Ty Howard, que es un consultor de desarrollo de hábitos de éxito de renombre nacional e internacional, afirma que “una parte del liderazgo eficaz es cuidarse y apoyarse unos a otros, incluso cuando hay conflicto o diferencia de opinión”. Sin duda, los momentos en los que afloran los puntos fuertes y débiles de las personas, y especialmente cómo se gestionen en momentos de crisis, determinará la mayor o menor propensión al éxito o al fracaso.
Aquel viejo refrán que dice “más vale la maña que la fuerza” es el que claramente nos señala que, entre la inteligencia y la fuerza, prevalece la primera. Puede contarse con un poderoso ejército con la capacidad numérica de derrotar al enemigo, pero un error estratégico puede darle la fuerza que necesita y la posición adecuada en el campo de batalla para decantar la contienda al lado del que en principio era el más débil de los oponentes. Esto ha sido así desde las batallas libradas en el mundo antiguo hasta las guerras actuales con drones y misiles inteligentes.
Veamos qué sucede en el otro “campo de batalla” que se libra a diario en las organizaciones, porque cuando hay grupos de personas, conformen o no equipos de trabajo, pero, que conviven tras un objetivo común, aparecerá antes o después esta necesaria oposición que hay entre los puntos fuertes y débiles de la organización que radica en las habilidades de las personas que las conforman.
El liderazgo efectivo de las fortalezas opuestas
En una entrevista de 2011 en Businessweek que Marshall Goldsmith, una de las personalidades Top 50 del Management, le hace al psicólogo norteamericano Tommy Thomas, se deduce claramente que, si se aprende a gestionar las debilidades, pueden convertirse en fortalezas.
Goldsmith le pregunta a Thomas: ¿Cree usted, como la mayoría, que las personas tenemos fortalezas y debilidades?
La tesis de Thomas revoluciona esta creencia, no mirándonos a nosotros mismos en términos de debilidades y fortalezas, sino de fortalezas opuestas.
Thomas se pregunta cómo puede un directivo ser más exitoso mirándose a sí mismo desde este ángulo en que hay una fortaleza dominante y otra sometida, pero que tienen que utilizarse simultáneamente.
Lo importante es la acción
Luke Johnson, presidente de Channel Four Television Corporation, decía en el libro “Fifty Lessons” (2008) que la idea no era lo importante, sino su puesta en acción.
Evidentemente, todo ello tiene una importancia capital en un liderazgo efectivo. Es el caso del líder que tiene que tomar decisiones, momento en que es más proclive al pensamiento estratégico que a la acción; o sea, que su fortaleza “pensamiento estratégico” frente a su debilidad (en el enfoque convencional) o “implementación de la acción”, en realidad es una fortaleza que aún no ha aprendido a desarrollar en toda su magnitud.
Por tanto, tiene que entrenarse en poder implementar más que en pensar, ya que esta última es la fortaleza dominante. En cuanto adquiera el equilibrio en la forma que ambas actúan, su personalidad se habrá visto reforzada y sus éxitos estarán garantizados.
La forma de pensamiento convencional “debilidades-fortalezas” afecta al 50% de las capacidades y habilidades innatas del cuerpo directivo, ya que lo que consideran una debilidad, en realidad son fortalezas que no saben usar, o que no les gusta usar, o que no ven la utilidad de hacerlo, en la creencia de que son debilidades.
Y cuando esto sucede, surge el miedo a implementar acciones
Comprender algo no significa poder hacer algo. Un error frecuente es tener la percepción de que comprender algo es equivalente a ser capaz de hacer ese algo. La capacidad para realizar una tarea determinada requiere de la aplicación de un conocimiento de manera práctica, buscando la integración del problema y de la solución, para lo cual resulta interesante seguir los postulados de Jacques Lobstein sobre la organización científica del trabajo.
Cuando la comprensión del problema y la realización de la tarea se aproximan gracias a la “formación en liderazgo”, se garantizan buenos resultados. Se trata de gestionar adecuadamente la incertidumbre (ordenar la casa).
Para comprender un poco mejor lo que estamos describiendo, es interesante ver por qué fallan los políticos en la implementación de las acciones.
