Hace pocos días, con motivo del fallecimiento del exsecretario de Estado norteamericano, Henry Kissinger, justo en este año que ya había cumplido un siglo de vida, se empezó a pasar revista a su trayectoria política y la influencia que ejerció durante la segunda mitad del siglo pasado no solo en la política estadounidense, sino en todo el mundo, especialmente en el hemisferio occidental.
Por ello, hemos partido de uno de sus pensamientos respecto a qué consideraba buenos líderes. En 2022 se publicaba la primera edición de “Henry Kissinger: Leadership. Six Studies in World Strategy” (Liderazgo: Seis estudios sobre estrategia mundial) por London Penguin Books. Sin duda, su vida, que ha sido tan larga y rica en experiencias en el más alto nivel de la política mundial, termina siendo la mayor contribución para este, su último libro, en el que examina las características de los verdaderos líderes y, en consecuencia, analiza qué es lo que los hizo tan efectivos.
Su definición sobre los buenos líderes es clara y directa: “aquellos que tienen la capacidad de apreciar el pasado e imaginar perspectivas futuras”. De ahí el título de nuestra aportación de hoy, que lo hemos extraído en parte de esta afirmación. También, siguiendo en esta línea de pensamiento, se refiere a lo que él considera un buen líder y el conjunto de habilidades analíticas que se proyectaron en el medio de la política mundial, y entones llama a esta proyección una “estrategia”.
Cuando los futuros alternativos pueden darnos nuevas perspectivas sobre las que actuar
En 2022 el gobierno de Dinamarca, publicó un análisis que decía que al estado danés le faltarán 16.000 trabajadores de cuidados en el sector del cuidado de personas mayores para 2030. Es evidente que solo de plantearlo nos estamos enfrentando a un doble problema: desde ya que es una clara decisión de liderazgo político; es al mismo tiempo un inmenso desafío que ya tiene consecuencias importantes en la actualidad, desde el punto de vista de cómo se focaliza el problema. Vamos a explicitar un poco más esta dicotomía que surgió en una de las políticas del estado de bienestar en Dinamarca, para lo cual había que plantearse dos preguntas:
– ¿Se debe el problema simplemente a la falta de “manos” y a la necesidad de que más personas ingresen al sector de cuidados?
– ¿O es hora de reevaluar algunos de los supuestos fundamentales del estado de bienestar danés?
Entonces, analistas y expertos de este país sostuvieron que el auténtico problema pasaba por considerar que la crisis en el sector del cuidado de personas mayores podía ir mucho más allá del ámbito de la contratación y escasez de mano de obra. Dejaban claro que podría tratarse perfectamente de la percepción que los propios daneses tenían sobre los cuidados y las personas que trabajan en este sector, ya que un enfoque simplista teniendo en cuenta la naturaleza transaccional del modelo de bienestar actual de este país, podría ser uno de esos dilemas políticos que no terminan nunca de cerrarse.
Se escuchaban voces recientes que decían que la “mayoría de los daneses reconocen la sensación de que algo está fundamentalmente roto, pero con demasiada frecuencia la conversación gira en torno al tratamiento de los síntomas en lugar de abordar las causas subyacentes. Necesitamos urgentemente ver tanto los desafíos como nuestras opciones desde una nueva perspectiva”. O sea, quién en un problema como la dependencia, así como en cada uno de los diferentes asuntos que tiene que abordar una administración de un país, el eterno equilibrio que hay que hacer, es entre lo que tenemos hoy (la gestión de presente) y lo que se avecina mañana (cómo vamos a tener que gestionarlo en el futuro).
La verdadera naturaleza de uno de los tantos problemas, como es el caso de la dependencia en Dinamarca, requieren de gran imaginación y liderazgo anticipativo en el resto de la Unión Europea, para un sinfín de retos similares o de otros sectores de actividad. Lo que está claro, es que una vez más hay que fortificar la mentalidad no solo anticipativa (para enfrentarse a lo nuevo, a veces desconocido), sino una acción política con determinación (liderazgo efectivo) para preparar las instituciones de gobierno y los profesionales que deben actuar en cada campo, no con la visión del presente, sino con la mirada puesta en cómo hay que diseñar ese futuro, cómo van a ser las nuevas reglas de juego, porque las necesidades de los ciudadanos serán también nuevas.
