La margarita que deshoja la Dirección de RRHH

¿Cuándo volveremos a la normalidad? Pero, ¿qué normalidad? Y más allá de lo universal, en nuestra empresa, organización o equipo: ¿Será posible traer de vuelta al personal como si no hubiese ocurrido nada?

No es sencillo pronosticarlo, pero vamos a analizarlo:

1º) Los empleados y equipos de trabajo se adaptaron rápidamente a trabajar de forma remota. Pero ahora nos enfrentamos a un desafío completamente nuevo: traerlos de vuelta a la oficina.

Esto tiene algunas aristas. Pensar que es como si ayer hubiésemos cerrado la planta a las 20 horas y que volvemos a abrirla a las 8 de la mañana es un error porque nada es igual, empezando por la seguridad personal de los empleados.

2º) Se abre una nueva fase (ahora que es el término de moda) pero aplicable al lenguaje organizacional. Esto significa que se nos presenta una transición de equipos y personas que tuvieron que adecuarse con celeridad a las exigencias de un mercado virtual como nunca habían experimentado, y que ahora muchas personas (también empresarios) se preguntan si es conveniente que retorne todo el mundo a sus puestos o que se haga también progresivamente, pero garantizando la permanencia de determinadas funciones en las instalaciones y otras que puedan ser ejercidas desde casa.

La pandemia ha obligado a miles de empresas a cerrar oficinas y tiendas. Basta ver la impresión que daba ver restaurantes y bares cerrados. En su momento se justificó el cierre abrupto. Ahora no se puede cumplir con una apertura simétrica que involucre a todo el personal.

3º) El aspecto emocional es vital para esta transición, ya que habrá que actuar en consideración a las trayectorias y capacidades de cada persona. ¡Cuidado con las humillaciones innecesarias porque la sensibilidad estará a flor de piel!

Habrá que atenerse a la real necesidad de estar físicamente en la empresa, así como en los casos que no tengan que estar porque sus funciones no lo requieran pero que no dejan de ser también importantes para el funcionamiento operativo del negocio. Habrá que explicarlo con claridad y positivismo.

4º) El seguimiento hasta el más mínimo detalle de los protocolos de seguridad será una prioridad para esta nueva normalidad, que será mucho más larga de lo que se pretende que sea.

El personal se ha visto obligado a reorganizar su vida

Los primeros días del confinamiento fueron muy duros para todos. Los empleados de miles y miles de empresas de todo tipo y tamaño se veían obligados a quedarse en casa y hacer maravillas combinando horas de dedicación a su trabajo, niños en casa y con una carga de deberes incluyendo aulas virtuales; sumado a llevar la casa tratando de hacerlo dentro de la máxima normalidad posible. Amén de la existencia dentro del mismo núcleo familiar de personas mayores en edades de riesgo y/o con patologías previas.

Es evidente que cuando tuvieron que arremangarse para dar respuesta a la circunstancia traumática que estaban atravesando, lo hicieron de la mejor manera que pudieron. La cuestión es si el regreso a las instalaciones de las empresas deberá tener el mismo ritmo que ellos le imprimieron a su vida cuando se inició de manera forzosa el confinamiento. La respuesta es que no. Que hay que graduar el regreso y dosificarlo.

Hay que resolver el cuidado de los niños, además de otros asuntos personales que afectan el día a día y que se han visto trastocados.

Lo que sí es cierto es que nos hemos quedado con una gran cantidad de incógnitas aún abiertas. Posiblemente, una de ellas y muy importante por el impacto económico y social que significa, sea volver a la oficina, pero teniendo en cuenta cuáles son las nuevas condiciones, porque de seguro habrán cambiado.

Diálogo constante con la dirección

No sólo saber que en tal fecha hay que regresar. Hay que conocer la posición actual de la empresa, cuáles son las estrategias inmediatas (corto plazo) que la dirección piensa implementar. De ahí que el diálogo con los empleados ayudará a despejar las inquietudes tanto de personas y equipos como de la propia dirección, para saber muy bien a qué atenerse.

Porque no hay peor cosa que contar con datos que más tarde no son lo que parecían ser. En otros términos: el escenario absolutamente transformado que se nos va a presentar no necesita de más incertidumbre. Ya es suficiente con la que se tiene. Por tanto, la dirección tiene la obligación de aclarar todos y cada uno de los puntos que los empleados y equipos quieran tener bien claros. Quizás mejor, decir: bien comprendidos. No temer sorpresas desagradables, como despidos encubiertos y variantes similares.

