Frontline leaders: los líderes de primera línea

Llaman a gritos. Reclaman un nuevo liderazgo. Surge en aquellas organizaciones en las que aparecen las grietas creadas por la baja moral, la incompetencia o el desempeño inadecuado.

Y en tiempo de incertidumbre, de cambio y de pandemia se escuchan esos gritos del silencio en todas las calles del mundo, en casi todos los centros de trabajo privados y públicos.

Alguno dirá que América entera chilla en estos días. Pero también la piel de toro pide a grito nuevos liderazgos. Y esos liderazgo pueden venir de la madurez de muchos líderes actuales -más jefes que líderes efectivos-; mientras que en otros sólo cabe el recambio de personas.

Por ello, la consigna del hoy es LIDERAR DESDE EL CONOCIMIENTO O PERMANECER EN EL DESIERTO.

Liderar sin conocimiento es como pretender subsistir en el desierto sin utilizar ningún tipo de recurso material. ¿Verdad que es un imposible? También lo es para liderar desde la falta de formación o de la inexperiencia.

Siempre explican los pedagogos que es el juego quien termina dando la plasticidad que el cerebro requiere para hacernos más inteligentes. Lo que significa que seremos más adaptables al cambio y que empezaremos a gozar de un espacio amplio cognitivo para convertirnos en expertos en la resolución de problemas.

En el núcleo del problema se encuentra la creatividad y la innovación.

Pero la paradoja del juego reside en el hecho de que, aunque sólo haya un poco de actividad aparentemente no productiva, puede hacer una enorme diferencia en la cuenta de resultados y la productividad debido a la transformación de nuestra forma de focalizar y pensar, porque aprendemos y corregimos, al mismo tiempo que el aprender nos ayuda a anticiparnos.

Estos pequeños pasos que finalmente serán grandes saltos en el conocimiento, son los que traemos hoy aquí para que se comprendan los dos alcances que le damos al frontline leadership: en primer lugar darle a los jefes de equipos y otros mandos intermedios, todos los recursos y habilidades para ser un líder efectivo de primera línea; en un sentido mucho más amplio, preparar a los nuevos líderes sobre cuáles son los conocimientos y experiencias para ejercer un liderazgo efectivo más allá de la primera línea en la que se supone está trabajando con los miembros de equipos y demás personal de los departamentos.

Para nosotros, frontline leadeship es la vanguardia del liderazgo que requiere estar preparados en todas y cada una de las novedades doctrinarias y tecnológicas que día a día van cambiando y haciendo evolucionar este importante campo del conocimiento que es el liderazgo.

1º) Liderazgo de innovación

Siempre habrá organizaciones y líderes que den el primer paso en determinada innovación.

La gran pregunta que debemos formularnos es “¿por qué luchan las corporaciones para encontrar la próxima gran novedad antes que sus competidores?”.

La explicación válida es que el problema es generalizado, siendo la interpretación más simple del escenario que se presenta en el mercado, que las empresas se vuelven demasiado centradas en la ejecución de modelos de negocios que les funcionan en el presente, pero se olvidan que estos modelos son perecederos. El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

Para evaluar la vulnerabilidad de las empresas, creemos que se debería probar el siguiente proceso de diagnóstico:

  1. En tarjetas separadas, anotar todas las iniciativas importantes en curso en la organización.
  2. A continuación, crear tres cajas y etiquetarlos “Caja 1: administrar el presente”, “Caja 2: selectivamente olvidar el pasado,” y “Caja 3: crear el futuro”.

Entonces a continuación, tomarse unos minutos para imaginar cómo será esta organización en 5, 10 o incluso a 20 años vista.

Todo lo que se pueda anticipar los movimientos del entorno, las fuerzas del cambio dentro de la industria en la que opera la empresa, además de la irrupción de NT’s que puedan implicar cambios en general para toda actividad económica, caso del avance continuo en la telefonía móvil y apps.

Además hay que considerar los aspectos demográficos, tendencias actuales de la globalización, etc.

Una vez realizado este ejercicio de cómo se cree se comportarán estos factores en los años futuros, habrá que incorporar cuáles son las iniciativas de la organización y ponerlas en cada una de las respectivas cajas.

Es evidente que aquellas políticas que en realidad sabemos que están obsoletas pero que no nos hemos desprendido de ellas hasta el presente, habrá que tomar consciencia por qué están en la Caja 2.

Lo que nosotros creemos respecto a esta didáctica y operativa manera de dibujar los escenarios futuros, es que no serán muchas las organizaciones que puedan llenar con claridad la Caja 3, lamentablemente porque no se está demasiado acostumbrado a gestionar el medio y largo plazo, más cuando durante los últimos años se ha tenido que soportar una crisis, que no daba mucho margen de maniobra más que para gestionar el presente inmediato y como subsistir en el mercado.

