El vínculo es la clave. El líder ha de conseguir atraer a su equipo. Mientras que el trabajador debe comprometerse con los objetivos, propósito y valores de la empresa. Y entre el liderazgo y el engagement conviven las razones para el éxito empresarial, un delicado hilo difícil de mantener en tensión sin que se rompa. ¿Liderazgo versus engagement?
Asumir un compromiso puede corresponder a la esfera estrictamente privada, así como la laboral y/o profesional de una persona. No podemos limitar el alcance del término al mundo de las organizaciones. Pero justamente partiendo de lo que significa el vocablo compromiso etimológicamente (responsabilidad u obligación) viene del latín “compromissum” (un acuerdo para cumplir con la adjudicación de un árbitro).
Desde este Foro hemos sostenido siempre la importancia del respeto a las leyes, reglas y convenciones. Sin éstas no habría orden. Por tanto, antes de entrar en la materia desde la óptica habitual del liderazgo y el management, como es nuestro estilo, queremos hacer una advertencia: deberían los líderes, especialmente los políticos (lo decimos para todos los políticos del orbe) repasar y más aún ajustar en términos de una realidad que cada vez es más dura, cuál es el grado de compromiso que, en su rol, sea empresario, diputado, general de división, o director de teatro, ejerce diariamente.
Nos parece que hay déficits suficientes de compromiso como para tender un puente sobre el Atlántico, porque una de las características más destacadas del compromiso personal y/o profesional, es alinearse en todo y en parte con la palabra dada, por ejemplo, una promesa electoral. No parece que esto se haga, más bien seguiríamos señalando múltiples déficits de compromiso que lamentablemente se han instalado en la sociedad. Creemos más en el compromiso de un trabajador, un jefe de equipo, un profesor de secundaria, etc. con sus responsabilidades y empresas o instituciones como la escuela, que el de los grandes líderes políticos que parecen haber asumido un compromiso con su interés personal. Justamente lo que es una de las esencias del liderazgo efectivo y transformacional, es el compromiso.
El alcance del compromiso va más allá de la bata blanca del médico, del discurso del político o de las medallas de un soldado ganados en el campo de batalla. El compromiso bien entendido es poner por delante la responsabilidad asumida, como dice la etimología del término, para cumplir con la adjudicación de un árbitro, en el cual la lealtad, respeto, responsabilidad, saber hacer, cumplimiento del deber, sensibilidad hacia el otro, empatía, compasión, etc. se unen para que en conjunto personas y organizaciones puedan tener una mejor convivencia.
Cuando se explica en la doctrina del management y del liderazgo qué significa “engagement”, como tantos otros anglicismos que utilizamos a diario, viene a establecer una relación directa entre las relaciones laborales y cuáles son las facilidades que se dan desde la dirección de las organizaciones para que haya un beneficio compartido.
El engagement se define como un estado mental activo, positivo y satisfactorio frente al trabajo, que se caracteriza por altos niveles de energía, entusiasmo y absorción. Pero termina siendo una herramienta necesaria que si entramos en profundidad, veremos que podemos comprenderla a este factor instrumental (visto como herramienta), como la conexión emocional que siente un trabajador hacia su organización, que tiende a influir en su comportamiento y su nivel de esfuerzo en las actividades relacionadas con el trabajo.
¿Cómo el engagement incide en la cultura organizacional?
El engagement se contagia entre los miembros del equipo, generando así un compromiso colectivo en donde el entusiasmo, la dedicación al trabajo y las emociones positivas son sus detonantes principales. Por ello, las organizaciones punteras lo promueven, no solo desde la incorporación a la política de RRHH de la empresa y que sea una bandera de la dirección, sino como un proceso normal y cotidiano (no extraordinario) que debe alimentarse y potenciarse día tras día.
Se ha referido una parte de la doctrina a considerarlo como un elemento clave en la búsqueda de la excelencia organizacional. Ya hemos abordado desde esta Tribuna cuestiones referidas a la creación y retención del talento. Sin duda, la rotación de personal es negativa para cualquier empresa. En efecto, un empleado bueno que se va es como una vía abierta por la que fluye el conocimiento de ese empleado, aplicado al conocimiento organizacional. De ahí que el término engagement puede asimilarse perfectamente como el compromiso de los empleados desde el prisma de una mayor involucración. Un empleado comprometido es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él.
Puede ir incluso mucho más allá de sus funciones y responsabilidades, ya que está transmitiendo al resto de miembros de su equipo un nivel de satisfacción que se termina contagiando al grupo. Para ello, hay contrapartidas desde la dirección y mandos intermedios como es el reconocimiento por lo que se hace. Decirlo expresamente, hacerle saber la confianza que se tiene en ese empleado y dejar abierta la puerta a que solo depende de su trabajo en que se produzca una promoción que viene esperando.
