Una de los factores más determinantes para que muchas startups surgieran repentinamente, casi de la nada, solo con una idea y una gran capacidad de transformarla en una realidad, ha sido sin duda la juventud. ¡Sí…esa edad temprana en la que no hay barreras mentales ni vicios adquiridos en la forma de gestionar y especialmente de tomar decisiones!
Basta ver la historia antigua y aquellos generales destacados por su audacia y estrategia, como Aníbal o Alejandro Magno, para reflexionar que quizás se hubiese escrito una historia distinta, si ellos y muchos otros contemporáneos que les sucedieran, hubieran sido veinte años mayores cuando llevaban a cabo sus logros militares y políticos.
Actualmente, en el siglo de las telecomunicaciones y el 5G, en el mundo satelital en el que cualquier movimiento puede ser seguido por GPS, habiendo llegado ya a la cara oculta de la luna, no podían quedar fuera de esta revolución de juventud las organizaciones.
Se está dando un proceso a escala global en las juntas directivas y los consejos de administración. Cierta carrera que se ha iniciado en los últimos cinco años, para meter un poco de sangre joven en las élites corporativas, de cuyas decisiones dependen la vida de cientos de miles de personas directa e indirectamente vinculadas a cada una de estas compañías.
Para que esto se esté produciendo como una catarata imparable de cambios, concurren simultáneamente factores determinantes, como son la mayor exigencia de los inversionistas respecto a los fines sociales y de responsabilidad corporativa de la empresa en la que deciden invertir; no menos importante lo son factores como una competencia mucho más dura en los mercados; la regulación y la disrupción tecnológica se han combinado a veces de manera dramática con la aceleración del cambio y especialmente, la profundidad que ha adquirido.
Entonces, cuando todo este escenario se agita como un cóctel, la media de edad en los niveles de decisión y en las personalidades que ejercen el liderazgo, se beneficia a la baja.
Ya forma parte de la historia corporativa aquella época en que pertenecer a una junta directiva se consideraba principalmente como un puesto de prestigio, además de que dicha posición tenía un peso importantísimo en el proceso de supervisión y control de las organizaciones. Debemos asumir que los mismos procesos de control se han tenido que adaptar a las nuevas estructuras organizativas, mucho más planas, más flexibles, con el aditamento de los últimos dos años, en que la distribución entre trabajo remoto y presencial ha dejado de ser la excepción para convertirse en la norma.
En el presente, cuando se forma parte de una junta directiva se está con los tiempos actuales: o sea, se está exigiendo un liderazgo efectivo al mismo tiempo que una participación activa, a pesar de no ser un órgano ejecutivo. Esto implica responsabilidad personal por asumir el compromiso de lograr un nivel de entrenamiento de lujo, adecuado a los requerimientos que el entorno impone y que no puede quedar exento ni el consejo ni la junta directiva.
Esto implica que los órganos consultivos de las organizaciones no estén mirando de costado la transformación digital y cómo sobrevivir en la nueva economía digital como empresa que tiene un proyecto de futuro, para lo cual tienen dos caminos que deberán cumplir simultáneamente: aceptar la renovación de experiencias más jóvenes pero mejor preparadas en la disrupción tecnológica que todo lo puede y cambia; esforzarse en entender qué significa la adaptación constante a esta transformación, no tanto para ejercerla, sino para saber las consecuencias de que se de apoyo en las votaciones a determinado tipo de decisiones que no se entienden porque no se está preparado para afrontarlas.
Este es uno de los motivos por los que las grandes corporaciones han tenido que asumir que hay una nueva generación que de por sí se ha educado y formado en este mundo digital. Les es natural pensar y actuar digitalmente. Sin esfuerzo alguno.
Por más que haya un CEO de prestigio que lleve adelante la iniciativa y la responsabilidad en la toma de decisiones, los miembros actuales más jóvenes, e incluso los que aún forman parte de estos órganos y son más veteranos, tienen que cambiar el chip de ese ejercicio tradicional de supervisión pasiva y pasar a la acción.
Se ha producido un cambio de enfoque, ya que hoy preocupa más a los accionistas (por supuesto también a los inversores), quiénes integran la junta directiva, qué nivel de formación y experiencia acumulada representan, pero muy especialmente, cuál es la estrategia de la empresa ahora y en el futuro.
Ese cambio de focalización aludido, es el que debe hacerle preguntarse a esos accionistas e inversionistas lo siguiente: “¿Tenemos a las personas adecuadas en la sala?”. Y esta pregunta no es menos importante que si se le pregunta al director de almacén, si hay en stock determinados insumos que son esenciales para la línea de producción, porque puede pararse la fábrica. Pero sí que tiene otro alcance: porque de los miembros que conformen la junta directiva se debatirán y aprobarán las decisiones que afecten el medio y largo plazo.
Katie Lahey, presidenta ejecutiva de Korn Ferry, Australasia, dijo: “Es posible que las juntas directivas hayan cambiado más durante la última década que en las dos décadas anteriores”. Insistiendo en que sí hay una mayor transparencia y reglas de gobernanza más estrictas, afirma que, “las expectativas de la comunidad también han tenido un impacto y la composición de la junta directiva ha cambiado un poco, pero las juntas directivas todavía no son lo suficientemente diversas”. O sea, que todavía no se han producido de media en las juntas y consejos todos esos cambios que la actualidad requiere, especialmente en cuanto a igualdad, diversidad e inclusión.