Las fortalezas dominantes y sometidas en Política
La complejidad de la sociedad actual y la permanente adaptación que exige el cambio, dificulta el proceso político de comprensión del problema y la consecuente implementación de las medidas de política para subsanarlo, debido, en gran parte, a que la clase política cree que con los postulados que llevan sus programas y con un poco de “ideología” se pueden obtener resultados razonables. ¡Nada más lejos de la realidad!
Digamos que la fortaleza dominante del político –salvo honrosas excepciones– pasa por la comprensión del problema e inmediatamente el diagnóstico de su solución, pero su fortaleza sometida le hace vulnerable a dar respuesta inmediata con acciones concretas.
Además, lamentablemente, no se entrena en implementar (pasar a la acción práctica) más que en planificar (la potencialidad de la acción). De ahí la respuesta siempre tardía para la implementación de políticas, sean económicas, sociales, culturales, etc.
Respecto de la crisis de liderazgo europeo, por ejemplo, estamos siendo testigos de cómo una comprensión de la realidad desde Bruselas ante las diferentes crisis a las que nos hemos visto sometidos los europeos en las últimas dos décadas, dejan mucho que desear en cuanto a medir con la precisión adecuada las consecuencias de las acciones que se toman en el Ejecutivo de la UE. Ejemplo de ello lo tenemos con las sanciones que se le impusieron a Rusia después de la invasión a Ucrania, que derivó en un altísimo coste energético e inflación para Europa. El efecto “boomerang” de acciones mal tomadas una vez más.
Pero si alguna característica tiene la clase política a escala global, más en unos países que en otros, es su dificultad en:
- Hacer un buen diagnóstico de situación, que lo que produce es que las “fortalezas sometidas” que en el mundo empresarial serían capacidades aún no desarrolladas, en el político no se practican no por desconocimiento de cuáles son sus carencias, sino por intereses que responden a posiciones ideológicas y políticas, que no necesariamente son la “receta” para implementar una acción correctiva adecuada.
- Lo más grave: aun a sabiendas de que las fortalezas sometidas son funciones de sus posiciones dominantes, persisten en la implementación de acciones a pesar de saber el daño que pueden infligir en la ciudadanía.
Deberíamos pensar seriamente en que, para llegar al liderazgo político, se hace necesario un mínimo de diez años de actuaciones profesionales probadas en el ámbito de las organizaciones, sean privadas, públicas o de capital mixto (como sucede en muchos países), porque contarían con un mejor equilibrio entre las fortalezas dominantes y las sometidas.
Y, además, tendrían menos predisposición a dar respuesta a ideologías y, al contrario, más predisposición a dar respuesta a realidades. Tal y como ocurre en el mundo de los negocios, la curiosidad y la experimentación forman parte del decálogo magistral del desarrollo empresarial, con aciertos y fracasos. Estos últimos se convierten en aciertos si se persiste en cambiar a mejor. Por desgracia, si miramos el panorama internacional de la política, no son excepción los políticos que buscan sencillamente sobrevivir “momentáneamente” (durante el mandato correspondiente) dada su mediocridad, sin grandes objetivos nacionales de conjunto ni, por supuesto, respeto a los colectivos civiles para los que está fundada la política.
Las fortalezas opuestas favorecen liderar permaneciendo detrás (Leading from behind)
La esencia del liderazgo es señalar el camino a seguir de una organización (dirección estratégica) y articular los mecanismos adecuados (aplicación de los recursos al alcance, con un programa perfectamente diseñado y adaptado a la estrategia elegida).
Son los verdaderos líderes los que deben demostrar convicción y firmeza en la toma de decisiones, transmitiéndole al equipo y al resto de la organización para convencerlos de que la transformación que el cambio y/o las circunstancias exigen es posible. Este proceso (esta forma de liderar) lo hacen como si estuviesen en el frente, pero en los hechos lo hacen liderando desde atrás.
La actitud de “leading from behind” (liderar desde atrás) es lo que los grandes líderes eligen con el fin de que los diferentes equipos, jefes y demás directores de la organización sean los que la conduzcan.
De esta forma, todos los que no pertenezcan al “Top Management” se sienten respaldados y empujados a cumplir con los objetivos, sabiendo que comparten la misma visión con su líder y teniendo perfectamente diseñadas las estrategias para cumplirlos. Todo el personal está seguro de sus fortalezas, porque las han trabajado e incrementado.
