En los últimos dos años se ha acelerado, de manera que nadie podía prever, no solo la velocidad en la innovación tecnológica, sino el contexto global especialmente motivado por la geopolítica. Cambios que han operado simultáneamente entre las cadenas de suministro, los aspectos regulatorios y la propia revolución tecnológica.
Desde ya que, ante tanta oscilación de las variables, la macroeconomía y las decisiones tomadas por las empresas, así como por los gobiernos, empezaron a manifestarse dudas de parte de responsables tanto organizacionales como políticos, si estaban siendo bien tomadas. ¿Son lógicas estas dudas? No solo está bien formulada esta pregunta, sino que está más que justificada que afloren dudas en cada paso ante tanto cambio repentino. Más aún cuando estos son de orden geopolítico como consecuencia de una guerra que la mayoría de gobiernos y, por supuesto, la totalidad de los líderes empresariales jamás hubieran deseado.
El liderazgo sometido a presión constante
O sea, que estamos en un entorno con una presión constante sobre los diferentes líderes empresariales y políticos, por lo que la derivada natural es que, si bien las variables son cada vez más poderosas en sí mismas, algunas de ellas, como la IA, están asumiendo una personalidad propia preocupante.
Por tanto, la pregunta obligada es qué rasgos son los que van a diferenciar a los líderes efectivos en sus decisiones de medio y largo plazo al mismo tiempo que cuáles van a ser las decisiones que garanticen que las organizaciones que lideran puedan sostenerse en el tiempo.
En el ámbito de la alta política, habrá que procurar que las medidas que se tomen permanezcan vivas en un lapso de seis meses, no como algunas situaciones que ocurren en muchos gobiernos, que después de que se toma una medida, a las tres semanas queda obsoleta.
El punto en el que todos coinciden
Y ante tantas preguntas que hoy se formulan, hay algunas respuestas que realmente sorprenden, porque hay unanimidad en casi todo de parte de los expertos y muy especialmente, en la nueva doctrina del Management y el liderazgo, que nos estamos dirigiendo a una época en la cual ya no va a ser una excepción tener en cuenta los procesos de humanización. Parece que nos vamos a basar en un profundo principio de humanidad como transformación estelar de los cambios que vienen.
Desde ya que esto exige que el líder efectivo tenga la capacidad de escucha y un nivel de comunicación fuera de toda duda transparente, del mismo modo que cultive una cultura de colaboracionismo profesional, de empatía y preocupación por el otro para que juntos, equipos y personas, puedan no solo generar un mejor ambiente, sino también lograr una mejor performance como resultado de intercambio de información, experiencias y conocimiento (también investigación).
Esta ayuda es evidente cuando un miembro del equipo expresamente ha profundizado, por ejemplo, a través de un curso en alguna de las nuevas asignaturas pendientes como la inteligencia artificial. Especialmente si está a cargo de un equipo va a tener que dedicar tiempo a esa formación de los miembros, para que entre todos se logre un aprendizaje colectivo y un efecto especialmente notorio en la motivación de los empleados.
La pregunta que surge muy clara es si se van a alinear los incentivos con un liderazgo que esté focalizado en las personas para ayudarles a prosperar. Otra de las cuestiones que surge claramente cuando se analizan las posiciones de la doctrina actual, es que en los períodos de profunda transición los líderes que se mantienen vivos (ellos en sus decisiones y las organizaciones que presiden) también se caracterizan por tener una curiosidad genuina que termina impactando decididamente en el tipo de decisiones que están tomando.
Es un momento en el cual, si bien carecemos de todas las certezas, el liderazgo efectivo es el que tiene que coger el timón y hacer todas las preguntas. No puede dejar de preguntar, hay que cuestionar todas las suposiciones que incluso creemos que aún son válidas, porque siempre nos vamos a encontrar con determinados puntos ciegos. Y cuando exigimos y pedimos ese feedback para poder buscar soluciones a problemas muy vigentes en los procesos actuales, hay que tener bien claro que cualquier disidencia no debe ser interpretada como una deslealtad, sino como parte del proceso disruptivo. Disentir es en sí mismo información.
Crecimiento e impacto social
Hay un factor que realmente se convierte en importantísimo para las decisiones de política de gobiernos y también empresariales, porque este gran salto cualitativo de la IA hay que verificar que realmente impacte en el crecimiento y la rentabilidad. Porque lo que hay que ver es si la transformación tecnológica del ciclo actual termina fortaleciendo el mundo real en el cual convivimos a diario empresas, familias y gobiernos, esperando que la rentabilidad generada por la IA pueda combinarse con el impacto social. ¿Contribuye a la mejora de la calidad de vida y, al mismo tiempo, no degrada el medio ambiente?