Las compañías que perduren en el tiempo tienen que tener bien estructuradas unas “fuerzas de conservación”, neutralizar o eliminar las que sean destructivas y que provengan del pasado, pero especialmente gestionar de manera muy precisa cuáles serán las que nos deban gobernar de cara al futuro.

Este es trabajo para los CEO’s que tienen que gestionar mejor el medio y largo plazo.

Es evidente que si se gestionan bien las fuerzas que forman parte del presente, es vital para la salud financiera, pero los CEO’s deben salir de la Caja 1, no dejarse atrapar ni por el pasado ni tampoco quedar sometidos únicamente al presente.

Hay que concentrarse en el desempeño constante de la excelencia y la mejora, que no cabe duda, exige compatibilizar la buena gestión presente con la planificación futura.

2º) Saber incrementar el potencial profesional

Nadie por más experto que sea, excepto en momentos muy puntuales, está trabajando a todo su potencial y esto le hace sentir mal.

Se nos presentan señales, algo así como que todo nos desborda.

Pero por algo se empieza, por ejemplo, toda persona podría lucir increíblemente mejor sólo con contar la historia personal que ha tenido. A veces opera la falsa modestia, o no querer parecer presuntuosa esa persona frente a un directivo o al resto del equipo, especialmente produciéndose este tipo de situaciones en las promociones internas cuando se enfrenta a nuevos miembros de un equipo o en el cambio de trabajo y empresa.

Muchas de las preguntas que nos hacemos respecto de las carreras, en realidad deben partir en profundizar más aquellas cuestiones que nos hacen sentir felices.

Cuál es lo que pensamos es nuestro camino y cuál realmente no lo es. Y, en este punto, siempre hay que contar con tener un plan y superar cualquier barrera.

Para ello hay que preparar a la persona para una carrera en la que esté preparada para afrontar el cambio.

Por eso el líder y su equipo pueden aliviar aquellas primeras embestidas del cambio que inevitablemente se producen en la evolución del desarrollo profesional y personal de un candidato.

Ayudarlo a la adaptación en el nuevo ámbito en el que pretende actuar, para lo cual también se le ofrece un plan para acelerar de manera rápida la adquisición de experiencia, antes incluso de aceptar la nueva función en la cual le gustaría estar y que está deseando ganar.

3º) Coaching sobre habilidades no sobre actitudes

Visión sin transmisión al personal de cuál es y cómo debe focalizarse, no sirve para mantener un liderazgo efectivo.

El líder efectivo que está en primera línea se caracteriza también por “bajar a la arena” y “ensuciarse las manos”, trabajando muy próximo a los equipos que es lo que en definitiva le ha granjeado su fama en la construcción de equipos altamente motivados dondequiera que ha trabajado.

Por eso creemos que es conveniente un coaching sobre habilidades, pero no podemos siempre hacer coaching sobre la actitud, cuestión ésta a la que hemos dedicado más de una artículo en esta tribuna.

Nuestra posición doctrinaria es que no se necesita tener un talento especial para hacer estas diez cosas:

  1. Ser puntual.
  2. Tener un sentido ético.
  3. Esforzarse.
  4. Cuidar el lenguaje corporal.
  5. Tener energía.
  6. Mostrar una clara actitud.
  7. Tener pasión.
  8. Poder ser aconsejado.
  9. Hacer un trabajo extra.
  10. Estar preparado.

Pero en el caso de que las hagamos, entonces definitivamente nos ayudará a ser más exitosos.

Los líderes deben vigilar el cumplimiento de estos comportamientos al estar asesorando y formando los equipos de trabajo.

Porque hay que recordarle al personal que esa forma de conducirse en la vida, especialmente en los ambientes laborales, son tan importantes como el mismo talento que tiene cada persona. ¿Por qué? Porque sin dichos atributos el talento queda como algo vacío porque pierde potencial.

En el momento que se selecciona personal, especialmente los que formaran parte de equipos de alto rendimiento, hay que tener en cuenta estas cosas y asegurarse de que tenemos las preguntas precisas, para tener la certeza de que los candidatos exhiben y poseen esas cualidades.

En caso de que no lo hagan y sólo nos estemos cuestionando el tema del talento, conocimiento y experiencia, estaremos facilitando que se incorpore una persona que reúna todas las capacidades técnicas pero ninguna de las actitudes correctas y necesarias para desenvolverse en la vida.

Nuestra posición es contundente respecto a que en caso de que se encuentren personas con mayores habilidades sociales y emocionales que técnicas, no debemos dudar en elegirlas, ya que siempre tendrán preferencia en el 99% de las veces por esta tipología de personalidad.

Esto es lo que hemos dicho en reiteradas ocasiones: las habilidades técnicas se aprenden, se perfeccionan, etc. pero las emocionales y sociales están en el propio ADN de la persona.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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