¿Lideras desde el futuro o lo creas?

El amplio campo de conocimiento del liderazgo con frecuencia es un pozo de sorpresas, cuando, en vez de estar refiriéndose a conductas y características del líder, deja paso a una especie de “tercer ojo”: ese que responde más a la poderosa intuición, desde ya que imaginación, para diseñar cómo tiene que ser el futuro.

Una parte de la doctrina a la que nos sumamos habla de “líder futurista”, que pelea a diario por imponer la vigencia de ideas que otros no entienden o quizás tachan de temerarias, pero que, en la visión de aquel, dejan de ser imposibles para ponerlas en marcha y crear los primeros atisbos de un futuro que es realizable. Porque tienen la capacidad de interpretar señales que otros no ven, estableciendo patrones que saben que van a ser así las variables más comunes de comportamiento del entorno en el futuro, y desde ya que cuentan con las habilidades duras y blandas como para involucrar a equipos de personas en nuevos proyectos.

Lo primero que debemos establecer es la gran diferencia que existe entre el liderazgo ordinario, por más efectivo que sea, y el que se considera futurista. Y esto se corresponde con que hay un principio que no falla en la Teoría de las Organizaciones: cuando un líder se siente cómodo en la rutina y la gestión, gozando además de éxitos del pasado, tanto personales como de la compañía que ahora preside, tienen un denominador común con los de su clase: rara vez renuevan sus organizaciones para lograr un nuevo éxito en un mundo en constante cambio.

Se van quedando casi sin darse cuenta en una concepción del entorno que ya no es lo que era, por lo que la exigencia de ese cambio que impone la aceleración de la transformación social y la disrupción tecnológica, sufre el tremendo peso de administrar el status quo. O lo que es lo mismo que decir no progresar, conformarse con lo que se ha logrado, pensando que se seguirá obteniendo en el futuro.

Las consecuencias son claras: no solo perder las ocasiones de adaptarse oportunamente al cambio, sino de ser inertes al mismo, y lo que es peor, perder la capacidad de influencia cuando se abraza el cambio en primera fila y se deja huella en las decisiones estratégicas que se toman.

No debemos olvidar nunca que las organizaciones líderes en manos de líderes efectivos siempre tienen la capacidad no solo de adaptarse mejor que la mayoría al cambio, sino que directamente influyen en él estableciendo tendencias que los demás seguirán. Marcan pautas de comportamiento que a su vez serán adoptadas por gran parte de agentes del mercado. Establecen nuevos protocolos de acción. No se asustan ante ese futuro que ya están gestionando en el presente.

Cuando se tiene madera de líder futurista

Esta pasión por el futuro siempre ha sido una constante en los grandes líderes políticos y militares de la antigüedad. En tiempos modernos, cuando vemos a una personalidad como Elon Musk, sin duda encaja en esta categoría. Pero en realidad, ¿qué es lo que les caracteriza para abrir una brecha importante respecto a una gran mayoría de líderes, por más efectivos que estos sean? Que su visión del mundo les hace estar muy por delante de las tendencias, es más: están viendo una nueva manera de hacer las cosas o de desarrollar un producto, cuando el resto no atisba siquiera a conceptualizar si dicha visión es factible.

O sea, que, dicho en términos simplistas: cuando crean su futuro… cada vez que su mirada está viendo cómo ellos interpretan los meses y años que tienen por delante como si todo ello sucediera hoy, simultáneamente todo ese diseño lo están convirtiendo en realidad, lo hacen posible, piensan en los recursos que necesitan, en los equipos y talentos que deben acompañarlos, etc.

Pero para su personal, y todos sus stakeholders, tienen la generosidad de hacerles ver, explicarles cómo es ese futuro, que no solo es posible, sino que en realidad es alcanzable, lo que significa que hay una explicación métrica; la supuesta fantasía de una visión privilegiada del entorno, se convierte en medidas de gestión de recursos y elementos necesarios para que se pueda lograr el éxito. Y en el momento en que convierten aquel futurible en un logro tangible, recompensan a todos los que participaron en el proyecto, y especialmente celebran con aquellos escépticos, sean accionistas y/o inversores, que no creían en su visión, pero que hoy les dicen a todos que lo que están celebrando es un éxito colectivo.

Porque, sin el apoyo de la junta directiva o del consejo de administración del Banco que haya financiado gran parte del nuevo proyecto, jamás se habría podido convertir en realidad ese sueño futurista. La diferencia entre sueños a secas e imaginación futurista, es que todas las personas y muy especialmente las partes interesadas que escuchan y siguen al líder, llegan a comprender su punto de vista e incluso, entusiasmarse con esa visión.