Es evidente que hay un debate en los últimos tiempos en cuanto al consumo de energía y los centros de datos. Todo esto tiene que ver con la sostenibilidad, no solo del negocio sino también del medio en el que vivimos y nos movemos porque la demanda excesiva de electricidad lo pone especialmente difícil para el clima.
Desafíos sociales de la comunidad
Un aspecto interesante cuando se analizan de qué manera se están aprovechando los líderes efectivos del buen uso de las tecnologías emergentes, siempre habrá que considerar que para crear una startup que sea rentable, debe también contribuir a abordar en una cuota parte lógica que le corresponda, los diferentes desafíos sociales de su comunidad, por tanto, rentabilidad sí, pero se exige favorecer un entorno que sea propicio a la innovación buscando ámbitos colaboracionistas en la cooperación, la experimentación y el aprendizaje. O sea que haya una compatibilidad entre el futuro de personas y organizaciones.
Desarrollar la resistencia como habilidad
Es evidente que un aspecto fundamental en el carácter del líder actual y de las personas de su núcleo más próximo que están afrontando esta lucha constante contra la incertidumbre y entornos volátiles e inestables tienen que desarrollar habilidades necesarias para operar en estas condiciones, entre ellas la resistencia, ya que su capacidad para resistir, para soportar tensiones muy fuertes, cuando se atraviesan estas circunstancias, se requiere la agudeza intelectual, la perspicacia y agilidad de reacción durante períodos que son prolongados, dado que esa inestabilidad que vemos es de un día para otro, a su vez se va transformando como marcando una clara tendencia, ya que son ciclos absolutamente cambiantes que exigen procesos de liderazgo adaptativos. Con este ejercicio de anticipación se está desarrollando una capacidad de anticipar continuamente, a su vez considerando los riesgos que puedan surgir para ir preparándose para los nuevos retos especialmente aquellos que son inesperados.
La era de la formación en liderazgo como algo deseable pero no esencial ha terminado.
En el segundo semestre de 2025, a medida que nos íbamos acercando a 2026, las organizaciones se enfrentaban a una cruda realidad: los antiguos modelos para el desarrollo de líderes y gerentes estaba fracasando. El agotamiento, la disrupción tecnológica y una enorme brecha de habilidades amenazaban con desestabilizar incluso a las empresas más exitosas.
Una reciente investigación de Gartner identificaba el desarrollo de líderes y gerentes como la prioridad número uno para RRHH en 2025 y más allá. Son totalmente vigentes sus conclusiones. No se trata solo de mejorar las habilidades; se trata de supervivencia. El mensaje es claro: el desarrollo de liderazgo debe pasar de programas genéricos a intervenciones precisas, de alto impacto y orientadas a la transformación para que los líderes sigan siendo relevantes en el cambiante futuro del trabajo.
Frente a tanta disrupción e impacto geopolítico el líder efectivo debe contar con buenas reglas
Llegados a este punto, en el que hemos descrito en que “Mare Nostrum” tienen “que navegar” los líderes efectivos hoy día, vamos a pasar a señalar qué reglas son inmutables para el ejercicio del liderazgo, a pesar de los profundos cambios (también repentinos) que todo el entorno, especialmente la geopolítica, va transformando.
Para ello, vamos a basarnos en un encuentro real entre tres directivos de alto nivel que recuerdan anécdotas de sus inicios, así como recuerdos de sus respectivos mejores y/o peores jefes que tuvieron a lo largo de su carrera. Por una cuestión de privacidad no vamos a dar sus nombres, solo los roles que desempeñan en la actualidad.
El escenario es el salón privado de un club empresarial exclusivo en un mediodía de sol de un viernes en el que ya no hay regreso a la oficina. La reunión correspondía a la habitual que estos tres directivos de alto nivel de también tres compañías diferentes, hacían el último viernes de cada mes. En este ambiente de vieja amistad y camaradería, siempre combinan recuerdos conjuntos como individuales que les trae buenos recuerdos, sin dejar de referirse a la actualidad más rabiosa que les preocupa.
