Liderazgo del cambio y la incertidumbre

Todo es nuevo. No hay series históricas. Todos los modelos predictivos fallan. Viajamos a toda velocidad en un mundo en cambio: tecnológico, cultural, social, de trabajo, de ocio y de VIDA en sentido pleno.

Estamos atravesando una época absolutamente extraordinaria. Ninguna disciplina del conocimiento actual queda exenta al tremendo proceso de cambio exponencial que estamos viviendo.

Como parte del núcleo central de esta poderosa transformación que estamos atravesando en 2020, se encuentra el átomo de la discordia y al mismo tiempo el de la oportunidad. Nos referimos al Covid-19.

Un académico emérito como Kotter lo dijo en 1995, en pleno proceso de globalización de los mercados e internacionalización de los negocios, respecto a qué consideraba como cambio en el liderazgo. Lo definía por entonces como sigue: “El cambio requiere la creación de un nuevo sistema, que a su vez siempre exige liderazgo”.

John Paul Kotter es profesor de liderazgo de Konosuke Matsushita y emérito en la Harvard Business School. Es autor y fundador de Kotter International, una empresa de consultoría de gestión con sede en Seattle y Boston.

Es un líder de pensamiento en negocios, liderazgo y cambio.

Siempre es una gran satisfacción poder dar réplica desde esta tribuna a integrantes relevantes de la doctrina.

En el caso de John Kotter, que estableciera el “Modelo de cambio” de 8 pasos (1996), en su libro “Leading Change” (Liderando el cambio), que desarrolló a partir de la investigación de cien organizaciones que atravesaban un proceso de cambio.

Los 8 pasos en el proceso de cambio a que Kotter alude son:

1º) Crear un sentido de urgencia.

2º) Formar poderosas coaliciones de guía.

3º) Desarrollar una visión y una estrategia.

4º) Comunicar la visión.

5º) Eliminar obstáculos y empoderar a los empleados para la acción.

6º) Crear logros a corto plazo.

7º) Consolidar los logros.

8º) Fortalecer el cambio anclándolo en la cultura.

Puede observarse que en este modelo que pretende ser un fiel reflejo de la realidad a la que nos enfrentamos, vamos a ampliar un poco el alcance del mismo:

El concepto Change Leadership explica por qué las mejoras organizacionales exitosas y sostenibles dependen de líderes de cambio efectivos que sepan cómo crear y difundir una visión, superar la resistencia al cambio y manejar los conflictos.

Partiendo de la base que ha sido la gran transformación de la industria en casi todos los sectores, la que nos proporciona ejemplos que ilustran cómo el liderazgo de cambio se ha utilizado con éxito en la industria.

Claro está que ahora la economía digital y la transformación exponencial a la que nos está sometiendo, debe ir un paso más allá en que sólo se le de al liderazgo una participación casi obligada en llevar a cabo dicha transformación en los últimos diez años.

Por ello, si bien suscribimos el modelo de Kotter, deberíamos actualizarlo partiendo de una nueva descripción general de la técnica directiva que nos lleve a cambiar y/o ampliar, cuando quepa, la definición de liderazgo.

“El liderazgo en el cambio es la capacidad de influir y entusiasmar a otros mediante la defensa personal, la visión y el impulso, y acceder a recursos para construir una plataforma sólida para el cambio” (Higgs y Rowland, 2000).

Lo dicen en el inicio de este siglo XXI pero vemos que se adecua perfectamente para poder gestionar crisis como la del coronavirus, por ejemplo, cuando dicen Higgs y Rowland “acceder a recursos para construir una plataforma para el cambio”.

Sin duda, responden a los tres primeros pasos del modelo de Kotter:

1º) Crear un sentido de urgencia.

2º) Formar poderosas coaliciones de guía.

3º) Desarrollar una visión y una estrategia.

Porque ahora mismo, en medio de una ola descontrolada de contagios en España y el resto de Europa (también en el resto del mundo), ¿qué plataforma es la que hay que construir?

El modelo de Kotter refiere en primer lugar “crear un sentido de urgencia” al cual parece que estamos llegando tarde en todas las ocasiones a las que nos enfrentamos a la pandemia.

¿Se tiene claro de parte de los líderes políticos actuales a escala global qué es el sentido de urgencia?

Porque si lo que se piensa es en una especie de Samur económico político que viene tocando sirenas y tapando agujeros, mal vamos. Nada puede salir bien sólo si se responde a la urgencia con la urgencia per se, sin desarrollar las poderosas coaliciones de guía (un compromiso político y social junto a la ciudadanía) mientras se desarrolla y explica la visión así como la creación de una estrategia.

Pareciera ser que estos elementos que introducen en su definición Higgs y Rowland no los están ordenando prioritariamente las autoridades competentes, por lo que la plataforma a construir adolece de grandes deficiencias estructurales (orgánicas y funcionales), qué no decir de las que corresponden al pensamiento estratégico.

Cuando en 1994 la “American Management Association”, que siempre ha sido un referente mundial en materia de management, afirmaba que “el liderazgo a menudo se considera clave para un cambio exitoso”, en realidad se quedaba corta a pesar de la institución respetable que lo decía.

Evidencia en los modelos de negocio

La fuerza destructiva del Covid-19 ha revitalizado las reservas de pensamiento estratégico y de change leadership.

Ahora están cobrando más fuerza en los meses de confinamiento y restricciones que en los últimos quince años. En definitiva, así como la cirugía vascular, por ejemplo, ha avanzado tremendamente durante las guerras, la pandemia actual está provocando no sólo una aceleración imprescindible de la transformación digital en la cual ya estábamos transitando, sino, y lo más importante, un cambio de esquema mental; o sea, se ha producido una necesaria revitalización y/o reforzamiento de los objetivos a corto plazo, pero sin dejar de lado la visión estratégica de medio y largo.

