la habilidad del formador no es excluir una vez identificada este tipo de personalidad, sino lo contrario. De esta manera, cuando la negatividad es desmontada por datos, experiencias, relatos, etc. que echan luz a una posición, con frecuencia absurda, entonces el que aparentaba ser un escollo e incluso hasta un ‘enemigo’ para el buen desempeño de la jornada, se convierte finalmente en un aliado, porque ha entendido y asimilado el beneficio que para él reporta a nivel individual.
¿Cómo hacer para motivar el cambio de punto de vista?
Hay personas que tienen una visión clara de las cosas. A otras les cuesta mucho comprender hacia dónde se pretende llevar el liderazgo actual de la organización, tanto en lo que respecta al personal, como a la actividad operativa de la propia empresa por los cambios que habrá que realizar.
Aquellas personas que en principio percibimos como que no van a logarlo, debemos sacarlas de ese ‘anclaje’ que es tan nocivo para los equipos, porque contamina al resto de miembros; más si el candidato es un empleado de larga trayectoria y ha sido pieza clave durante años en determinadas funciones y responsabilidades.
La gran pregunta de seguimiento para los líderes a cargo de esos miembros del equipo es: “¿Pueden salvar a estas personas? ¿Deberían intentarlo?”.
Las características de personalidad
Para poder inspirar a los miembros de un equipo no solo hay que tener la voluntad de hacerlo, sino la capacidad de transmisión reflexiva hacia el cambio de actitud, que en una mayoría de situaciones son hábitos inherentes a los principios y valores enquilosados de los cuales no se apartan -este tipo de personalidades- ni un milímetro.
Esta actitud displicente que no aporta valor añadido alguno debe romperse, como decimos, con la enseñanza de un nuevo ángulo de miras, nuevos puntos de vista, nueva perspectiva; todos ellos elementos que están en la mente de las personas, pero opacadas por la lente a través de la cual miran.
Un ejemplo para entender cómo tratar este tipo de situaciones es la de un jefe de equipo con mucha experiencia a sus espaldas que no comprende que lo que lo trajo a él hasta el día de hoy (o sea, lo que condujo a la empresa hasta el presente) es algo muy diferente de lo que tendrá que hacerse en el presente de ahora en adelante para lograr objetivos a largo plazo.
Hay que partir de la base que se necesita más personal capacitado y cualificado. Que se requerirá mucho esfuerzo tanto individual como colectivo; pero, además, que se comprenda que deberá prevalecer la voluntad de ser flexibles tanto hacia el resto de las personas (relaciones interpersonales) como hacia las estrategias y procedimientos que deben aplicarse. Esta actitud compartida es fundamental para el éxito.
Por tanto, el primer escollo contra el cual se enfrenta el coach está en la mente y sujeta por unos principios de los que la persona no se aparta y además se congratula de ello. Superar ese obstáculo mental es el primer paso en el viaje, y algunas personas no pueden hacerlo.
Y esto es así, nos guste o no; muchas veces es imposible cambiar o modificar actitudes de personas con estas características de personalidad, que en la nueva configuración de equipos terminan en dos situaciones posibles: o la adaptación definitiva hacia una nueva cultura corporativa o a la reubicación en otras funciones dentro de la organización, cuando no la salida por la puerta.
La mejor manera para que un líder efectivo ayude a estas personas, es que aprendan a reconocer que el cambio es inevitable. El coach es una pieza clave para que el líder efectivo mueva el engranaje de los mandos intermedios y alta dirección hacia este nuevo paradigma que tienen que asumir, porque no vale el que tenían y en el que creían hasta ayer.
Cuanto antes se comprenda, antes se podrá garantizar que se está emprendiendo el camino de la sostenibilidad futura.
Desde el coaching se proporcionan rápidamente las herramientas que se necesitan para que los miembros de equipos y dirección asistentes a las sesiones incorporen como valor fundamental del cambio, la flexibilidad facilitada por una capacitación hacia los fenómenos transformadores que el entorno provoca a las organizaciones, si estas pretenden seguir compitiendo con una razonable probabilidad de éxito.
No todas las circunstancias son iguales
Cuando una empresa tiene mandos intermedios y miembros de la alta dirección que gestionan 150 millones de euros de ingresos, no es lo mismo que cuando no pasan de la barrera de cuatro millones año. Es cierto que el director comercial, o un director de operaciones, o uno de recursos humanos, tendrá problemas diferentes multiplicados casi en la misma proporción que implica el salto de cifras de una a otra empresa.
Visto desde este ángulo, la respuesta y la actitud en las decisiones que se tomen requerirá de las personas que tienen la responsabilidad de mantener y aun hacer crecer los buenos resultados de ventas, ciertas habilidades y experiencia para lograr márgenes y eficiencias adecuados a esa escala más grande.
Pero incluso en estas situaciones, lo que hemos descrito más arriba se produce en otra dimensión, pero con las mismas posibilidades de hacer fracasar, a lo mejor, la nueva fase de un proyecto que viene siendo exitoso, pero que está exigiendo determinados cambios porque la tecnología así lo determina.
Y el proceso de coaching es básico para ambas situaciones, porque se trata fundamentalmente de enseñar y capacitar en la mejora de las habilidades para liderar sus equipos y departamentos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
