Crisis, miedo y entorno

Seamos estudiosos de la realidad que nos rodea.

¿Por qué el líder efectivo sabe aproximar más su percepción a la realidad que está ocurriendo ahí fuera? O, también, ahí dentro en la propia organización. Porque la manera en que focaliza y percibe lo que ocurre, la interpretación que hace casi de manera automática (a veces, meramente intuitiva), prácticamente termina siendo como una identidad algebraica: lo que ocurre es lo que pensaba y/o veía y/o presuponía que iba a ocurrir.

La realidad que nos rodea cada día, tanto la que está más próxima e influye directamente en nuestras vidas como también la que lo hace de manera más indirecta, conforma ese “environment” al que refiere la doctrina sajona del management, cuando dice que para implementar una estrategia empresarial hay que escanear el entorno (scanning the environment).

 

¿Qué sucede cuando la organización está atravesando una crisis?

Habrá que saber liderar tanto a la entrada como durante la aparición de una crisis. Pero no menos importante, es cómo se gestiona el reinicio o salida de una crisis, ya que todo es posible. O sea que la pregunta a formularse es: ¿Qué es lo que hace un líder en el momento de salida de una crisis?

Cualquier crisis, sea del grado que sea en cuanto al impacto que produce en una organización, hace que las personas se queden paralizadas por el miedo, aunque gran parte de ellas intenten disimular ese sentimiento. La consecuencia directa es que se percibe en el ambiente una actitud que es tremendamente negativa para los empleados, cuando lo que ellos perciben es cierto inmovilismo que no depende de sus acciones sino de las que la dirección debería estar haciendo en ese preciso momento.

Esto trae malestar y confusionismo, pero más importante aún, desánimo, ya que están percibiendo ciertas dudas a que la dirección sea capaz de resolver el problema. Por ello, es bastante frecuente que las personas ante la explosión de una crisis, sea de la naturaleza que sea, después del primer impacto en el que quedan paralizadas, que perciben el inmovilismo y que están esperando una toma de decisiones en respuesta al problema al que se enfrentan, tienden a aferrarse a los métodos convencionales y ya conocidos, los que le han funcionado en el pasado, los que técnicamente se conoce como “tried and true methods” (métodos probados y verdaderos).

En este tipo de circunstancias siempre aflora el líder (aunque no ostente tal posición), porque tienen ese espíritu de supervivencia nata que les hace saber siempre lo que tienen que hacer. Lo primero que hacen es dejar el miedo a un lado y olvidarse de las viejas recetas, pero muy especialmente hacerle olvidar a su personal, y con especial interés centrarán ese esfuerzo en sus mandos intermedios.

Esto incluye también, aunque parezca mentira, darle un giro a la organización para que fluya la creatividad y la innovación a pesar de estar atravesando una crisis.

 

¿Quién es realmente un verdadero líder en una crisis?

No hay que irse muy atrás en el tiempo para que tengamos un ejemplo claro de lo que responde a esta pregunta. Ya sabemos que te viene inmediatamente a la cabeza la crisis mundial de salud y económica que generó la pandemia. Pero ¿Qué es lo que la pandemia nos ha desvelado además de todo su impacto negativo? Nos aceleró y de qué manera un debate sobre la calidad del liderazgo de los líderes mundiales, especialmente en el ámbito político. Pero obviamente también desató una polémica sobre el tipo de liderazgo que estábamos teniendo en el ámbito de las organizaciones. Porque era el tubo de ensayo perfecto para poner a prueba la resistencia y capacidad del líder en cuanto a su desempeño durante una crisis.

Aún hoy, a pesar de que existen criterios claros para identificar líderes eficaces, persiste cierta confusión entre la eficacia del liderazgo real y la percibida. Aquello que se dice que buscamos los pequeños detalles, a veces casi imperceptibles, cuando el elefante ya está dentro de la habitación.

Tener en cuenta este punto de vista entre el liderazgo real y el percibido se convierte en crucial, ya que es una amplia mayoría la que entiende que los líderes eficaces son aquellos que pueden generar resultados. Más vinculado a la Cuenta de Explotación, los dividendos que se distribuirán a los accionistas, el valor bursátil de la compañía, la confianza que genera a los inversores, entre los más habituales de los atributos mejor ponderados de una organización en cuanto a su liderazgo.

Sin embargo, este es sólo uno de los dos criterios generales de eficacia del liderazgo. ¿Por qué? Por la simple razón de que es necesario que nos formulemos y al mismo tiempo demos respuesta a otras preguntas, tales como:

– ¿Se le percibe como un líder eficaz? – ¿Se puede confiar en él o ella?

– ¿Inspira confianza como líder?