Un liderazgo con la capacidad de llevar al terreno de la acción todos aquellos pensamientos que en un momento anterior fueron explicados como factibles, y lo que era meramente posible, se convirtió en un resultado. Como en el fútbol que por más buenas jugadas que llevan a un equipo a pararse en la portería contraria, la única diferencia la marca que la pelota sea finalmente detenida por la red. De igual forma, cuando actúa el líder futurista explicando el éxito obtenido, no es solo para vanagloriarse en el ejercicio en curso por los resultados obtenidos, sino que lo que realmente pesa para que todos comprendan la importancia de lo acontecido, es haber triunfado en la elección de lo que se iba a poner en marcha por encima de las tendencias del mercado.

Que le ha dado a la organización un claro beneficio que en economía se llama “de monopolio”. Cuando se dan este tipo de circunstancias en la lucha competitiva del mercado, lo que sucede es que quien ha marcado primero está sorprendiendo a la competencia y no dándole opciones claras de cómo debe actuar en el corto plazo. ¿A qué se debe? A que hasta que otros jugadores entren en el mismo sector y con la misma fuerza, tendrán que hacer inversiones y soportar el paso de un semestre, quizás menos dada la disrupción tecnológica, hasta estar en condiciones de volver a competir en el mismo nivel.

La ventaja del líder futurista, es que cuando están pensando en coches autónomos como Elon Musk, simultáneamente está visionado con la lente especial de su poderosa mentalidad que está ya en el día de mañana, cuestiones sobre los satélites o de viajes a exoplanetas que están fuera de nuestro sistema solar.

Crecen y evolucionan con los errores

Saben que existen riesgos y los corren. Calculan con bastante precisión las variables que, siendo medibles, generalmente en materia financiera dan sorpresas por muchos motivos diferentes. Entonces, habrá que equilibrar en la balanza decisoria hasta qué nivel de riesgo puede asumir en el presente la compañía si quiere que ese futuro que ya está perfectamente definido no se le vaya de las manos. Esta cuestión del riesgo cuando entra en los comités financieros y en reuniones en las que se tratan los temas con una tendencia más en línea con la ortodoxia financiera, son los que tiran hacia abajo las expectativas de salida.

Por lo que, finalmente, el líder futurista también hace gala de su capacidad de tomar decisiones oportunas en el terreno operativo de la gestión. ¿Qué significa? Que tendrá que convencer a sus accionistas mediante explicaciones claras en la junta directiva primero, que, si no se toma la decisión ahora que está puesta sobre la mesa, de nada servirá demorarla hasta que el flujo de capital corriente por su operativa financiera se lo permita, porque seguro que será tarde.

Ahí es donde juega un papel crítico el de los stakeholders, que, por ejemplo, uno de ellos, el representante del Banco principal que está operando con la compañía, dé el visto bueno a la propuesta del líder, por lo que inmediatamente se sumarán otras partes interesadas. Y esto se ha visto en la práctica en grandes corporaciones, tanto para el éxito como para un posible cierre y liquidación.

¿A qué nos referimos?

En el caso de Amazon, Jeff Bezos al principio tuvo que esforzare en convencer a sus accionistas y otras partes interesadas, en que era imprescindible seguir invirtiendo todo lo que pudieran disponer en función de su propia operativa financiera, y que no era conveniente estar repartiendo beneficios mediante dividendos. Finalmente, los accionistas aceptaron y hoy día la fortaleza de Amazon y el dominio del mercado está fuera de toda duda. Estaba claro que Bezos tenía una visión de cómo tenía que ser el comportamiento de su compañía en los próximos años.

En otras circunstancias, cuando no eran favorables a la organización, caso de la Chrysler que estaba hace varias décadas en una situación de quiebra técnica, en una de esas reuniones en las que estaban todas las partes interesadas, incluyendo Bancos y sindicatos, se explicó qué era lo que había que hacer para salir de esa situación y todo pasaba por la apuesta hacia un nuevo modelo de vehículo, el famoso monovolumen “Chrysler Voyager”. Sin duda, anticiparon el futuro porque fue uno de los modelos más vendidos a escala mundial y que finalmente imitaron con características particulares de cada marca el resto de la industria.

Algunas características del líder futurista

1º) No impone, sino que involucra en una cultura de la complejidad

El origen de la destrucción creativa de Joseph Schumpeter aludía al “proceso de mutación industrial que incesantemente revoluciona a las estructuras económicas desde dentro, destruyendo a las viejas y creando a las nuevas”. Un incesante proceso de cambio que, en cada etapa de la vida económica, tiene que aceptar nuevas realidades por supuesto, variables de comportamiento desconocidas hasta ese momento.

