La llave del éxito está en las personas, y para las organizaciones la métrica de las personas es el talento. Vivimos en la era de la Talentocracia. Con esa vara de medir, todos coincidimos en que la competitividad de una empresa reside en la captación, capacitación y retención del talento. Pero, ¿cómo evitar la fuga de los empleados valiosos?
Muchas son las denominaciones que le hemos venido dando a la sociedad en los últimos años. Sobre todo, prevalecen dos: sociedad tecnológica y sociedad del conocimiento. Es evidente, que el desarrollo científico y tecnológico ha incrementado el conocimiento humano como nunca antes en la historia. Por ende, existe un conocimiento colectivo al que se refería el cosmólogo Carl Sagan, que nos lleva a otro término que hemos dado a una de las características de las organizaciones actuales: la inteligencia corporativa.
Por ello, la sociedad actual es en términos macro-sociales una sociedad del conocimiento y está conformada por ciudadanos y organizaciones que respectivamente gestionan este conocimiento gracias a la capacidad de análisis crítico de las personas (inteligencia humana) y de la capacidad de las organizaciones de actuar corporativamente (inteligencia corporativa).
Sin duda, desde el punto de vista macroeconómico, el conocimiento es el recurso más importante con el que cuentan sociedades y países, y queramos o no, determinan su consideración de si son más o menos desarrollados, o que directamente pertenecen a tercer mundo.
El conocimiento para un país (nos referimos al conocimiento aplicado) es más importante hoy día que el propio valor de las materias primas y los recursos naturales, incluso, uno de los más escasos a escala planetaria como es el agua potable. Podemos decir que el conocimiento es equivalente a dinero o que, en una escala temporal, según sea su desarrollo y aplicación, tiene más valor que cualquier moneda.
Revisando la teoría de los negocios en la actualidad
La pregunta siempre es la misam: ¿por qué siempre ha habido organizaciones que han tenido éxito y otras no? En primer lugar, lo que tenemos que aclarar es que, siempre ha habido empresas que pesar de los ciclos más o menos favorables para los negocios, han seguido creciendo con el paso de los años; mientras que otras, a pesar de los esfuerzos, siempre estuvieron con dificultades y comprometidas en cuanto a su futuro como proyecto empresarial sostenible.
En segundo lugar, explicar que no es una cuestión aleatoria porque a algunas organizaciones les acompañara la suerte y a otras no. Aquí las probabilidades en el sentido de un juego de dados, no tienen cabida. Pero sí las probabilidades de subsistencia de una empresa en función del conocimiento aplicado que tenga para competir en buenas condiciones en el mercado.
Por ello, la capacidad de las empresas para establecer y distribuir la experiencia (todo el know-how y conocimiento acumulado) es vista como una llave de recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. Esto hace que los recursos intangibles que son la fuente de tales capacidades de la organización están fundados en:
- El nivel de formación, experiencia y capacidad de aplicar el conocimiento que tengan los empleados.
- El tipo de diseño de la estructura organizativa, que cuanto más flexible sea mejor será el proceso de transferencia del conocimiento.
- Cómo están organizados los procesos operativos.
- La forma en que interactúan todos estos factores, así como la compleja sinergia que surge de tal interacción.
Los factores condicionantes del aprendizaje en las empresas
Es increíble que tengamos que hacer la aclaración de negocios en la actualidad y los que se hacían en el pasado, porque la lógica indica que todo tipo de empresa y sector en el que actúe, solo se ha podido mantener viva si se ha preocupado por una innovación constante y especialmente, el nivel de formación y capacitación de sus empleados.
Pero, vista las estadísticas de millones de pymes que han desaparecido en el mundo desde la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, a la que se le ha sumado la terrible crisis sanitaria del Covid que trajo muertes de personas y también de organizaciones, hoy más que nunca antes podemos decir que las empresas que perduran en el mercado y especialmente las que tienen aún futuro, son las que más se han preocupado por el aprendizaje de su personal y transformar el mismo también en aprendizaje organizacional. No en sentido inverso.
Estamos sometidos a un cambio constante a diario que obliga a los directivos de todo tipo de organización, da igual su tamaño y el sector en el que operen, pero muy especialmente a los propietarios de pymes, a tener que hacer frente con frecuencia tanto a desafíos como a problemas a los que nunca antes se habían enfrentado. Esto es lo que nos trae el cambio y la innovación. Pues entonces, solo tendrán éxito aquellos que deseen seguir una estrategia de diferenciación en lugar de una estrategia de bajo coste.