Porque lo que sí es cierto, es que la eficacia percibida del liderazgo es un criterio descuidado que debemos considerar. ¿Estamos diciendo que se corre el riesgo de descuidarlo porque se está preocupado por aspectos menores que en realidad no condicionan el buen liderazgo en vez de asuntos prioritarios como el elefante en el salón?

Sabemos que esa percepción del liderazgo sigue siendo un factor esencial, más hoy día en que hablamos de sostenibilidad y sensibilidad social, incluyendo a los inversores más ortodoxos que miran por la rentabilidad, y que se han flexibilizado en sus posiciones respecto a organizaciones que cuiden a las personas y que sean proyectos que no vayan en contra del medio ambiente. Pero a pesar de saberlo, no estamos muy seguros de cómo medirlo.

Es una incógnita conocida, dentro de situaciones en las que se da la aparición de un “cisne negro”, ya que el liderazgo, especialmente durante una crisis, también tiene que dar especial atención al aspecto psicológico de los sentimientos y percepciones. Porque de algo sí estamos seguros, que es el nexo entre la capacidad de ejercer un buen liderazgo y la inteligencia emocional, que cuando el líder efectivo se aplica con toda su pericia e intuición, es el auténtico colchón de seguridad para evitar conflictos, o cuando en el momento en que surgen, saber salir de ellos.

Una de las capacidades de un líder efectivo es hacer que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es hacerlos desaparecer sino saber gestionarlos.

¿Por qué crees que un conflicto se puede convertir en una fuerza positiva? Porque cuando el que está al frente del mismo es ese líder efectivo, el que siempre actúa con oportunidad y con esa capacidad de escanear el entorno a la que aludíamos, sencillamente nos da fuerza para afrontar cualquier conflicto.

No es sólo cuestión de que nos pongan una mecha y nos enciendan como si fuera un explosivo y al final estallemos con fuerza para intentar (eso creemos) resolver el conflicto. Es cuestión de que el conflicto que en realidad contiene siempre dentro de sí fuerzas negativas, puede ensombrecer la realidad que realmente tenemos delante, y oscurecer el objeto, o peor aún, hacer que erremos en la focalización del problema.

Con frecuencia, en situaciones de conflicto no puede si quiera abordarse si no es con ayuda externa, de dentro o fuera de la organización. Y un alto porcentaje de los conflictos más severos a los que se enfrenta una empresa requieren de una visión y experiencia que en la generalidad de los casos, no poseen los mandos intermedios e incluso directores. De ahí que cuando nos enfrentamos desde fuera de la empresa como consultores, lo peor que puede hacerse es desplazar del conflicto a los que están involucrados en él, equipos, departamentos, miembros de la Alta Dirección, etc.

 

Lo que hay que hacer es justamente lo contrario

Que no haya rechazo de ningún miembro de la organización, para lo cual hay que dejar claro que los de dentro tienen el conocimiento y la experiencia de la empresa, sus servicios y productos, sus problemas, endémicos o no, y que nosotros los externos no poseemos, aunque sí la experiencia y la técnica para abordarlo que no tienen los de dentro.

Por tanto, debemos ganarnos en primera instancia la confianza de aquellos miembros, haciéndolos partícipes de las metodologías y acciones que vamos a tomar (en realidad que aconsejaremos tomar).

 

Qué afecta el conflicto

Hay que tener en cuenta que cuando se está en medio de un conflicto, si lo que se percibe de parte del personal es la falta de reflejos, la mala focalización y de creer que es imposible controlarlo, hará que tengamos un grupo humano reducido en sus energías psíquicas porque tiene miedo al error, creyendo que el fin está cerca.

 

Fomentar el entendimiento y la creatividad

Cuando abordar el conflicto se hace desde fuera con los de dentro, se debe generar un ambiente propicio para el entendimiento y la creatividad. Cuando el conflicto se aborda únicamente desde dentro, hay que apelar a una extraordinaria capacidad emocional, que la alta dirección y los mandos intermedios demuestren que, de tantos cursos, de tanta experiencia gestionando RRHH, algo se les ha pegado. Que pueden controlarlo. Que lo negativo que se ve la cuestión por una gran mayoría de las personas de la organización, en realidad se convertirá en positiva para generar nuevamente confianza

Por ello, los miembros de la alta dirección lo primero que tienen que hacer es saber focalizar bien, hacer un diagnóstico adecuado y saber transmitirlo también de manera certera y simple al resto de cuadros.

Lo peor que puede hacerse en un conflicto, es mentir, disimular la gravedad de la situación o pretender diferir el mismo para más adelante.