El liderazgo futurista es el que tiene la capacidad de aprender de las revoluciones tecnológicas, porque tiene la capacidad de no solo aceptar la complejidad del nuevo tiempo, sino estar en condiciones de redefinir cuáles son los nuevos entornos de convergencia. La interconectividad del mundo y sus agentes económicos, obliga a que no se pueda especular sin tener la capacidad de gestión y visión de liderazgo, de entrelazar conexiones elaboradas según sea deseable. Cuando así se actúa, futuro es equivalente a pensamiento estratégico.

¿Cuál será entonces la filosofía del líder futurista?

No se va a amedrentar porque haya que haber dado por tierra con sistemas obsoletos, o que haya que haber dejado de lado millones de euros de inversión de hace tres años porque esa destrucción creativa ha traído nueva complejidad a los sistemas productivos, administrativos y financieros, por ende, a las estrategias.

Hay un nuevo pensamiento que, desde una visión constructivista creativa, el líder futurista persigue con coraje imponiendo que la cultura corporativa se nutra de nuevas ideas teniendo en cuenta toda la capacidad aún no explotada, todo ese potencial de talento al que no se le ha sacado el debido partido, para lo cual todo tipo de asociaciones estratégicas y maneras diferentes de abordar la alta complejidad de los mercados actuales, facilite colaboraciones fructíferas, que todas las partes interesadas no solo acepten, sino que también fomenten esta nueva manera de liderar.

2º) Las personas que piensan sobre el futuro y contribuyen son recompensadas

Lo hemos visto en la evolución de algunas startups que, con un proyecto impensable para una gran mayoría, eran capaces de empezar desde menos cero, con el apoyo de ángeles inversores que creían en el proyecto, y en menos de dos años ya estaban cotizando en el NASDAQ que se caracteriza por comprender las empresas de alta tecnología en electrónica, informática, telecomunicaciones, biotecnología, etc.

¿Significa esto que todo el talento disponible en una organización tiene que tener esta habilidad de ver el futuro?

No necesariamente. Cualquier líder efectivo tiene entre sus principales prioridades hacer que su núcleo duro esté muy consustanciado con su visión y nueva forma de hacer las cosas. Pero no lo impone de la noche a la mañana, sino que va introduciendo cambios en la cultura corporativa que, a través de capacitación y formación del personal, se van identificando con las nuevas políticas.

Cuando se dispone en una organización de un gran talento en sus filas, tampoco implica que el talento individual que ejerce determinadas funciones y responsabilidades en cada puesto de trabajo, esté en condiciones de asimilarse a esa filosofía futurista. Pero cuando el liderazgo sí lo es, las nuevas herramientas y metodologías que están a disposición, que hay que aprender a utilizar y sacar partido de las nuevas tecnologías, quieran o no, estarán predisponiendo al personal y también a los mandos intermedios a pensar de manera diferente, ya que se estarán acostumbrando a ver las cosas con un enfoque prospectivo.

Especialmente importante es la formación que al respecto haga el líder de sus mandos intermedios. O sea que, se va creando una visión simultáneamente a un pensamiento sobre el futuro, pero orientado desde una filosofía organizacional que todo lo une y lo soporta, en el sentido que los sistemas operativos, desde ventas hasta recursos humanos pasando por el administrativo, están entrelazados por una nueva dinámica de actuación que se nutre de la habilidad crítica del pensamiento futuro.

De esta manera se está dando mucho más poder a cada persona en línea con aprender a focalizar teniendo en cuenta cuáles son los nuevos problemas, cómo deben abordarse, en dónde se presentan las oportunidades que aún no se han dado, cómo hacer para descubrirlas y que no se desaprovechen, por lo que la tradicional concepción de debilidades y fortalezas, estará más presente que nunca, ya que formar al personal de una organización de manera que piense en el futuro fomenta una atmósfera de creatividad, en lugar de un clima paralizante de miedo y estancamiento.

¿Qué es lo que le permite abordar a una organización el pensamiento de futuro?

A que se posicione en diferenciar claramente los procesos operativos actuales y tenga en cuenta nuevas metas a las que se aspira que traerán aparejados también nuevos tipos de resultados. No es cuestión de mantener una línea de pensamiento clásico en que la relación beneficios-costes determina el éxito de la gestión, sino la capacidad de hacer que estos valores que determina la cuenta de explotación puedan prolongarse en los próximos años.

Resultados positivos no solo por una buena gestión, sino porque la organización se ha hecho mucho más flexible, resiliente, receptiva y adaptativa, que son atributos básicos para organizaciones que quieran subsistir en el mundo de transformaciones casi siempre exponenciales que provocan saltos en las curvas de crecimiento económico de los países, frente a las cuales las empresas no pueden quedar fuera.