Los comensales son la CEO de una filial de una corporación multinacional tecnológica; el director financiero y miembro de la junta directiva de un importante grupo bancario; el director de RRHH de una corporación de lujo y vacacional.
Lo que siempre es una tradición es recordar anécdotas para matizar la dura realidad del mercado en la que todos los días deben tomar decisiones. Es entonces que el director de RRHH hace mención a los resultados de un estudio sobre el clima laboral y no puede dejar de recordar a su primer jefe que tuvo en la oficina de Londres, que era un “destructor de iniciativas”, ya que convertía cualquier idea brillante en papel mojado (lo guardaba en un cajón de su escritorio) y en caso de considerarlo, lo metía en un tedioso proceso burocrático. Se refería a él como una personalidad insegura y en cierto sentido, un resentido contra cualquier persona que tuviera la intención de destacar en el equipo.
La CEO se refirió a un jefe que tuvo en sus inicios que basaba su autoridad en meterle miedo al personal, lo que provocaba un bloqueo seguro a la innovación.
Por su parte, el director de marketing y que es también voz muy escuchada en la junta directiva, se refería a su primer jefe que solo aparecía para atribuirse los éxitos frente al consejo de administración y la junta directiva, pero en cuanto cualquier análisis y/o planificación no salía bien, era la primera persona en desaparecer y echar las culpas a otros.
Pero los tres también fueron un poco más condescendientes y pasaron a recuerdos más amables y que les sirvieron de inspiración para su forma de ejercer su liderazgo en el presente. La CEO recordó que tuvo una mentora que le abrió camino y también su mente, porque hay algo que le hacía especial en su capacidad de dirigir: la incomodidad.
Frente a este comentario, los otros dos comensales con cara de asombro formularon la pregunta: ¿la incomodidad? Y ella lo expresó de manera muy sencilla, recordando que esta jefa nunca le daba respuestas, por lo que cuando ella le planteaba un problema, ella le hacía una pregunta que le obligaba a ver el problema desde un ángulo que le generaba temor. Ejemplo de este tipo de actuaciones, sucedió cuando le ofrecieron dirigir una filial en Brasil, para lo cual respondió que no creía aún que contaba con la experiencia para hacerse cargo. Su mentora entonces le respondió: “si esperas a sentirte lista, habrás llegado tarde a tu propia vida”.
Los otros dos asintieron con la cabeza, al mismo tiempo que reconocían con sus comentarios que esa forma de actuar era mucho más que experiencia en liderazgo: era sabiduría.
Y así, entre historias y recuerdos más cercanos, fue transcurriendo una comida que también para cada uno de ellos, no dejó de ser una página más a ese “diario personal de experiencias” que son los que nutren la vida.
Por ello, cuando a los postres ya volvían a la realidad del presente, coincidieron en que hubo personas en sus respectivas carreras que les usaron como herramientas y otras, las que recuerdan con afecto, que les trataron como personas y especialmente vieron en ellos el potencial que tenían.
La moraleja de este encuentro tan ilustrativo del liderazgo y cómo se aprende de las vivencias y a las cosas que se le “sacan buen partido”, es que, para bien o para mal, cuando los tres están en la franja de entre 48 a 55 años, son hechos que sucedieron décadas atrás, pero que hace que el peso de su propia responsabilidad como líderes actuales esté en el aire y que así lo perciban todas las personas que están bajo su mando.
Lo que sí es cierto, que no solo en este caso que está basado en una historia real, los líderes que hoy tienen una responsabilidad, cada uno de ellos siempre tiene en mente sus experiencias de sus primeros años de ejercicio profesional y, especialmente, del infaltable legado de los jefes, para bien o para mal. Algunos pocos buenos y una gran mayoría malos. Y es justamente en su rol de líderes actuales que se consideran en esa categoría privilegiada de efectivos, quieren que a sus subordinados en años venideros les ocurra lo mismo, pero al menos, intentando que sean más las vivencias buenas dignas de recordar que las malas. Que su formación de nuevos líderes y “aperturas de mentalidad”, así como su transmisión de la visión del líder, calen tan profundo como para que tengan los nuevos ejecutivos un sentimiento bastante arraigado de que sus respectivos esfuerzos para hacer carrera valieron la pena gracias en gran parte a esos “viejos maestros” que les inspiraron. Liderar es inspirar, no solo enseñar a “ver” (la visión del líder).