 

El miedo como motivación para el éxito

Veamos lo que ocurre en los grandes compromisos deportivos, como son unos juegos olímpicos, en el que los deportistas de élite mundial compiten contra sus peores enemigos que no son sus colegas, sino los tiempos que hay que batir. Siempre han dicho que hasta el instante en que se señala con el disparo la salida sienten el miedo por la responsabilidad que tienen sobre sus espaldas. Pero una vez que se ha iniciado la prueba, ese miedo contenido les da la fuerza para hacer la mejor performance posible. Sin ninguna duda, en la raíz del éxito deportivo hay mucho miedo contenido que los entrenadores de los atletas tienen que enseñar a gestionar a sus pupilos.

Situaciones como la descrita son una metáfora perfecta de cómo el miedo también es un elemento paralizador en las organizaciones, pero también un factor altamente motivante. Pero para que exista esta transformación, obviamente requiere de un liderazgo efectivo.

En el mundo de las organizaciones, la gran pregunta es ¿cómo se puede transformar el miedo en éxito? Hay quienes sostienen que el miedo es negativo, porque además de producir una parálisis estimula acciones de tipo irracional. Y esto deja de ser una opinión, cuando con frecuencia se convierte en un dato. O sea, que un alto porcentaje de personas, incluyendo mandos intermedios, se paralizan.

Si bien este enfoque queda circunscrito principalmente a la esfera individual de las personas, lo que condiciona su psicología y personalidad, tampoco creemos que sea del todo exacto en los tiempos que corren. En otros términos: el miedo puede afectar las acciones de personas que estás sometidas a un proceso brusco de cambio, por ejemplo, por una absorción empresarial, pero no que le esté configurando una personalidad de tipo miedosa para todos los actos de la vida.

De ahí que defendemos para la gran mayoría de personas, que cuando se produce este efecto paralizante es en la esfera individual, porque en el mundo de las organizaciones los líderes efectivos saben cómo controlar y gestionar no sólo los miedos del personal ante situaciones complicadas, sino también sus dudas, para poder usarlas de manera de obtener ventaja. Pero, además, y pieza fundamental de este puzle, el líder efectivo debe enseñar cómo deben enfrentarse personas y equipos a esas situaciones en que a priori, una crisis o un cambio sobrevenido que ha sorprendido hasta el propio líder, pueden desbaratar todos los planes estratégicos que venían implementándose.

Nosotros creemos que la pregunta que debería formularse en el ámbito de las empresas sería: ¿es esto posible? ¿Realmente puede llegar a tener un efecto de parálisis sobre personas y equipos?

Cada vez que hemos abordado el tratamiento de la inteligencia emocional y el liderazgo, hemos sostenido desde esta tribuna que la clave está en controlar las emociones, pero que en esencia éstas no tienen por qué ser negativas, excepto que se descontrolen, que se tomen decisiones en base a supuestos no fundados, o lo que es peor, a tópicos y prejuicios, cuando dichas acciones versan principalmente sobre personas.

 

Sentimientos vs. Inteligencia

En los ambientes laborales distendidos, existen factores motivadores como ser una política empresarial de comunicación interna transparente y directa, al que se le sume la lealtad y compromiso de los empleados. Si además de estos elementos se reconoce de parte de todos los integrantes de la organización que se cuenta con un liderazgo que sabe gestionar y reconducir cuando es necesario, la parte emocional de las personas, esta forma de actuar se convierte en un efecto mucho mayor que si únicamente se limitase a cuestiones que abarcan los mecanismos racionales y críticos del intelecto.

O sea, la preparación, entrenamiento y desarrollo en las habilidades técnicas de las personas en sus respectivas funciones, por más importante que se considere, no puede desplazar jamás la preocupación por los componentes emocionales, sentimientos, etc. de las personas, especialmente en momentos en que la adversidad muestra su cara más agresiva.

Vivimos las experiencias a diario con los sentimientos en prevalencia sobre nuestra capacidad para que sean inteligibles. Esto es así por nuestra naturaleza humana.

 

Prioridad de nuestras acciones

Lógicamente, tendremos que tener en cuenta más que nunca cuáles son las prioridades de nuestras acciones, no perdiendo jamás de vista el objetivo por el cual estamos trabajando.

Si, por ejemplo, miramos nuestro entorno, en concreto el sector de mercado en el que actúa nuestra empresa, no es raro que uno pueda sentir cierto temor por las acciones del que consideramos un buen y duro competidor. En este punto, al mismo tiempo que preocuparnos por los factores externos, hay que pensar en cómo se debe actuar, qué decisiones se deben tomar en función de los productos que el competidor más directo está comercializando y los cambios (esto es decisivo) que ha ido haciendo dicha competencia para llevar razonablemente bien la crisis.