3º) ¿Empujar el futuro o tirar desde este hacia el presente?

Hay un poster de la década de los años 70 del siglo pasado en el que un grupo de personas, entre ellas, varios niños, están detrás de un elefante que están parado en una pendiente de unos 30 grados, y la foto destaca que todas ellas están apoyando una o dos manos en las patas traseras del paquidermo en señal que le están ayudando a subir dicha cuesta. Obviamente es un esfuerzo inútil. Del mismo modo será de total inutilidad, que los gestores de una empresa estén anclados en el pasado, sometidos aún a prácticas que conducen a pensamientos de corto plazo, en el que este tipo de avances son lineales e incrementales, pero con la desventaja que se ha creado una cierta cultura de aversión al riesgo.

Nadie arriesga cuando no comprende el comportamiento del entorno, menos aún, cuando se ve sorprendido (la dirección) por un cambio que ni siquiera avizoraban. En todas las circunstancias en las que no se llega a dimensionar los cambios profundos que se están produciendo en el mercado y la sociedad en general, lo más probable que suceda es que se desaprovechen oportunidades reales de crecimiento, y menos aún, tener una visión más o menos aproximada de cómo va a ser ese futuro.

Lógicamente, este tipo de líderes que actúan con estilos típicos de un pasado que ya no existe, creen solo en su mente que están preparados para el futuro, porque cuentan con un plan de negocios, creen que están inmersos en un proceso de inteligencia corporativa que les hace ser competitivos, y desde ya que cuentan con una planificación estratégica y están analizando cuál es el comportamiento de las tendencias. Pero en realidad, nadie podría estar más equivocado. Hay que valorar las prácticas y protocolos de actuación de los sistemas administrativos y de gestión en lo que valen, o sea, la de dar la información fidedigna para la toma de decisiones, aunque hacen muy poco para ayudar a liderar un panorama de perspectivas y enfoques completamente nuevos.

La diferencia entre lo que se conoce como “empujar hacia el futuro” y “liderar desde la atracción del futuro”, pasa por un cambio de enfoque, no quedar atrapado en análisis de datos y tendencias que lo más que nos dan es tratar de descifrar cómo va a ser la vida de esta empresa en el corto plazo, no más allá. Cuando la visión del futuro se trae al presente, esta atracción de lo que va a ocurrir ese mañana multiplicado de días y meses, es comprender el nuevo orden y cómo se comporta. Para enfrentarse a ello, no solo este líder está de hecho en el futuro que está ayudando a crear, sino que está simultáneamente ayudando a transportar a ese futuro que ha traído al hoy a todo el personal, a las partes interesadas que quieren tocarlo ya para augurar éxitos de gestión más allá del ejercicio en curso, garantizando sostenibilidad y que la visión que empiezan a compartir, sea un espacio común de descubrimientos y creatividad continuos.

Y este cambio de mentalidad es tan simple en el fondo, como saber cómo está actuando en el presente mi competencia, frente a tener el conocimiento preciso de cómo va a ser la competencia futura. Digamos que pasar de una inteligencia competitiva actual a una inteligencia futura que es la que marca la diferencia en la planificación que hará la empresa, estará conociendo los movimientos en cuanto a qué están pensando hacer sus competidores en este futuro cercano.

Se producirá un giro de 180 grados en cuanto a lo que implica un presupuesto de corto plazo, la manera de hacer previsiones para no más de un ejercicio, a pasar a una manera de pensar creativa y estratégicamente en el que la capacidad adaptativa, resiliente y un nuevo diseño de modelo de negocio que crezca ante múltiples variables que no conocíamos en el corto plazo. Todos estos elementos bien ponderados tienen la capacidad de sacudir de la mente de la alta dirección lo más que se pueda la perniciosa y desmoralizante incertidumbre que paraliza a gran parte de la clase directiva.

Los líderes futuristas tienen que enseñar a que las personas sepan cómo habitar el nuevo espacio futuro. Que no es una entelequia, sino una proyección de lo que están viendo hoy en sus móviles en una simple APP que les facilita encontrar un dato que buscan o resolver el presupuesto de un viaje. Habitar en el futuro es tomar posición del presente en cuanto a todas las posibilidades y oportunidades que se van aprovechando. Es hacer que el mañana nos esté produciendo frutos hoy, no solo en los resultados obtenidos, sino en cuanto a la capacidad para que el personal clave esté moviéndose hoy con las variables a las que se va a enfrentar mañana.

 

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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