Nelson Mandela dice en su autobiografía: “Yo siempre recuerdo el axioma de que un líder se asemeja a un pastor. Él permanece detrás de la manada, lo que le permite a la más ágil ir delante del grupo, tras la cual los otros la siguen, sin darse cuenta todo el tiempo que están siendo dirigidas por detrás”. La metáfora utilizada por Mandela describe el significado de este tipo de liderazgo, ya que el verdadero líder ha puesto la más ágil de las ovejas al frente del rebaño sabiendo que el resto de la manada se regirá por ella (los jefes y directivos elegidos), mientras el pastor (el líder) puede prestar atención al escenario en su conjunto y mover el rebaño hacia su destino final.
Dentro de una organización, un dirigente necesita establecer una visión y, a continuación, delegar responsabilidades para su realización. Estas actividades requieren que el líder esté en el frente, aunque, una vez que los mandos intermedios están trabajando para implementar las acciones en tiempo y cumplir con los objetivos, el líder debe infundir confianza y coraje mediante la persuasión, sin estridencias y con efectividad. Es decir, liderar desde atrás. Debe dejar que las fortalezas de las personas en sus respectivos puestos sigan creciendo y, especialmente, ejerciéndolas con esa autonomía (empoderamiento) que el liderazgo efectivo otorga.
Ante el fracaso reaccionan inmediatamente las fortalezas opuestas
Hay que enseñar al equipo a que, como dice John Maxwell en su libro “Failing Forward” (“El lado positivo del fracaso”), la diferencia entre las personas término medio (ordinarias) y aquellas que se las forma especialmente para poder liderar, es justamente la manera en que perciben el fracaso y cómo se enfrentan al mismo para poder soslayarlo, lo que hace que no se separen las experiencias de los fracasos personales de los laborales porque, en conjunto, son formadoras del carácter de una persona. ¿Cómo ha gestionado la fuerza sometida y la dominante? Tener consciencia de ello es la manera de poder dominar unas fuerzas sobre las otras.
¿Cómo puede conocerse de antemano que un directivo o un jefe de equipo es una persona de éxito?
Estudiando sus reacciones ante cualquier mínimo detalle. Desde la forma en que plantea las tareas a sus subordinados hasta los esfuerzos que hace para transmitir confianza al equipo en la nueva misión encomendada.
Si además la organización atraviesa un momento de cambios significativos, aquel conocimiento que quiera tener del líder se facilita notablemente: se verá si sabe pensar y actuar frente al cambio. Para aprender la esencia de lo que significa ser un líder, cada persona debe “desarrollar” ese líder que lleva en su interior. En realidad, todos lo llevamos. La cuestión es que son muy pocos los que finalmente pueden “sacar” este atributo desde el interior (pensamiento + sentimientos) y ponerlo en práctica.
Las experiencias pasadas, buenas o malas, condicionan y determinan el carácter de una persona. Pero justamente si lo que más comprendemos es lo experimentado, vamos a relatar una experiencia real de un acreditado experto en liderazgo estadounidense que dictaba un seminario en su segundo año consecutivo a un mismo grupo de directivos de una corporación que relata lo sucedido como sigue:
“Lo primero que hice al empezar la ponencia fue preguntar a la audiencia cuántos se acordaban de algunas de las cuestiones sustanciales del seminario del pasado año. Solo una persona levantó la mano, quien confesó que acababa de leer la misma en ese instante”.
El ponente se preguntaba cómo es posible que no recordasen absolutamente nada y le preguntó a su auditorio. Se hizo un gran silencio, aunque sí recordaban una historia que les había contado al inicio de su ponencia.
Se trataba que, el año anterior, al llegar al hotel y registrarse en recepción, le dieron una llave electrónica, pero, cuando trató de acceder a su habitación metiendo la llave en la cerradura, no hubo forma de que abriese. Comprobó que estaba colocándola de la manera que indicaba la flecha, pero aun así no funcionaba. Por tanto, no tuvo más opción que bajar a recepción para explicar lo que le pasaba y el recepcionista le dijo: “Señor, no haga caso de la flecha, está mal colocada: debe introducir la llave al revés“.