¿En dónde se plasma esta diferenciación en los hechos? A que las empresas que saben hacer esta diferenciación y compiten en condiciones razonables en el mercado, aseguran su futuro porque están siendo capaces de crear un valor sostenido. Mientras que para la vieja economía los cambios eran raros y lentos, principalmente a nivel operativo, la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos y frecuentes a nivel operativo y estratégico.
Por eso abordamos la importancia que tiene la que podríamos llamar “cultura de intercambio de conocimientos” donde la importancia de los directivos y mandos intermedios y/o propietarios (especialmente de las pymes) es igual a la importancia de cada empleado individual (nivel operativo y estratégico).
¿Por qué esto es así? Porque el papel de los mandos intermedios y la dirección en una empresa que pretende ser “una organización con capacidad de aprender” o lo que se llama técnicamente “organización que aprende”, es facilitar y crear condiciones que respalden el potencial de auto-empleado. Para que eso funcione, este empleado tiene que tener las facilidades de recibir una formación y actualización constante, pero también bien coordinada y dirigida. Por ello, la formación y aprendizaje continuo deben formar parte del sistema.
Como es bien sabido, en nuestro camino hacia la economía innovadora, estamos siendo llevados por un cambio organizacional que va desde la estandarización a la autorrealización, de lo analítico a lo holístico y de lo local a lo global o incluso “glocal”. Es que el cambio está por todos los lados y en todos los niveles. Pero más importante aún, en todas las direcciones que miremos y en cualquier sector de la economía.
Por ello, cuando somos conscientes de la importancia que asumen la formación y el aprendizaje en el desarrollo de los negocios en el presente, nos satisface que cada vez sean más los empresarios que comprenden la importancia del FACTOR HUMANO, porque sin personas eficaces y formadas no hay eficiencia empresarial ni capacidad competitiva.
Sin duda, esto ya se ha comprendido, pero siempre hay propietarios y/o dirigentes un poco reticentes a comprender la importancia de que el capital humano prevalezca sobre el capital económico. Hoy, la innovación va de la mano de la productividad y la rentabilidad. Aunque hemos avanzado mucho en una sociedad en la que las personas cuentan como nunca antes en el pasado lo habían hecho. Este cambio cultural (una gran revolución) impacta de lleno en las organizaciones. Y esto es la buena noticia. La mala, es que aún hay direcciones de empresas que no se dan por enteradas.
Los factores condicionantes del aprendizaje
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa pueden estructurarse en tres bloques:
1º) Compromiso de la empresa con el aprendizaje.
2º) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles.
3º) Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa
Vamos entonces a desgranar cada uno de ellos:
Para el 1º), nos referimos que, para el compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes y los mandos intermedios (jefes de departamento y/o equipo) se requiere de un sistema de aprendizaje estructural (significa que sea continuo y en función de las necesidades que se van presentando por la operativa diaria). O sea, aprender y simultáneamente, actualizar lo aprendido, porque nadie (ninguna persona de la empresa) ni nada (ningún procedimiento) puede quedar fuera de juego (obsoleto por falta de seguimiento).
En suma, desde la dirección es imperativo que se tenga consciencia de la importancia del aprendizaje en todos los niveles, porque también hay sesiones de entrenamiento y capacitación vía coaching que incluye a directivos.
El reconocimiento de la dirección de la necesidad del aprendizaje
Uno de los requisitos básicos para el éxito de cualquier programa de formación, es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. Cuando este programa está inmerso en un proceso continuo de aprendizaje se cumple ese primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento: reconocer la necesidad de su implementación como sistema.
Para el 2º) en cuanto a los comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles, hay otro principio básico que la dirección de cualquier empresa tiene que entender: ninguna organización como ente no humano puede por sí sola aprender, ya que el aprendizaje será efectivo solo si las personas que conforman esa empresa son las que hacen el esfuerzo de aprender. Si las personas, tanto a nivel individual como de equipos de trabajo, se capacitan, esa capacidad de aprender que es típica de la inteligencia humana, se termina trasladando a la organización, ya que personas con mejores conocimientos y capacidades de aplicación, mejoran los procesos y, por ende, la eficiencia y productividad de la empresa.
Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que sus empresas competidoras. De ahí que para lograr que el proceso de aprendizaje funcione, la dirección tendrá que asignar los recursos necesarios (financieros y de personal capacitado típico de formadores, coaches, etc.) con la finalidad de desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. O sea, un trasvase de conocimientos de las personas a la empresa que se evidencia en un alto nivel de productividad y mejora de todos los procesos.
Para que esto llegue a buen puerto, la dirección tendrá que tener en cuenta los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo tiene que considerar, tales como:
- La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
- La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
- La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a medio y largo plazo).
- La capacidad de trabajo en equipo.
- Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
- La capacidad de aprender de la experiencia.
- El desarrollo de la creatividad.
- La generación de una memoria organizacional.
- Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
- Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
- Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, etc.
Para 3º) en cuanto al desarrollo de las infraestructuras, no es una cuestión menor, ya que terminan condicionando el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Siempre nos vamos a encontrar con propietarios más que con directivos, que se conviertan en obstáculos para el aprendizaje. Por ello, vamos a definir cuáles son las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
- Estructuras burocráticas.
- Liderazgo autoritario y/o paternalista.
- Aislamiento del entorno.
- Autocomplacencia, definiendo a ésta como sentimiento de satisfacción por la propia manera de ser o actuar. O sea, lo que lleva inexorablemente al conformismo y la inacción.
- Cultura de ocultación de errores.
- Búsqueda de homogeneidad.
- Tener la mirada puesta solo en el corto plazo (cortoplacismo).
- Una forma de planificar poco flexible y de tipo continuista.
- Prevalece el individualismo por sobre el trabajo en equipo.
Todo este auténtico rosario de despropósitos que los hay más de lo que pueden suponer, son los que derivan en empresas que poco a poco van perdiendo ese nivel de competitividad, debido a que la cultura corporativa se quedó anclada en el pasado y que no comprenden sus máximos responsables que la empresa como tal, no puede ser neutra. Por tanto, o cumple con una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje que se necesitan se cumplan y se desarrollen en un entorno sistémico de “filosofía de gestión del conocimiento” o antes o después, será la propia ausencia de aprendizaje la que le pasará la factura a la dirección. Y las consecuencias serán claras: pérdida de competitividad, lo que significa una deficiente Cuenta de Explotación del negocio. Pero peor aún: comprometer la sostenibilidad de la empresa hacia el futuro.
Los procesos de aprendizaje tocan la fibra íntima de la estructura organizativa
Esto se manifiesta en:
- Su estilo de liderazgo.
- Su cultura corporativa.
- Su estrategia a medio y largo plazo.
- Su gestión de RRHH.
- La utilización eficaz de los sistemas de información y comunicación.
Los buenos resultados ocurren ante un sistema equilibrado de aprendizaje
Si la implementación del sistema de aprendizaje se hace adecuadamente, teniendo en cuenta todos y cada uno de los diferentes factores que pueden entran en juego y que hemos ido desgranando más arriba, el modelo de gestión de conocimiento y aprendizaje terminará reflejando buenos resultados. En primer lugar, la capacidad demostrada por la empresa (su dirección) para aprender; en segundo lugar, cuando se da esta situación se tiene que traducir en:
- La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
- Una mejora en la calidad de sus resultados.
- La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
- El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
¿Qué debemos hacer para fomentar el aprendizaje organizacional?
Las buenas acciones que emprenden los líderes de una organización no debe acabar solo en la puesta a disposición de un sistema de aprendizaje, como hemos expuesto más arriba. Se supone que un buen liderazgo debe fomentarlo, por la sencilla razón que el aprendizaje no se produce de manera espontánea en las empresas.
Cuando se identifican los problemas que sobrevienen, por ejemplo, en un departamento de una pyme, hay que buscar inmediatamente soluciones. Sin embargo, la generalización de lo aprendido (cuando el personal está formado y capacitado) es un paso que las empresas pueden incentivar en mayor o menor medida.
Y esto no debe depender de la buena voluntad de un líder más sensible y humano, sino debe estar implementado en la propia cultura, por tanto, formando parte del sistema. Para ello, la influencia de los buenos líderes, mandos intermedios y muchas veces, propietarios muy actualizados con este fenómeno del aprendizaje, es clave para fomentar el aprendizaje organizacional, ya que los ejecutivos en posiciones de liderazgo tienen que ejercer la influencia directa para motivar a los trabajadores a compartir sus conocimientos con el resto de la organización.
