Durante los últimos dos años hemos centrado desde el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) nuestra visión del liderazgo en una suerte de combinación entre la disrupción tecnológica y su imparable impacto en todos los ámbitos de la sociedad, junto a otro proceso que no se ha quedado atrás: la consideración de la persona como núcleo de las decisiones. O sea, humanización y tecnología a la par, sin diferencias, sin claudicaciones. Y, en la medida en que un líder no respete este marco de referencia actual, de poco servirán los esfuerzos de un liderazgo que habrá nacido falto de coherencia y equidad.
Resulta de interés para reflexionar sobre esos aspectos que a veces no notamos, pero que son los que marcan la diferencia: la presencia que se nota del líder; la figura indiscutible del líder; el respeto que merece su liderazgo. Esta última circunstancia se está facilitando desde la “vivencia digital” que aún estamos comprendiendo y estudiando, tanto organizaciones como expertos; por supuesto, también las nuevas corrientes doctrinarias que vienen haciendo en este período referido otra auténtica revolución en las diferentes disciplinas que conforman la Teoría de las Organizaciones, prioritariamente el Management y el liderazgo.
El impacto del conocimiento siempre termina siendo transformador de conductas organizacionales y también alcanza a la sociedad en su conjunto. Pero, más aún: nos está condicionando la forma de pensar, o también nos ayuda a evolucionar respecto a ciertos temores – a veces infundados- en que incorporar determinadas técnicas de pensamiento puede complicarnos el día.
La evidencia empírica nos señala, por el contrario, que toda evolución que afecte al proceso decisorio, de planificación, de implementación de acciones; en suma, todo lo que abarca una mentalidad directiva moderna y flexible, está condicionada por dicha evolución tecnológica, pero, más aún, por las consecuencias psicológicas (componentes emocionales) derivados de las aplicaciones de las nuevas tecnologías en los ámbitos laborales.
Las relaciones interpersonales, los tipos de liderazgo, las formas de contribuir al desarrollo de un proyecto, todo… absolutamente todo está siendo modificado y ajustado en tiempo real. El auténtico liderazgo efectivo no puede desconocer esta forma tan abrupta y acelerada en la evolución del conocimiento. ¿O deberíamos decir de la evolución de las especies? Debe orientarse a formar y capacitar nuevos líderes que tengan las capacidades técnicas y emocionales necesarias para afrontar los retos a los que se enfrentan. Que no son del futuro, sino de hoy mismo. Este es el auténtico desafío.
Vayamos entonces a la consideración de esas características que con frecuencia pasan desapercibidas de la personalidad de un líder efectivo, pero que son decisivas a la hora de medir su performance.
1º) El manejo de los plazos
Es una característica de los buenos líderes, tanto en las organizaciones privadas como en el ámbito público, por ejemplo, de los políticos, saber gestionar bien los tiempos: cuándo y cómo llevar a cabo determinada acción. Con qué personas vamos a contar, cuándo se lo decimos y qué recursos necesitaremos.
A veces, decisiones precipitadas en cuanto a hacerse cargo un equipo de determinado proyecto que es vital para la organización provoca recelos e incluso hasta conflictos en la etapa de preparación, cuando se deben analizar los cómo y para qué.
No se trata de la manía que una persona pueda tener a determinado trabajo (proyecto, circunstancia temporal en la que participa en un equipo, etc.), sino del esfuerzo que está dispuesto a realizar para lograr cumplir el objetivo. De esto se trata. De poner lo mejor de cada uno, aunque cueste un gran sacrificio. Y estos momentos en los que una persona decide “sacrificar” su comodidad y participar en un equipo porque entiende que es una oportunidad, debe entonces no sólo hacer ese esfuerzo técnico, sino especialmente el humano en cuanto a relaciones interpersonales.
Como afirma muy bien Denise Morrison (1954), que fue presidenta y CEO de Campbell Soup Company desde agosto de 2011 hasta su jubilación en mayo de 2018, y que ha sido la duodécima líder en los 140 años de historia de la compañía, habiendo sido la primera mujer en ocupar el puesto de directora ejecutiva en Campbell, la pericia que demuestran las personas en planificar bien el largo plazo en los negocios no lo hacemos en la vida personal, pudiendo, en circunstancias como las de nuestro equipo del ejemplo, provocar malestar y llegar incluso a conflictos.