Es evidente que el recuerdo viene dirigido simultáneamente por la mente y las emociones que nos provoca recordar tiempos pasados. Aquellas personas que fueron auténticos maestros, que nos sirvieron para adentrarnos como personas experimentadas en la rápida evolución que fueron teniendo organizaciones y formas de trabajo durante las últimas tres décadas.
Cambió la sociedad en su conjunto, entendemos que para mejor y algunos de los atributos perennes de las personalidades que nos han impactado son los siguientes:
-
La creencia firme en su equipo
Cuando nos referimos a personas corrientes, hablamos de las que responden, en una empresa, a unas características comunes que pasan por trabajar duro, responsablemente y con un sentido de pertenencia a la organización.
Con este patrón también nos encontramos, a lo largo de nuestra vida laboral, con muchos jefes que ejercen con responsabilidad y conocimiento el trabajo que realizan, así como la manera en que dirigen su personal a cargo.
La cuestión es que, en este encuentro de la historia de los tres líderes y su comida de los viernes, ellos recordaban a aquellos jefes que habían destacado y que dejaron una impronta que ha resultado de gran utilidad a lo largo de su desempeño profesional.
La diferencia entre los jefes que han mostrado una faceta de liderazgo clara no está solo en cumplir objetivos y alcanzar la meta que se perseguía, sino en haberse comportado de manera energizante. De esta manera, logran que todos los que dependen de sus dotes de mando crean, igual que ellos, en que lo que parecía imposible o inalcanzable, podía llevarse adelante.
Finalmente, sí se lograba (por supuesto, con esfuerzo), pero también con capacidad muy clara en lo que es la dirección de personas.
Pero lo destacable de estos comportamientos de auténticos líderes es que esperan siempre mucho más de los demás y de ellos mismos, a pesar de la dificultad de los retos y problemas que se ponen por delante. Y esto es lo que siempre abre el camino del éxito, porque nada hay que se oponga a la férrea voluntad cuando está sustentada en la firme creencia en lo que se hace, en cómo se hace y en por qué se hace.
Y esta diferencia también la marcan este tipo de líderes (jefes recordados) porque supieron explicar oportunamente los “cómo” y los “por qué”. Sabían hacia dónde se tenía que ir, pero lo transmitían tanto desde el punto de vista técnico (explicación imprescindible) como del emotivo, ya que siempre alimentan las actitudes con un nivel de motivación envidiable.
Primero eran empujados (en el buen sentido) y luego (lo más importante) surgían sus individuales automotivaciones gracias a esa enseñanza, capacidad didáctica y energía que les transmitían.
-
Aprovechar las oportunidades
Del mismo modo que cuando sobreviene una crisis, el líder efectivo es el que mantiene a flote la moral y la credibilidad de equipos, personas y departamentos, en momentos aparentemente normales en los que no haya sobresaltos también están muy pendientes de que no se malgasten oportunidades de negocio.
¿Por qué es importante no dormirse sobre los éxitos del pasado? Porque nos quita la perspicacia para detectar las oportunidades del presente.
En cierto sentido, esta tipología de líderes mantiene el músculo entrenado y los reflejos como un atleta de élite. La comparación no es exagerada desde el mismo instante en que el propio mercado se ha convertido desde la década de los 90 en un imparable crecimiento de la globalización de los mercados e internacionalización de los negocios.
Todo crece y se mueve a un ritmo desenfrenado, condicionado no porque las políticas sean públicas o privadas, sino por la celeridad y profundidad de la innovación tecnológica.
Hemos explicado en esta tribuna que en la filosofía oriental un problema no es un problema, sino una oportunidad. ¡Y este es el meollo de la cuestión! Porque no solo es darse cuenta de que la oportunidad existe por más empequeñecida que esté, sino cómo aprovecharla, qué recursos asignar al efecto y qué personas entran en juego.
-
Gestionar y formar en el cambio
Los líderes efectivos no sólo no temen al cambio, sino que, al saber lo extremadamente complicado que es enfrentarse y gestionar las transformaciones organizacionales importantes, no ceden en sus actitudes de motivación hacia sus respectivos equipos, aunque estén atravesando momentos relativamente calmos.
Veamos situaciones típicas en las que tuvieron que demostrar su pericia tanto en los planteamientos estratégicos como en la dirección de personas.