¿Marcha su organización en la buena dirección? ¿Está preparada para el futuro?
Una de las grandes preocupaciones que comparten en el presente tanto líderes como expertos en organizaciones es si la organización está marchando en la buena dirección. No es una frase hecha, sino que refleja una gran cantidad de elementos que pueden atentar contra el ritmo de crecimiento de la empresa en el futuro.
Lo paradójico es que, si bien son a tener muy en cuenta aquellos factores exógenos (el entorno que no se puede controlar), no es menos importante considerar aquellos elementos internos que, a veces, sin darle la importancia que merecen, disminuyen el nivel de competitividad de la empresa.
Es del todo relevante lo que una experta en organizaciones como Tara Landes hace sobre esos factores internos. Landes que ha fundado en 2008 en Vancouver, British Columbia, Canadá, Bellrock (MRSI Benchmarking) y previamente (2000) se había unido a una consultora con sede en Toronto, cuenta con varios años de experiencia en ventas de servicios profesionales de consultoría en el ámbito de las NT’S y también en el sector público.
Lo destacable en su trayectoria es cuando en su papel como directora de servicios de la consultora, pasó la mayor parte de su tiempo dedicada a la implementación de cambios valiosos (añadían valor) y duraderos para sus clientes. Participó también en la investigación y mejora en la difusión de las mejores prácticas realizadas por todo el equipo. Éste estaba a cargo de la puesta en marcha de las acciones, al mismo tiempo que garantizaba los resultados para cada cliente involucrado en dicho cambio.
Cuando afirma “en mi trabajo como consultora para diversas empresas, he sido testigo de lo que espero no sea una tendencia cada vez mayor, sino más bien un área descuidada de la práctica empresarial. Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal”, no podemos dejar de coincidir con ella, ya que existe un confusionismo en la clase empresarial, especialmente PYME, que cree que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que deben realizar sus equipos, ya es suficiente.
Y la verdad es que no sólo no es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder, por mantener un buen diálogo cree saber lo que piensa su personal acerca de él y de lo que pasa por su cabeza, en relación a las acciones que la empresa está realizando y sus planes de futuro. Porque a las personas en cualquier puesto de trabajo que estén, les preocupa su futuro, por lo que cualquier indicio que tengan que el camino que la dirección está siguiendo no es el adecuado, darán la voz de alarma.
Desde la perspectiva de Tara (también es la nuestra), esta falta de realismo tiene sentido, al afirmar dichos responsables de PYMES frases tales como “ellos (su personal) ya saben lo que hacemos y por qué lo hacemos,” o la que Tara considera su favorita “tengo una política de puertas abiertas y hablo con ellos todos los días”.
¿Por qué no es suficiente?
Un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque “uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que, proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta”.
La comunicación interna del líder con los empleados en cualquier posición que ostenten en el organigrama, es importante, pero a su vez se convierte en esencial, transmitir adecuadamente la visión del líder a todo el mundo, para que exista esto que llamamos “visión de equipo”, que indudablemente va conformando también la nueva cultura corporativa que este líder efectivo está imprimiendo a la organización. Que sepan todos con claridad hacia dónde se va y por qué. Que el futuro que todos están deseando disfrutar pasa por gestionar razonablemente bien el presente.
De ahí que, con una frecuencia, que puede ser trimestral, la dirección de la empresa debe instar, al mismo tiempo que facilitar, que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando los temas con absoluta libertad y sin filtros.
Lo mejor para liberar el talento es eliminar las barreras que le ponen cortapisas. Pero si sumamos la visión a esta cuestión, es evidente que la organización que así procede, está permutando controles en aras de una buena comunicación, que es la forma indicada de estar sobre los problemas, pero sin producir agobios en el personal.