Cómo gestionar el engagement desde un liderazgo transformacional
Cuando desde la dirección se está demostrando una actitud muy firme para potenciar el engagement, además del efecto positivo que tiene en la conexión emocional con el empleado, sirve de un buen indicador sobre las razones que llevaron, por ejemplo, a un empleado clave en un departamento a que haya renunciado.
Desde el liderazgo transformador se persigue como finalidad que siempre esté por delante, en todas las decisiones políticas importantes que establezcan nuevas relaciones laborales por el propio crecimiento de la organización (nuevas necesidades operativas, nuevos procedimientos, etc.), cuidar e incentivar casi con la precisión de un orfebre, el nivel de motivación del personal, que tiene dos vertientes claras: la del beneficio individual que cada persona recibe de la organización a través de esta política de incentivos y motivación, que se preocupa de las funciones, responsabilidades, capacitación, grado de autonomía, flexibilidad horaria, etc.; la del beneficio organizacional a través del well-being que se ha creado, sabiendo la importancia que tiene para este liderazgo transformador, ambientes laborales libres de estrés negativo y en los cuales prevalezca la cohesión de equipos y el colaboracionismo profesional.
Qué cosas no deben hacerse en la consideración del engagement
Aún son bastantes los directivos en todo tipo de organizaciones y sectores de la economía, que siguen considerando a las soft skills (habilidades blandas) como que se les atribuye un impacto en la gestión que en realidad no tienen. Pero cuando revisamos la efectividad con la que se han impuesto en organizaciones que son punteras a escala global, ese pensamiento de que no influyen en concreto en los resultados de la gestión, es como si pudiera separarse en las partidas de la Cuenta de Explotación, aquellas que forman parte ineludible (el valor intangible de los activos del negocio) de los que son medibles.
Y lo que sí se tiene muy en claro hoy día en el liderazgo transformacional, es que hay valores que conforman el capital intelectual de la organización, de la cual forman parte los clientes, la estructura económico financiera y el valor que a la empresa se le atribuye por su tecnología y know how. En otros términos, su valor de marca y lo que representa para accionistas e inversores, sabiendo los mercados que un valor especialmente considerado para poner una compañía en un sitio privilegiado (por ejemplo, las empresas que son más valoradas a nivel internacional para trabajar, surgida de encuestas a miles de mandos intermedios y directivos) es la capacidad real de engagement demostrado.
Tampoco debe creerse que el engagement es un compartimiento estanco dependiendo de RRHH, porque en realidad cuando está bien implementado y consustanciado en la cultura corporativa, puede verse claramente que los factores que lo determinan se encuentran en el día a día, en las operaciones ordinarias del negocio y que para nada corresponde a un territorio exclusivo de la dirección de RRHH.
Y esto es así, porque una vez más lo intangible tiene el valor añadido de manifestarse en todas y cada una de las acciones que se realizan por miles en las organizaciones cada día. Hay una interrelación entre personas y jefes, con un trasvase de factores diversos que además de cumplir la función operativa correspondiente (por ejemplo, un servicio postventa), están configurando un entramado de interactuaciones entre diversas personas de diversos departamentos.
En éstos cada una aporta lo suyo, pero llevadas a cabo con buen hacer y predisposición, escucha abierta para atender cualquier reclamo y/o sugerencia que provenga de la misma cadena de valor, por lo que en el resultado final de la gestión, el peso de lo intangible, ese buen hacer del personal y del líder con sus mandos intermedios en acciones conjuntas, está determinando el grado de eficiencia de la empresa y de compromiso y entrega del personal.
O sea, que para los que aún no han comprendido la importancia de aspectos esenciales de la gestión como es el engagement, deben analizar cómo hemos presentado la secuencia en la que se produce un resultado material y cuantificable al que se suma uno intangible pero que ya hace algunos años se viene midiendo en lo que se llama valoración del capital intelectual. Es el capital que contiene aquellos elementos intangibles como el conocimiento y las conexiones emocionales.
Como todo proceso con un componente emocional importante, es contagioso, lo que determina un valor también añadido a la gestión que es lograr un compromiso colectivo. El well-being no surge por generación espontánea, es un proceso de transformación en la cultura, en las actitudes de empleados y jefes, pero sin duda tiene para ambas partes un denominador común: el entusiasmo por el trabajo, un escrupuloso cumplimiento de las funciones y responsabilidades, lo que logra que se cumpla de manera tranquila y sin sobresaltos (salvo el estrés positivo por la propia operatoria diaria) a excepción de situaciones de crisis y/o conflictos que sobrevengan, pero que con toda seguridad, cada empleado comprometido y entusiasta será un elemento neutralizador a ese impacto negativo que se derivan de situaciones excepcionales.
Buen liderazgo, engagement y productividad
En un momento internacional con escenarios económicos, sociales y políticos muy adversos por las consecuencias aún desconocidas de lo que traerá aparejada la Guerra de Ucrania, las empresas están enfrentando un duro escenario, por lo que es lógico plantearse desde el liderazgo transformacional, que asume con claridad los desafíos a los que debe enfrentarse, que hay que cuidar la relación empleadores-empleado.