¿En cuántas ocasiones sucedió que se despidió a todo un equipo de ventas? En un alto porcentaje, e inmediatamente reemplazado por otro, lo que significa urgencias en la capacitación y entrenamiento para que en pocos días estén en un nivel mínimo de operatividad, porque no hay tiempo que perder. Y en muchas de estas situaciones, el problema estaba en que se habían perdido unos pocos clientes, pero muy importantes, por ejemplo, en el último trimestre. Y fue ese líder efectivo quien no dudó un instante en que debía hacer cirugía mayor para poder seguir siendo una empresa competitiva. La decisión drástica que se tomó está acorde con esa personalidad de líderes para recordar a los que estamos haciendo un homenaje por lo bueno que dejaron en nosotros.
-
Gestión eficaz de las emociones
Uno de los aspectos que más ha caracterizado al liderazgo en los últimos años, es la increíble transformación del factor humano en las organizaciones. De jerarquías dictatoriales a procesos de humanización que poco a poco han ido calando en el ejercicio diario de la dirección. Espacios más humanos terminan siendo mucho más productivos y dan mejores resultados.
Estos buenos líderes no ocultan las emociones haciendo creer a sus mandos intermedios que son un síntoma de debilidad. Todo lo contario: mostrarlas, saber gestionarlos y ayudar en la gestión de las emociones a su personal es uno de los aspectos centrales que más ha caracterizado el avance del liderazgo efectivo en los últimos veinte años.
Esto les lleva a dar las gracias porque el agradecimiento, de la mano del reconocimiento de lo que aportan las personas a la empresa, es una de las claves para erradicar el victimismo e impulsar el compromiso de las personas con la organización.
-
Inspiran confianza
La confianza hay que trabajarla durante años, regarla como una planta, porque terminará siendo la foto que vean de ese líder los demás. Es la imagen de la credibilidad que tanto bien hace a equipos, personas y a la cuenta de explotación.
Los líderes efectivos se preocupan por los demás a un nivel incluso personal, lo que implica estar pendientes de situaciones en las que un ser querido de un empleado está enfermo o si un miembro de un equipo se ha recuperado de su baja por operación. Estos buenos jefes no esperan a que les llegue por conductos oficiales cómo se encuentra el empleado o el familiar: van al sitio y preguntan de manera directa. Se interesan personalmente y lo hacen sentir. Lo transmiten de manera sincera y clara.
Esta sensibilidad es otra de las características que más destaca en los buenos jefes del pasado y actuales.
-
Bajar al ruedo
La expresión es coloquial, pero no menos realista de lo que significa en el ámbito de las organizaciones. Los líderes efectivos, en algún momento de su trayectoria, estuvieron ahí mismo, “en el campo de batalla”, y no tienen resquemor alguno en volver a hacerlo cuando está en juego el crecimiento de la empresa, pero muy especialmente en momentos en los que las circunstancias no son favorables. Quieren dar ejemplo formando parte de equipos y entrando en el propio detalle de las operaciones.
La verdadera medida del valor de un líder, como de una persona en general, es cuál es el nivel de esfuerzo y contribución que día a día son capaces de dar. Los buenos jefes tienen ese recuerdo de bajar al ruedo en su ADN y actuarán en consecuencia.
-
Se hacen respetar por lo que valen
¿Cuántos son los jefes que has conocido a lo largo de tu vida profesional que han dejado de lado títulos y jerarquías? Solo los buenos lo hacen. Porque, por lo general, todos los que se esfuerzan en mostrarlos son verdaderos mediocres a los que lo único que les interesa es el verbo ‘mandar’. De ahí la diferencia entre “yo mando” y “yo lidero”.
Se les sigue porque son confiables y creíbles, porque anteponen los intereses de su personal a los suyos propios. Inspiran y motivan, en lugar de negativizar relaciones y utilizar las usinas del rumor. Comunican de manera directa y transparente, sabiendo utilizar en toda su amplitud los canales informales de comunicación.
-
Comprometerse en su misión
Cuando los buenos jefes explican cuál es la meta y los objetivos que se tienen que cumplir para llegar a ella, y una vez se ha hecho la descripción y se ha definido la estrategia, ellos pasan a un segundo plano que tiene que ver con su visión personal y con cómo ven también la misión que ha fijado la alta dirección.
No sólo transmiten con buena pedagogía, sino que a su explicación agregan lo que hemos tratado en esta tribuna en ocasiones anteriores, que es “cuál es el alcance” y “cuál es el propósito”. O sea, ver más allá del horizonte visible, lo que hay detrás de esa línea imaginaria que nos abre a nuevos escenarios en los que la empresa tendrá que competir en breve.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