Tara Landes afirma que “la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común”.
Esto tiene otra cara de la moneda, Porque Ud. puede ser un líder que haya contribuido a mejorar el rendimiento, ya que su política se ha basado en un nivel de supervisión adecuada y una comunicación oportuna, precisa y transparente. Hasta aquí todo bien, aunque falta algo esencial: informar es una cosa, transmitir al personal la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada, es otra muy distinta.
He aquí la diferencia entre la información que da la dirección y la comprensión que el personal haga de ella, con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de los miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios. Y es seguro que si bien interesa los por qué y los con qué (recíprocamente, las razones por las que se implementa una acción y los recursos con los que se cuenta), en los últimos tiempos de aceleración de la innovación tecnológica, tanto a líderes como al personal les preocupan mucho los “cuándos”. Pueden marcar la diferencia sobre la capacidad competitiva, la pérdida de cuota de mercado, etc.
Con estas preguntas se forma un criterio claro en el personal de si se va en la dirección correcta, porque están viendo por los ojos de su líder. En realidad, los líderes efectivos hacen ver a las personas por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican, forman y demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.
Es bastante común que algunos líderes del sector PYMES, les atrae la idea de ponerse de pie delante de toda su compañía (para anunciar un tema o discutir un problema), aunque a algunos les provoca una especial emoción dar a su personal su visión de futuro, en vez de dar discursos. Esto también marca la diferencia con el líder efectivo.
Gestionar mejor el futuro desde el presente
a) Proporcionar una visión general del pasado trimestre
Cuestiones a considerar:
– Reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.
– Destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular en aquellos en que se demuestra la excelencia como equipo.
– Poner el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarse con los resultados.
Nos resulta de interés didáctico para nuestros lectores construir un relato factible que se da entre equipos y la dirección, por ejemplo:
“Este cuarto trimestre fue duro. Perdimos un par de grandes clientes y también dos buenas oportunidades se nos fueron de las manos. También ganamos algunos contratos que ayudaron a mantenernos en línea con nuestras proyecciones financieras. Reto a cualquier persona de la industria (obviamente de nuestro sector), para vencer a nuestro equipo de servicio al cliente. Las horas dedicadas a mejorar la experiencia global del cliente han sido algunos de los mejores recursos asignados durante el pasado año”.
Lo que tenemos que cuidar en el mensaje que un jefe de equipo y/o departamento da a su personal, es que debe estar embebido de una filosofía que lo haga directo y claro, sin ambages. Tiene que mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después, dar paso a la previsión que se tiene (el líder así debe actuar) para encaminar el resto de ese ejercicio en la buena dirección, sea en la recuperación de clientes, en los mejores servicios que ofrecerá la compañía, etc.
b) Articular un mensaje claro.
¿Cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? Tener un estándar de medida para que todos los departamentos puedan comparar y medir sus resultados.
Por ejemplo, puede ser conveniente utilizar el trimestre como medida, afirmando, por ejemplo, el director de marketing y ventas en un punto de encuentro con los equipos, que “el primer trimestre abarcará nuevos negocios. Si hay un mensaje que quiero que se lleven hoy, es que los nuevos clientes son nuestra prioridad número uno. A partir de la búsqueda de ellos, para asegurar que tengan experiencias estelares con nosotros cuando deciden darnos una oportunidad, la prioridad de todos debe ser el de encontrar y mantener nuevos clientes”.
¿Qué es lo que denota esta actitud? Firmeza y clara determinación por conquistar el futuro. No como ese ámbito casi siempre incierto, que no se sabe muy bien cómo sucederá. Por contrario, los líderes efectivos, ya con este discurso, con ese carácter de llamar a la acción, está motivando las acciones de todas y cada una de las personas para el trimestre que sigue, que corresponderá al primero del siguiente ejercicio al recién finalizado.
c) Ofrecer un plan.