En épocas de desaceleración y crisis, las empresas que enfocan los esfuerzos en potenciar a los trabajadores, logran impactar de mejor manera el negocio y una de las fórmulas que los expertos plantean para esto, es la de gestión del engagement como herramienta para aumentar la productividad.
En concreto se trata de que la persona que está trabajando en su puesto día tras día, mantenga un estado mental activo, positivo y satisfactorio frente a sus funciones y responsabilidades. Esto determina que tenga altos niveles de energía, entusiasmo y capacidad de resolución de los problemas a los que se enfrenta diariamente. Con entusiasmo, obtiene resultados superiores en su desempeño individual, como también a nivel organizacional.
El creciente interés por esta temática de parte de empresas, líderes y también por la doctrina, es que se considera un importante predictor del desempeño, la innovación, satisfacción de los clientes y productividad. Esta relación se debe principalmente a las emociones positivas que produce y al contagio de éstas, a los demás miembros de la organización, generando un alto nivel de motivación en las personas.
Es evidente que el rol del líder cobra relevancia, ya que son ellos los que permiten la flexibilidad y personalización de los trabajadores, pero más importante aún, cuando el jefe de equipo y el líder de la organización, terminan actuando como coachs en la estimulación y regulación de todo el personal, teniendo en cuenta qué personas, de qué equipos y de qué funciones de cada departamento, son las que se beneficien, a menos en una primera fase, de la implementación del engagement.
No es que sea una política selectiva porque iría en contra del propio sentido del engagement que busca el compromiso colectivo, pero sí es cierto que teniendo en cuenta la complejidad de las relaciones interpersonales que se suceden cuando interactúan en procesos departamentos diversos y también equipos diferentes, es lógico que se actúe con prudencia, buena coordinación y se trate de ir impactando y al mismo tiempo escalando desde la base y en toda la organización, para la mejora de la productividad global ejercida desde un mayor rendimiento y compromiso individual.
La evolución del trabajo significa nuevas realidades para los líderes de hoy. En primer lugar, empresas y líderes con experiencia en la gestión del talento, saben como maximizar el potencial humano mediante la creación de una cultura de liderazgo centrada en el desarrollo y el bienestar de todos los empleados.
Simplemente se produce una liberación del potencial de cada persona, que le conduce a un mejor desempeño individual y contribución a la eficacia de su equipo. Impacta dentro de la estructura y desde ya en la relación con los clientes.
Por ello, el líder transformacional debe preocuparse por:
- Desarrollar una mejor comprensión de lo que más les importa a los empleados.
- Hay que impulsar sus niveles de compromiso y desempeño.
- Hay que incorporar esas necesidades personales en la estrategia global de talento para poder seguir atrayendo y reteniendo al mejor talento.
- Ver cuáles son las oportunidades regulares de crecimiento y desarrollo que interesa a nivel individual.
- Establecer un sistema de gestión del desempeño que proporciona controles frecuentes para la relación entre personal y mandos intermedios.
- Supervisión que facilite desarrollar sus habilidades y recibir comentarios en tiempo real.
- Focalizar en un continuo bienestar del personal apoyando las necesidades del personal en su vida, tanto dentro como fuera del trabajo.
Hacer uso de todo el potencial humano
El liderazgo transformacional actual deberá hacer uso de todo el potencial humano, de toda la capacidad intelectual, de todas sus habilidades y destrezas a fin de mejorar la productividad, beneficiar a la empresa y su entorno, para lograr un crecimiento sostenido en el tiempo.
Los beneficios sociales de ello derivado son:
- Crear un valor de empresa con trascendencia en el tiempo y proyección a todo el personal.
- La estructura representada en el organigrama no puede ser fija, aunque toda estructura organizativa tiende a serlo, por lo que el líder transformacional, apuesta por estructuras flexibles.
- Una organización flexible es aquella que se adapta a la estrategia diseñada para el cumplimiento de los objetivos de dicha organización, haciendo un ejercicio permanente del diagnóstico a fin de incorporar cambios y adecuar planes.
Todo ello conforma la otra estructura, la intangible que da forma y soporte para que las personas en las organizaciones asuman un compromiso que sea recíproco por parte de la dirección en cuanto al beneficio que para las partes representa. Sin reciprocidad, los compromisos no serán duraderos. Hacerlos formar parte de una política de crecimiento sostenible es no solo cuidar el crecimiento y desarrollo de las personas, sino la propia capacidad futura de la organización para seguir contando en el mercado, tanto frente a consumidores como inversores. El engagement se trata de esta alineación de obligaciones y derechos que se pactan tácitamente, pero que como el propio valor etimológico del término, se comprometen a llevar a cabo en beneficio de un fin mayor que se supone tendrá una derrama hacia abajo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