Pero para que esto sea posible, tienen que establecerse mecánicas como la formación interna, la rotación de puestos de trabajo y, por supuesto, generando un ambiente en el que las buenas ideas de los empleados sean tenidas en cuenta y reconocidas. Son cada vez más las empresas que premian las buenas ideas que han dado resultados excelentes en su implementación. Las personas en este tipo de ambientes laborales se verán incentivadas no sólo a compartir su conocimiento actual, sino a generar nuevos mediante la formación fuera del trabajo (estudios, autoformación, mentores, etc.).
Por tanto, las empresas que apuestan por la formación y aprendizaje necesitan una estructura organizativa ágil basada en la buena comunicación interna, saber cada persona de los diferentes equipos y/o departamentos en dónde dispone de la información que necesita, además de que se mantenga una interrelación personal entre los empleados que facilite el diálogo continuo sin miedos ni reparos a que sea mal visto el preguntar y querer saber.
Esta forma de colaboracionismo profesional es básica en el aprendizaje colectivo de la empresa (cada persona es parte de la inteligencia corporativa). Es un enfoque que está basado en el aprovechamiento de las capacidades y las oportunidades existentes.
Los empleados deben demostrar siempre una buena disposición por aprender, además de que deben saber (no hay que engañarlos) de que muchas veces se presentan dificultades por motivos de horarios, grupos de trabajo, etc. Pero si la dificultad queda irresuelta en el plano individual, lo que se está jaqueando es el aprendizaje organizacional. Por tanto, hay que tener en cuenta que aprender muchas veces implica cambiar el modo de hacer las cosas.
Y siempre hemos sostenido, que el cambio por lo general no es algo cómodo, pero otra cosa distinta, es que nos adaptemos a él y no lo rechacemos. En definitiva, un buen liderazgo evitará que sean los propios trabajadores los que rechacen los procesos de aprendizaje que puedan requerir esfuerzos extras temporalmente.
Si se comprende que el beneficio es para el empleado y la empresa, que en breve será mucho más fácil la actualización del conocimiento porque ya estará implementado el hábito, tanto de la empresa como a nivel individual, entonces verán que el sacrificio tendrá recompensas en el futuro.
¿Qué crea empleados de riesgo de fuga?
La insatisfacción, así no más, como suele decirse coloquialmente, “pura y simplemente”. Pero puede surgir en una variedad de formas, incluyendo la falta de formación y capacitación que los empleados exigen a la empresa. Pero, en definitiva, empleados más o menos satisfechos es la base sobre la que se construye todo.
En el caso de que se trate de empleados jóvenes o nuevos empleados que no han estado en la empresa el tiempo suficiente o que aún no saben lo que quieren hacer, la dirección o el jefe inmediato pueden creer que esta categoría de empleados es el que creen que está en riesgo de fuga. Pero pueden equivocarse, ya que los principales riesgos de fuga son justamente los mejores empleados que tenga la organización. Es posible que se refieran a ellos en la empresa como “estrellas en ascenso”. Pero si no se tiene el cuidado suficiente, estas estrellas saldarán por la puerta.
Si se ignora la importancia de la capacitación adecuada de los empleados, puede afectar gravemente el desempeño comercial, la moral del equipo, los resultados financieros y la capacidad de la organización para atraer y retener buenos empleados. Si lo que se pretende desde la dirección es atraer a una fuerza laboral millennial en particular, las oportunidades sólidas de desarrollo y progresión profesional se consideran entre las oportunidades más atractivas que la empresa deba promover. Como resultado, pasar por alto la responsabilidad de capacitar e invertir en los empleados podría disuadir a los mejores candidatos de postularse.
¿Por qué la falta de capacitación puede resultar en una pérdida de productividad?
Uno de los efectos más notorios de la falta de capacitación del personal es que los trabajadores se vuelven menos productivos cuando no saben cómo hacer su trabajo correctamente. Es posible que los trabajadores no capacitados deban dejar lo que están haciendo para pedir ayuda a un gerente o colega, y este tiempo de trabajo perdido puede acumularse.
¿Cómo afecta el entrenamiento al rendimiento?
Mayor productividad y rendimiento son las palabras “mantra” en 2022 ante mercados cada vez más complejos, con más incertidumbre e inestabilidad. Es por ello que cuando los empleados se capacitan, mejoran sus habilidades y conocimientos del trabajo y aumentan su confianza en sus habilidades. Esto mejorará su desempeño y hará que trabajen de manera más eficaz (a título individual) y eficiente en términos de los equipos y la organización en su conjunto.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