La temática que se establezca para el próximo trimestre es crítica. Lo que sí es seguro, es que la capacidad del líder de mostrar cuáles son las acciones a realizar en el nuevo período, dar su visión de cómo van a ir las cosas y la manera en que se cubrirán las metas, es la forma de dar confianza al personal, porque se están detallando algunas de las actividades que el líder cree, que van a hacer que el objetivo sea una realidad.
Importante: hay que lograr desde la dirección que las personas siempre tengan la visión del líder en sus cabezas. Cuando hay un liderazgo orientado hacia estas expectativas de futuro, dicha organización estará encaminada hacia sus objetivos, ejercitándolos y debatiendo acerca de cuáles deben ser sus acciones e iniciativas.
Si es necesario, hay que pedir ayuda externa (consultoría) para identificar las fortalezas y debilidades de manera de focalizar en los esfuerzos correctos y construir sobre la base de lo ya construido en el pasado ejercicio.
d) Aprecio y reconocimiento
Cada equipo tiene miembros realmente destacados y es importante reconocerlos públicamente. Pero hay que advertir a los responsables de equipos y directores de departamento, de que no es conveniente desde cualquier posición de liderazgo que se ostenten en el organigrama, señalar a alguien por motivos de un feed-back negativo. Se pueden resaltar públicamente los éxitos de las personas individuales, sin embargo, nunca sus fracasos.
La conclusión tiene que ser positiva y al mismo tiempo realista. Mantener una actitud positiva sobre el futuro. Explicar cómo el enfoque del trimestre se vinculará de manera directa a un mayor éxito de la empresa y su personal. Evitar promesas exageradas de éxito, pero motivar a todos los miembros de los diferentes equipos a centrarse en lo que está dentro de su ámbito de control.
Puede ser muy interesante y efectivo meter a fuego las palabras de un líder en este tipo de encuentros, tales como “el trimestre será interesante, desafiante y divertido. Todos estaremos enfocados en encontrar y retener nuevos clientes y aprender de los especialistas cómo podemos hacerlo. Estoy asignando los recursos necesarios para el desarrollo profesional de manera que todo el mundo puede aprender y estoy emocionado por la parte de esfuerzo que le toca al resto. No va a ser fácil, pero va a ser un gran trimestre. Estoy realmente esperando con interés los próximos días”.
Si esto no es motivación en estado puro, que venga algún experto y lo diga. La gente entiende mejor cuando sus líderes, muestran sus debilidades y fortalezas, pero se ganan el respeto definitivo cuando ellos se agrandan y transmiten este ejercicio de hacer más fuerte y poderoso a todo el equipo.
Desarrollando una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación del personal, no es tarea sencilla, pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados. Porque ante la falta de información, el personal va a suponer lo peor. Y lo más importante: es poco probable que la dirección pueda ocultar algo que no se sepa ya.
El liderazgo es una práctica y cuánto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo, que se preocupe por las expectativas de futuro y cómo se va adaptando la visión del líder y de sus equipos a los diversos requerimientos que el entorno exige, más cómodo se sentirá el líder.
Una buena decisión que pueden tomar los jefes de equipo y departamento, es que prueben durante un año este mecanismo de participación y comunicación, tiempo más que suficiente para ver resultados. Se verá antes de que finalice el siguiente ejercicio, que se ofrece un mejor enfoque y la moral de personas y equipos será más fuerte para enfrentarse a cualquier desafío.
¿Cuál ha sido una de las claves de este tipo de liderazgo? Hacer que la palabra futuro en vez de temor, genere ansiedad, pero esa que corresponde a ese sentimiento positivo vinculado a la esperanza compartida entre personal y dirección, en que las cosas van a mejorar, lo que significa no solo mejores beneficios en la cuenta de explotación, sino mejores perspectivas de desarrollo profesional y de hacer carrera. Todos ganan. El talento se retiene y habrá también nuevo talento que, sabiendo cómo se trabaja y cómo se piensa en esta organización, estará deseosa de formar parte de ella.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
