Todo cambia. Ni en el liderazgo hay verdades absolutas. En la última década se ha producido un fenómeno sorprendente en este campo de conocimiento tan amplio que es el liderazgo, que podríamos explicar como una cierta convergencia entre la doctrina clásica del management y la revolución tecnológica. ¿A qué se ha debido? Se precipitaron cambios esenciales en las acciones aunque no del mismo modo en la concepción teórica de la materia.
1º Las verdades acerca del liderazgo de James M. Kouzes y Barry Z. Posner
James Kouzes.
Barry Posner.
En su obra The Truth about Leaderhip (La verdad acerca del liderazgo), James M. Kouzes y Barry Z. Posner plantean una tesis interesante que puede resumirse en que si bien el contexto de liderazgo ha cambiado significativamente en los últimos años debido a factores como la globalización y las nuevas tecnologías, el contenido del liderazgo se ha mantenido constante.
¿Es esta posición coincidente con la de las firmas de ECOFIN? En un altísimo porcentaje deberíamos decir que sí. Como siempre hay matices, que iremos desgranando.
Estos autores se basan en investigaciones que han llevado a cabo, en las que evidencian cómo ciertos aspectos del liderazgo perduran en el tiempo. Durante tres décadas, Kouzes y Posner han viajado por todo el mundo, investigando el tema del liderazgo ejemplar. Nosotros nos conformamos con llamarlo efectivo.
Algunas perlas que vale la pena destacar:
– Los individuos hacen una diferencia.
Esto tiene que ver con la conclusión a la que llegan, de que aunque la gran mayoría de personas (excepto las expertas en la materia) creen que el liderazgo es una cualidad que se encuentra principalmente en los niveles más altos de las organizaciones, en realidad, es accesible para cualquiera que esté decidido a cambiar el status quo.
– El liderazgo se puede exhibir a cualquier edad y no está vinculado a la posición, el grado de autoridad o el poder de una persona.
Nos parece interesante cuando en los estudios se pide a diferentes personas que han intervenido, que identifiquen según su criterio los modelos de roles de liderazgo que consideren más importantes. Lo sorprendente es que existieron dos grupos de edades que marcan una gran diferencia en la percepción sobre el rol del líder:
– Los menores de treinta años, para los cuales después del primer lugar en el que siempre lo ocupa un miembro de la familia, el segundo suele ser un maestro o entrenador y el tercer lugar lo ocupa una comunidad o un líder religioso.
– Cuando las personas tienen más de treinta años, el primer lugar también es un familiar y el segundo lugar lo ocupa un líder empresarial y, más específicamente, un supervisor inmediato.
De la investigación destacamos que los modelos del rol de líder más importante son los que interactúan con las personas con bastante frecuencia. Por lo que la comunicación interna directa y transparente es una pieza clave en las acciones que se implementen, que no pueden ser obviada por la innovación tecnológica. Es más, debe tenerse cuidado en que cuánto más tecnología tenemos a disposición, se produce la paradoja de menos intercambio personal (cara a cara) lo que hay que cuidar para que todo ese potencial tecnológico no termine excluyendo el contacto humano y las emociones.
2º El liderazgo es un arte según Max De Pree
Max De Pree.
De Pree considera el liderazgo como un tipo de mayordomía, enfatizando la importancia de construir relaciones, iniciar ideas y crear un sistema de valores duraderos dentro de una organización.
En lugar de centrarse en los “cómo” de la vida corporativa, cree imprescindible explicar los “por qué”.
Muestra que la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad y la última es dar las gracias. Agradecer de manera sincera, no es sólo reconocer las tareas y responsabilidades ejercidas con eficacia, sino aún más es motivar para mantener ese nervio que hace de las organizaciones punteras las más productivas y competitivas.
¿Qué es lo que le pide al líder efectivo?
– Estimular la efectividad al permitir que otros alcancen tanto su potencial personal como organizacional.
– Formar y comunicar la defensa de los principios y valores corporativos.
– Potenciar la formación y carrera profesional de los nuevos líderes potenciales.
El concepto del liderazgo como un arte según De Pree es porque ofrece un diseño comprobado para lograr el éxito al desarrollar el espíritu generoso dentro de todos nosotros.
3º El liderazgo de estar al servicio de los demás de James C. Hunter
James C. Huntger.
En su obra The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader (El principio de liderazgo más poderoso del mundo: cómo convertirse en un líder de servicio), Hunter que es un reconocido experto y coach en la materia, habiendo trabajado para diversas multinacionales como Nestlé o American Express, sostiene que aunque servir puede implicar debilidad para algunos, en realidad sostiene que el liderazgo de servicio es una idea sólida y revolucionaria que puede tener un impacto significativo en el desempeño de una organización.
Hunter defiende este enfoque de liderazgo duro/suave, que convierte a los diferentes mandos en una organización, en líderes al servicio de los empleados, pudiendo ser duros, incluso autocráticos, cuando se trata de los aspectos básicos de la gestión de la empresa y el sometimiento estricto a esos principios y valores que rigen la cultura corporativa.
Pero en realidad están provocando una emulación en el comportamiento de personas y equipos, que de esta manera ven cómo sus jefes inmediatos y el líder de la organización son a los que las personas recurren para establecer el rumbo y los estándares que exigen las circunstancias del mercado y que hay que afrontar con profesionalidad y alto nivel de competencia.
Esta focalización del liderazgo efectivo desde el servicio tiene un impacto en las emociones y el compromiso de todo el personal, porque comprenden los beneficios de un trabajo colaborativo en pos de un bien común.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