Esto nos lleva a cambiar y/o ajustar las fortalezas del liderazgo actual, al mismo tiempo que transformar las debilidades que ya sabemos que tiene, en nuevas oportunidades para fortalecer las políticas emprendidas. Esto vale a escala de gobiernos como de empresas.

Cuando Kotter afirma que hay que “formar poderosas coaliciones de orientación”; esto se puede lograr de las siguientes formas:

– Identificar a los líderes de cambio efectivos en sus organizaciones y también a los grupos de interés clave.

– Solicitando su implicación y compromiso con todo el proceso.

De esta manera se puede formar una poderosa coalición de cambio que trabajaría en equipo. ¿No le suena esto de estar cansado de escuchar como se tiran los políticos los trastos a la cara perdiendo la efectividad en la respuesta que hay que dar a la pandemia?

Lo que nos faltan son líderes que sepan identificar de la misma manera que lo hacen los líderes efectivos de las más importantes organizaciones mundiales: esto es, saber especificar cuáles son las áreas débiles en los equipos de coalición y asegurarse de que el equipo involucre a muchas personas influyentes de varios departamentos multifuncionales y que trabajen en diferentes niveles de la empresa.

¿Es esto lo que ocurre en las comisiones parlamentarias frente a la respuesta al coronavirus? ¿Es esto lo que ocurre en las reuniones interregionales de las CCAA que como decía este miércoles 4 el presidente de la Comunidad Autónoma de Extremadura, Guillermo Fernández Vara, se convertía en un “reino de taifas”?

La clase política no ha interpretado ni antes ni después del coronavirus qué es el Change Leadership. Pero lo más dramático, es que hace creer a la ciudadanía que sí están controlando una situación, cuando en realidad se ha llegado dos meses tarde a tomar las medidas que se requerían haber tomado en el mes de agosto.

El liderazgo va a salir reforzado del Covid-19

Por supuesto que ante la salida de cualquier crisis siempre se produce un aire de triunfalismo que nos invita a decir, a veces sin fundamento alguno, que salimos reforzados.

¡Cuidado con el coronavirus! ¿Reforzados en qué? Seguramente en el aprendizaje en el ambiente de los profesionales de la sanidad, que en una amplia mayoría con recursos escasos, pesó el profesionalismo y entrega de este cuerpo médico y de enfermeros, incluyendo hasta el personal de limpieza que, a riesgo de sus vidas, evitaron aún una desgracia mayor de la que ya hemos padecido con tantos fallecimientos.

Pero ¿se ha convertido este aprendizaje en el sector sanitario en una toma de consciencia en los políticos sobre lo que significa actuar en coalición de intereses para fortificar las fortalezas y pensar estratégicamente? Lamentablemente, debemos decir como respuesta que no.

Hay que liderar involucrando a todos en el cambio

En el ámbito de las organizaciones, decimos que hay que involucrarlos a todos en el cambio al adoptar un enfoque práctico que implicaría reunir a “todas las manos” e incluiría a todas las partes interesadas, pudiéndose (muy recomendable) incorporar a los altos directivos.

Cada vez que se sigue una política de tipo inclusivo se está dando un sentido de pertenencia a todas las partes, incluyendo altos directivos, porque valdrán sus aportes y comentarios, de manera de asegurar que se logre el aspecto clave del compromiso.

El compromiso es la llave para la participación de la alta dirección en las iniciativas de cambio. Por lo que es imprescindible comunicar debidamente cuáles son los beneficios del cambio y plantear las alternativas. Sin duda que es posible esta interactuación con  la alta dirección; pero, además, de gran utilidad.

Una narrativa adecuada de los cambios y el impacto que tienen en los altos directivos debe comunicarse a todos los niveles y debe existir un proceso para incorporar a la mayor cantidad posible de mandos intermedios.

Siempre nos enfrentaremos a choques de personalidad, pero es conveniente que las políticas de poder se pueden abordar mediante enfoques consensuados para la toma de decisiones.

Muy bien, ahora pasemos al ámbito político:

– ¿Se está haciendo un esfuerzo desde los partidos para que estén todos los representantes involucrados?

– ¿Se está involucrando a colectivos de interés (expertos) en los ámbitos de la ciencia (epidemiología, biología, médicos de atención primaria, etc.) para que formen parte de las comisiones que deben ser las que asesoran a los gobiernos autonómicos y al central en la toma de decisiones?

– ¿Se está explicando qué es y cómo debe actuarse en las coaliciones de interés que requieren las circunstancias y despejando todo lo que se pueda las incertidumbres respecto a los meses venideros?

Hemos escuchado decir estos días que hay que ver si las medidas que se han tomado funcionan antes de tomar otras, en referencia al confinamiento domiciliario.

¿Es todo el argumentario del que disponen las autoridades? ¿Cuál es la base científica de tal argumentación, si es que la hay?

El change leadership no es sólo una parte sustancial del pensamiento estratégico, porque debe nutrirse de este, sino que es una actitud frente a los desafíos.

Los retos no pueden condicionar al liderazgo, es un error de bulto sostener esto, como algunos lo hacen. Los desafíos son puertas semiabiertas que hay que abrir del todo para poder entrar en una nueva situación (fase), pero exige que se sepa cómo abrirla y cuándo.

Lo que no puede permitirse la clase política es ir abriendo puertas que finalmente se cierran, o cuando aciertan con la que es la que hay que abrir, se ha hecho tarde, perdiendo oportunidades y, en el caso del Covid-19, perdiendo vidas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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