Para que este cambio se haya ido introduciendo lenta pero seguramente en los últimos cinco años, ha tenido que impactar un aspecto que el liderazgo efectivo demostró haber considerado correctamente a partir de la pandemia: la importancia de comprender no solo el comportamiento del entorno, sino sus ciclos. Solo esta focalización condiciona la planificación de corto frente a la de medio y largo plazo.
En otros términos: cuando se busca un crecimiento sostenido, si bien importa lo que ocurra en los próximos dos años, con frecuencia los directivos y también las juntas y consejos sobreestiman cómo serán los comportamientos en los próximos 24 meses, pero poca importancia le dan a lo que realmente va a ocurrir con los datos que se tiene y lo que se puede inferir hoy, en la próxima década.
Tener esta capacidad de visión marca la diferencia ya no solo entre el éxito y el fracaso: más grave aún, lo que decimos siempre sobre sostenibilidad del proyecto. Este nuevo concepto ha entrado también en las juntas y consejos, por lo que es determinante darle el merecido lugar, porque desde este ángulo de miras, de empresas sostenibles, se construye el relato de las acciones que hay que emprender hoy.
Esta diferencia en el cómputo del plazo, mirar con claridad un horizonte más lejano, también es un síntoma de edad más joven, de no tener limitaciones ni barreras ni por decisiones del pasado ni por directivos y juntas demasiado viejas.
Algunos errores que la gente joven comete cuando está buscando una posición en un consejo
Si observamos en las grandes corporaciones a escala global, la mayoría de los consejeros no ejecutivos es superior a los 60 años, cuando la edad promedio de la mayoría de los nuevos directores está entre 50 y 55 años. Sin duda, un joven que está decidido a hacer carrera en una organización, que cuenta con la formación y capacitación más que sobrada para ocupar cualquier puesto, también en una junta, puede verse un poco desanimado cuando ve el perfil de edad.
Además de que hay ciertas reglas no escritas que se siguen respetando (llamémosle ese pensamiento convencional que generalmente condiciona decisiones), por las cuales solo se puede acceder a una posición sea en junta directiva o en un consejo, si se acredita una larga trayectoria de éxitos a nivel ejecutivo. Pero la realidad que se va observando a nivel mundial, es que hay un número creciente de directores jóvenes, que no solo no pasan de 50 años, sino que muchos se ubican en esa franja de entre 30 y 40, y que esto sucede en ONG’s, startups en las que incluso la edad media puede ubicarse entre 20 y 30, también en empresas importantes que cotizan en bolsa y que han dado un sitio a esta nueva corriente de opinión que se necesita como el agua, para adaptarse bien a un tiempo eminentemente digital y de disrupción tecnológica, aunque muchos accionistas e inversores confiesan que les cuesta entender a esta nueva generación de directivos.
Pero el convencionalismo se está modernizando, porque lo que prácticamente no se discutía hace diez años sobre la forma de contratación de los miembros para las juntas directivas, hoy día al reconocerse la importancia que tiene la diversidad generacional para adecuarse bien a los tiempos de constante cambio, se está dando luz verde a que esta generación más joven pueda aportar perspectivas diferentes sobre un mundo que va rotando los escenarios a velocidades de vértigo. Y que por supuesto, los integrantes más veteranos si bien cuentan con trayectoria y experiencia, van mostrando no solo signos de agotamiento, sino señales de vulnerabilidad, o sea, no estar seguros de las decisiones que hay que tomar hoy para que mañana sea posible. Así de simple.
No solo comprenden mejor el entorno porque está más preparados en la transformación digital, sino en el mismo pensamiento que la digitalización exige que se convierten en esencial. Poco a poco la entrada de esta nueva generación Z será la mayor parte de la fuerza laboral, lo que conlleva a otra manera de gestionar las bases de clientes, así como de relacionarse con los inversores. Las consecuencias inmediatas para este tipo de organizaciones, es un incremento sustancial en el valor de los activos.
¿Por qué hoy día tantos jóvenes fundan startups?
1º) Porque si se compara con la creación de empresas convencionales que requieren infraestructuras valiosas, sin duda, hay no solo una facilidad de configurar el nuevo proyecto, sino también de llevarlo a cabo y con el mínimo de personal. Esta es una de las razones porque muchas de las startups que surgieron en el panorama tecnológico mundial, al poco de su creación ya eran valoradas en cientos de millones de dólares y terminaban, en algunos casos, siendo compradas o absorbidas, según fuera la circunstancia, por corporaciones potentes que estaban hace años en el mercado, pero que no tenían esa especificidad que estas compañías de nuevo cuño habían logrado con un nivel bajo en inversión comparada con las inversiones de tipo convencional. La razón, una vez más, la edad muy joven de sus responsables.
2º) Una actitud de libertad en la forma de trabajar y hacer más agradable para todos, el trabajo colaborativo, equipos más eficaces y una mejor compatibilización de la vida personal y laboral.
3º) Personas jóvenes que no querían trabajar con la mentalidad impuesta de otras personas, sino con las de ellos: su visión y manera de hacer las cosas.
4º) La tecnología lo ha hecho fácil, ya que todo lo que necesitas es una idea escalable.
La importancia de la juventud en la toma de decisiones
La participación de ejecutivos más jóvenes está contribuyendo a una mejor adaptación de las empresas al entorno. Pero, además, se está dando una característica importante: hay investigaciones que demuestran que los jóvenes que reciben apoyo para participar en la toma de decisiones tienen más probabilidades de tener mayor confianza en sí mismos, tomar decisiones profesionales positivas y tener una mayor participación y responsabilidad en el futuro. Se les está abriendo la puerta para ser los nuevos líderes.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