En estas circunstancias el miedo se convierte en un excelente motivador e impulsor de todas las acciones que la organización deba emprender para no perder posición competitiva.

 

Cuando surge el buen liderazgo que neutraliza el miedo

Nosotros sabemos que cuando se está mirando con obsesión al competidor directo, pueden surgir miedos, es algo natural, pero no los de índole individual, sino aquellos que afectan a la organización como un todo, lo que hace que uno trabaje más duro y apele a su creatividad más que nunca. Pero especialmente, es en estos momentos de dificultades y cierta incertidumbre, en los que tiene que surgir la capacidad de liderazgo de esos directivos que evitarán que el barco zozobre.

No decimos que no tengan miedo, porque es humano. El gran atributo personal para los líderes efectivos, es que el miedo les impulsa a reaccionar antes de lo que lo hubiesen hecho si no lo hubieran sentido. No es un galimatías, sino la realidad de lo que significa capacidad de anticipación, característica de los buenos líderes.

Porque habrá que buscar con inteligencia y con fuerza nuestro nicho de mercado, aquel espacio, que, aunque pequeño al principio de nuestra nueva acción, nos permita seguir compitiendo en los próximos meses en condiciones aceptables y no estar con el miedo de ser expulsados del mercado porque no hayamos tenido respuesta a las acciones comerciales e industriales de este competidor.

 

Algunos consejos útiles para neutralizar el miedo y convertirlo en un impulsor hacia el éxito

1º) No dejar que el miedo se convierta en un virus que todo lo contagia.

El buen líder trabaja siempre controlando y gestionando la incertidumbre, tratando de que no se convierta en un flagelo que desmorone los sentimientos y buena predisposición de personas y equipos.

2º) Saber cuál es la raíz de nuestro miedo.

Un experto del prestigio de Lee Colan lo explica de manera sencilla pero eficaz: “Si Ud. tiene miedo a volar puede ser un síntoma de tener una gran necesidad de control, y cuando Ud. no lo tiene, como es el caso de estar metido en un avión que es como haber dejado en tierra dicho control, le produce una fuerte ansiedad”. Si, por ejemplo, tomamos un miedo tan habitual como hablar en público, que es estadísticamente el más numeroso de todos los miedos en el ambiente de las organizaciones, puede reflejar un síntoma de inseguridad. Y esto también debe neutralizarse y en el peor de los casos, controlarse.

Por eso Lee Colan dice que, si se no puede dejar de pensar en el miedo por un instante, las primeras reacciones son:

– La inseguridad.

– El sentido de la pérdida.

– La necesidad de control.

– La disconformidad con el nivel de incertidumbre.

Una vez que hayamos identificado cuál es la raíz del miedo que nos afecta, se podrán conocer más íntimamente esos temores, lo que nos permitirá gestionarlos mucho mejor.

3º) Miedo y recompensa.

Estamos inmersos en una sociedad que, en los últimos años, si bien la finalidad de la alta política no es infundir miedo en los ciudadanos, sino todo lo contrario, la incertidumbre de la ciudadanía se ha visto incrementada a partir de la crisis de la pandemia, no habiendo estado exentas también las personas dentro de las organizaciones que tenían miedos tales como, perder el puesto de trabajo, que cerrara la empresa, etc.

Pero los espacios de incertidumbre respecto al futuro se han incrementado tanto a nivel individual como macro-social. En las empresas, por ejemplo, es lo más natural que cada persona se pregunte si ha efectuado bien la tarea, o si el equipo y el jefe la reconocen como es debido. Evidentemente, las personas, especialmente las que tienen puestos de responsabilidad, se preguntan cuál es la línea que la organización está siguiendo para afrontar el futuro, especialmente si van a contar con alguna oportunidad de desarrollo personal y profesional o deberán limitarse a cuidar su puesto y que no las despidan en los próximos meses. Todos ellos son argumentos que pasan por nuestra mente y nos producen miedo y ansiedad.

De ahí que el líder efectivo tenga que lograr que las personas dejen fuera los miedos y entreguen todo su potencial a la organización. La mejor solución es la recompensa, que asume las formas más diversas según las políticas de RRHH de cada organización, pero que una de ellas tiene que ser común a todo buen liderazgo: preparar a los empleados para que superen los miedos y saquen de su interior todo el talento que empujará al éxito a la organización.

En suma, cuánto más talento hagamos aflorar porque la política de RRHH así lo facilita y prioriza, menos miedo habrá en todos los cuadros para afrontar cualquier reto que se les ponga por delante. Por tanto, podemos concluir que el miedo es un motivador hacia el camino del éxito, mientras que el talento será siempre un gran moderador de aquel.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

, , , , ,

Pin It on Pinterest

Share This