En la medida que se piense en la vida de la manera que lo hacemos a nivel profesional, seguramente mejoraríamos mucho las relaciones entre las personas del departamento y/o equipo, pero además se lograría avanzar bastante en un espacio de wellbeing, que como siempre decimos es ideal para liberar tensiones al mismo tiempo que el talento. Creatividad y talento son la otra cara de la moneda de las tensiones. El líder sabe muy bien que esto es así y hay que neutralizarlas.
2º) El presente y las decisiones del pasado
Deepak Chopra (1946) es un médico, escritor y conferencista hindú de renombre mundial, que nos deja siempre pensamientos que son auténticas perlas como que “nos agrade o no, todo lo que está sucediendo en este momento es producto de las decisiones que tomamos en el pasado”. Esto nos lleva necesariamente al pensamiento de Herbert Simon, padre del conductismo moderno, que dice que “en todo momento se toma siempre una decisión; incluso cuando no se ha tomado ninguna es que se ha tenido que decidir negativamente en tomarla”.
Porque no hay que tener miedo en tomar decisiones, sino que el peor fallo es en fracasar a la hora de cuándo debe tomarse una decisión. En términos económicos, se traduce en el coste de oportunidad. En términos estratégicos, en la elección menos perjudicial cuando hay que elegir entre varias alternativas que no son favorables, o la que nos haga asignar de manera más justa y equilibrada los recursos disponibles cuando se nos presentan alternativas todas favorables.
Consecuentemente el proceso decisorio es un mecanismo que requiere oportunidad, velocidad de respuesta, adaptación a las circunstancias y economía de recursos, lo que significa a las claras que sin la presencia de un líder la cadena decisoria, sea en el ámbito privado o en el público, se rompe.
Se cuentan por miles los libros que te enseñan cómo ser un mejor líder o cómo debes hacer para ejercer un liderazgo efectivo. Algunos autores y conferenciantes han llegado a postular posiciones netamente heterodoxas, tales como cuestionar si es o no conveniente el liderazgo e incluso, si conviene prescindir de los líderes. Nosotros creemos que prescindir es un término muy fuerte, porque los hechos requieren guste o no a algunos, de la presencia de líderes para que empresas y sociedades sigan funcionando. Esto incluye por supuesto, a los políticos.
Diferente es si son o no eficientes o, mejor dicho, qué porcentaje puede estimarse como de líderes efectivos en este mundo global. Lamentamos deprimir a nuestras lectoras/es porque si lo reducimos a un número, nos daríamos cuenta que tenemos un porcentaje muy escaso de líderes para ambos ámbitos de actuación. Entendemos que la cuestión no es cuantificable, sino que debe someterse a cualificación, porque no es tan importante aquel número como el mínimo de calidad aceptable de liderazgo que una organización o una sociedad en general requieren.
El liderazgo no se otorga ni se hereda, hay que ganárselo. Tampoco se lo pueden quitar a la persona así porque sí, excepto en circunstancias tales como dejadez en las funciones, falta de iniciativa, pérdida de confianza en sí mismo, etc. Mientras lo ejerza con esmero, sacrificio, sensibilidad hacia los demás, empatía personal a nivel individual y de grupos, comunicación transparente, abierta y sincera, así como someterse sólo a los principios y valores en los que cree y respeta, lo normal es mantener el ejercicio de esa función de liderazgo hasta que decida retirarse pasando a otra función, por ejemplo, de miembro del consejo de administración, o cambiar de empresa.
Chopra afirma que “no se pueden tomar decisiones positivas para el resto de la vida sin un ambiente que haga que esas decisiones sean sencillas, naturales y agradables”. En clara alusión a la liberación de tensiones y evitando crisis innecesarias sea en el plano laboral o personal.
3º) El nivel más bajo de tolerancia es el que marca la cultura organizacional
Steve Gruenert y Todd Whitaker, ambos profesores de “Educational Leadership” en la Indiana State University, sostienen que la forma en que se llega a desarrollar una cultura que caracteriza a cualquier organización dependerá en gran parte de cuáles son los aspectos técnicos y de relaciones interpersonales de más bajo nivel que el líder está dispuesto a tolerar.