Esta anécdota le sirvió para explicar que las personas tienen objetivos concretos que son de interés presente (entrar en la habitación), al mismo tiempo que desarrollan planes y acciones, la mayoría inconscientes, para alcanzar esos objetivos (registrarse y usar la llave para abrir la puerta).
Pero cuando las cosas no ocurren según lo planeado (la puerta que no se abre y tener que bajar a recepción por una nueva llave), las personas están preparadas para aprender y buscar una respuesta (por los medios a su alcance o recurriendo a las personas indicadas como el empleado de recepción).
Esta experiencia que había relatado a sus alumnos en el primer encuentro era para explicar que, la próxima vez que no pudiera abrir una puerta, probaría metiendo la llave al revés. Esta situación le confirmó a este formador que la gente olvidó los contenidos de su presentación, pero todos recordaban la historia de la llave.
La moraleja es que a las personas les es más fácil recordar las experiencias que han tenido que los contenidos de los cursos a los que asisten. De igual forma, todas aquellas experiencias acumuladas que diariamente van sumando en las diferentes tareas que desarrollan en una empresa, son las que prevalecen a la hora de considerar los hechos para la implementación de una acción determinada. Sin duda, estas acciones probadas en la práctica en el día a día, y que dan buen resultado a los empleados en sus respectivas funciones, son las que van fortificando cada vez más sus puntos fuertes, y, especialmente, haciendo converger en el sentido que le estamos dando hoy a esas fortalezas opuestas.
El líder deber influenciar de manera positiva en su equipo para que ese cúmulo experimental sirva para mejorar tareas y procedimientos al enfrentarse al cambio. Si a la experiencia personal, con éxitos y fracasos acumulados, se le suma la capacitación y formación adecuada (la formación en liderazgo es para todos los niveles de una organización), esta persona tendrá una motivación especial: será un motor que impulse y facilite el cambio.
Cuando uno se pregunta qué es lo que caracteriza a las personas competentes, la respuesta es que tienen la experiencia y el conocimiento. Pero, además, son capaces de generar nuevos conocimientos (su capacidad de aprender) gracias a sus experiencias y conocimientos acumulados. Fortaleciendo lo aprendido, perfeccionándolo y desaprendiendo aquello que aún queda en ciertos hábitos que con frecuencia cuesta erradicar.
Es por tanto imprescindible que se tiene que reestructurar la organización moderna hacia un espacio para aceptar el error como una oportunidad para el aprendizaje. Comprender que no es nada dramático que afloren las fortalezas y debilidades, cuando de ello se deriva una mejora en los procesos operativos diarios. Entiéndase que no es una justificación para convertir al error en una acción sistemática, sino en no tener miedo a ciertos errores que pudieran haberse cometido, convirtiéndolos en “reglas de oro” de lo que no hay que hacer o de qué situaciones hay que evitar.
El liderazgo desde el frente -jefes de equipo, así como los demás mandos intermedios, debe coordinarse con el liderazgo desde atrás. Cuanto más consustanciados están de la visión que comparten con la Alta Dirección, más eficiente es la organización en su conjunto, ya que, quienes lideran desde atrás con su influencia y persuasión, ahorran un tiempo precioso que se puede utilizar para el estudio de nuevos planes industriales y alternativas empresariales.
Un buen trabajo de equipo requiere que ambos tipos de liderazgo funcionen equilibradamente y una gestión aceptable de los errores personales y organizacionales. Hay que aprender de los errores para poder liderar. Liderar desde atrás es influenciar y persuadir al equipo hacia la consecución de las metas prefijadas.
Estar en vigilia constante, analizando los escenarios, sus cambios y apoyar a sus cuadros en las acciones. No solamente facilita la toma de decisiones, sino que mejora sustancialmente las relaciones personales en todos los niveles de una organización. Ambientes de trabajo libre de tensiones negativas, canalizando todo el potencial y talento creativo con el solo fin de mejorar la productividad de la organización. Ya no es necesario mantener complejos irrelevantes sobre las debilidades, cuando queda demostrado que ambas fuerzas con un buen liderazgo son convergentes e impulsoras para implementar adecuadamente las acciones prefijadas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