Esto tiene sentido porque lo vemos en el comportamiento cotidiano de las personas, por ejemplo, el bromista que una y otra vez en un grupo siempre está poniendo por delante de sus intervenciones bromas y de las cuales nadie ya le dice nada, excepto que el nivel de las mismas baje un peldaño hasta dónde el resto de personas no esté dispuesto a tolerar. O en el plano técnico específico que, por ejemplo, el departamento de ventas y servicio al cliente acumule una cantidad de quejas sin resolver que no es aceptable para la dirección. En cualquier caso, sea en temas personales o técnicos, el líder es el que marcará con sus acciones y decisiones lo que sus seguidores terminarán haciendo.
Hay que destacar la importancia que tienen estos comportamientos del líder en cuanto a nivel de tolerancia, porque con sus acciones u omisiones estará conformando un estilo de liderazgo que abarca el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de una determinada cultura empresarial. Porque la conducta del líder no sólo es que sus seguidores pretendan emularla (lo que es bueno, o lo que se convierte en ejemplo de la organización), sino que sus actitudes son inspiradoras y fuente de motivación del personal.
Cuántas veces ha ocurrido que, en una conversación informal de un miembro de alguno de los equipos con su líder, éste se interesara por los estudios de postgrado que está realizando esta persona y descubriera que ha sido él mismo, en su ejercicio de liderazgo lo que ha motivado que este miembro de un equipo haya decidido cursar un MBA executive. Y este tipo de situaciones tiene un efecto contagio beneficioso para la organización, desde el mismo momento en que gracias a que los seguidores del líder están muy pendientes y tomando en serio las acciones, consejos, explicaciones que el líder da, se produce una circunstancia que se repite en todas aquellas organizaciones que han demostrado tener un fuerte liderazgo: los seguidores se convierten también en líderes en sus puestos de trabajo, ejerciendo sus responsabilidades con el máximo esmero, porque están persuadidos de la importancia que tiene seguir la filosofía de su líder para cumplir objetivos empresariales que terminarán haciendo una derrama hacia abajo en beneficio de todo el personal. Por ello, los seguidores adquirirán (una forma muy sutil de adoptar) sus valores y tendrán en cuenta especialmente el comportamiento del líder en todos los detalles.
En caso de que alguno de estos comportamientos del líder no haya resultado como se esperaba, será el responsable de ajustar y cambiar, pero al ser una persona respetada y creíble, automáticamente sus seguidores cambiarán esa conducta o método o comportamiento cuya expectativa no fue la esperada, lo que termina configurando también de una manera muy activa, esa cultura organizacional referida.
Sucede también bajo determinadas circunstancias, que algunos líderes de diferente nivel en las organizaciones tendrán que sugerir ciertos cambios para que los demás se adapten a ellos, debido a veces a una reacción no muy inmediata al ajuste que previamente el líder haya hecho en su comportamiento.
Lo que no quiere ningún responsable que ejerza un liderazgo efectivo, es que, en circunstancias, por ejemplo, de una crisis abierta en materia comercial por caída de ventas, que exige tomar medidas drásticas de reducciones de costes, o plantearse si se justifica mantener determinadas delegaciones, etc., se convierta en un factor negativo en cuanto a seguimiento del líder, justamente porque se está trabajando bajo el prisma del ajuste de plantilla. Será el momento de evitar la “sublevación” hacia el poder jerárquico del líder explicando las medidas y forzando a nivel de consciencia individual de cada miembro la necesidad de dichos ajustes para mantener vivo el proyecto de empresa sostenible. O sea, sus seguidores tendrán que comprender y adoptar la nueva visión y seguirla si es que quieren llegar a buen puerto.
En toda organización que atraviesa un conflicto como el descrito, es imperativo por tanto para el líder máximo de la empresa como para los líderes de niveles intermedios (jefes de equipos y/o departamento) que todos ellos tengan una misma visión y percepción de cuál es la real situación, sin titubeos ni agregar ni quitar nada a la realidad tal cual es. Los seguidores tendrán que aceptar esta nueva forma de ver la realidad, saber cuál es la nueva línea que está definiendo la cultura empresarial que se aplicará a partir de ahora, de la cual menos de este nivel no se le permitirá a nadie.
Se producirá una paradoja inevitable: a medida que los valores y principios del buen líder son emulados y aplicados por el resto, que están consustanciando a su vez la cultura de la organización, sucederá que el éxito será incrementado en cuanto a probabilidad de lograrlo (una fuerza técnica y emocional conjunta que cree firmemente en la visión del líder) mientras que se producirá una diversidad necesaria de valores y normas de actuación en líderes intermedios y personal en general que tenga que tomar decisiones.
Los momentos de cambios y/o crisis son los que alejan circunstancialmente las posiciones sobre las acciones a implementar, o sea, se sigue al líder, pero no necesariamente se está de acuerdo con él o se cree que las medidas a adoptarse son la solución al problema/desafío al que se enfrentan. Y este es el nivel al que referimos en la visión de nuestros colegas Gruenert y Whitaker, que compartimos y que son un punto de vista interesante para defender la posición mínima de liderazgo que debe exigírsele al líder y a toda la organización, para que siga siendo un ente con capacidad de generar resultados a corto y medio plazo.
4º) Evolución social y de valores
Jonathan Haidt es psicólogo social y profesor de la “Stern School of Business” de la Universidad de Nueva York, donde realiza investigaciones sobre la moralidad y la emoción, así como la forma en que varían de una cultura a otra, o también por motivos de los propios cambios culturales de la sociedad (evolución social). Durante dieciséis años fue profesor de psicología en la Universidad de Virginia.
Sus estudios sobre la intuición moral cambiaron el campo de la psicología en el ámbito de la moralidad, siendo su trabajo actual sobre los “cinco fundamentos de la moral”.
Es co-editor de “Flourishing: Positive Psychology”(Floreciente: psicología positiva) y “The Life Well Lived” (La vida bien vivida) y es autor de “The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom” (La hipótesis de la felicidad: encontrando verdades modernas en sabidurías antiguas).
Su investigación se centra en la moralidad, sus cimientos emocionales, las variaciones culturales y el curso del desarrollo social como consecuencia de aquellas. Comenzó su carrera a estudiar las emociones morales negativos, tales como el asco, la vergüenza y la venganza, pero luego empezó a ocuparse de las emociones morales positivas, tales como la admiración, el temor y la elevación moral.
Es el co-creador de la teoría de bases morales y su afán es utilizar su investigación para ayudar a las personas a entender y respetar las motivaciones morales de sus enemigos (adversarios políticos o empresariales).
Nos impresiona su afirmación de que “para vivir virtuosamente como individuos y como sociedades, debemos entender cómo se construye nuestra mente. Hay que respetar e incluso aprender de aquellos cuya moralidad difiere de la nuestra”. Esto que parece tan natural en el campo de la investigación científica, no lo es tanto en la práctica en el ejercicio del liderazgo, especialmente en las organizaciones políticas en las que la palabra “adversario” está vedada en el vocabulario, porque sólo ven al enemigo.
En la medida que también se aprenda en los ámbitos públicos de la política que “el otro también existe” y que forma parte “de las especies” (metafóricamente hablando) se podrán expresar entonces sin complejos valores tales como la admiración y determinados principios que en otro contexto (el del permanente enfrenamiento) no tienen cabida ni razón de ser.
La posición de Haidt alcanza todo tipo de comunidad humana y forma de relación entre personas. Pero justamente en el campo de conocimiento del liderazgo, tremendamente influenciado en las últimas dos décadas por las competencias emocionales, adquiere relevancia su pensamiento porque tiene que ver tanto con las emociones como con los valores. Como hemos sostenido en más de una ocasión, es casi imposible separarlos porque actúan al unísono. Y cuánto más experimentado es el líder, más compatibles se harán ambas realidades: pensamiento y emociones.
Denise Morrison nos mostraba la importancia del establecimiento de esas buenas relaciones interpersonales, pero que el líder efectivo debe demostrar pericia en la buena planificación del medio y largo plazo, que no solo sirve para los negocios, sino en la vida personal; Deepak Chopra nos advierte que las decisiones deben ser sencillas, naturales y agradables, facilitando la liberación de tensiones y evitando crisis y/o conflictos; Gruenert y Whitaker definen muy bien cuáles son los niveles mínimos que tanto el líder como la organización están dispuestos a tolerar, lo que va conformando unas pautas claras sobre la evolución de la cultura corporativa; Jonathan Haidt desde el prisma de la psicología social prioriza las emociones y los valores. En fin, todos los autores e investigadores referidos, tienen algo en común: ponen de relieve desde diferentes ángulos la importancia de la nueva visión que se exige a organizaciones y sus líderes: la manera en que se conducen, cómo se muestran y si sus valores que dicen tener y respetar son ciertos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