O sea: si se aclaran las ideas por parte de empresa y empleados, entonces se podrá saber con más elementos de juicio si se puede llevar a cabo el plan estratégico que se estuvo debatiendo en la dirección durante este período, o si realmente requerirá de muchos ajustes al original.

Distanciamiento social: nuevo valor de la cultura corporativa

Uno de los desafíos más difíciles al que se enfrentarán los líderes será sin duda que todo el personal se logre adaptar a esa nueva superficie en la que deberán convivir con sus respectivas distancias sociales con la finalidad de preservar la salud.

Esta es una prioridad y no podrá quedar diluida en pocas semanas. Porque no es una cuestión que pueda olvidarse. Las personas han tomado exacta consciencia de la gravedad del Covid-19 y las cifras de fallecimientos y contagios exigen que, por responsabilidad social, se actúe en las empresas en consecuencia.

Retorno y tensiones

Todos los expertos y analistas coinciden en que el regreso a las oficinas tiene un elevado potencial de crear tensiones en el ambiente, cuando antes en los mismos lugares de trabajo no las había. ¿A qué se debe este fenómeno? Porque las personas estarán más pendientes de su salud personal y pondrán el grito en el cielo si algún compañero no cumple con las normas de distanciamiento o de higiene, generándose un conflicto donde antes no lo había.

¿Cómo será el nuevo espacio compartido?

Algunos analistas creen que surgirá una nueva camaradería, probablemente tan diferente de la que existía, que desmotive hasta el más optimista. Pero no hay que dejar (especialmente el líder no debe permitirlo) que el personal se desanime.

Cada persona en su función y con su responsabilidad será más importante que antes en cuanto a la parte del engranaje operativo que se mueve con su intervención. Los mandos intermedios, y especialmente el líder efectivo, deben resaltar esta realidad. Esté dentro del organigrama físico o del virtual. Sea parte de la oficina o del satélite.

El líder tiene que persistir en construir la nueva cultura corporativa, lo que implica adaptar nuevos métodos para hacerlo. Y esto requiere nuevos esfuerzos del personal (formación y capacitación), estén físicamente en las instalaciones o en alguno de los satélites.

La psicología social, a la que le hemos dedicado muchísimas líneas y réplicas a autores desde esta tribuna, también nos indica algo que va a suceder:

Algunos empleados estarán muy contentos de regresar por fin a sus oficinas. Algunos no podrán hacerlo porque habrán pasado a engrosar las filas del paro.

– Serán muchos los empleados a los que el nuevo cambio (porque experimentarán una nueva normalidad a la que habrá que ajustarse) les generará ansiedad y ciertos temores. Por ende, estrés.

– El espacio compartido en el que se escuchaban conversaciones telefónicas e intercambio de información y/o comentarios entre compañeros de una sección, será como si estuviese vacío. Porque la preocupación estará centrada en hacer las cosas bien, pero cuidando la salud y preocupándose al mismo tiempo por que todas y todos respeten esa nueva normalidad. Esto, en sí mismo, no siempre, pero al menos hasta que se acostumbren, un elemento potencial de roces que el jefe de equipo y/o departamento deberá evitar que pase a la categoría de conflicto.

La imagen de personas con máscaras y con no menos de dos metros de distancia entre ellas, saludándose con el codo y comiendo casi en solitario, no será muy agradable, más bien tiende a deprimir. Hay que esforzarse desde la dirección para explicar que es necesario mantener esta disciplina y que se irá relajando en la medida que las evidencias científicas demuestren que el virus se haya desactivado por completo.

Decíamos al principio que la situación de virtualidad representada por algunas unidades de negocios u áreas podría durar meses o años. Lo que no debe generar desaliento es pensar que las cosas no van a ser como antes. Es posible que nunca vuelvan a ser igual. Pero ¿debe ser esto motivo de desaliento? ¡No! ¡De ninguna manera!

Si la empresa ha sobrevivido a la pandemia hasta el momento actual, no sería proporcional al mérito de haberse mantenido en capacidad operativa en el mercado que se fracase en cuanto a lo que significa la vuelta “al cole” de los empleados.

Los empleados buscan liderazgo para que sentirse seguros y optimistas sobre el futuro. El líder efectivo deberá redefinir lo que es la nueva normalidad para todo su equipo. Dar un aire de absoluta tranquilidad y positivismo. Deberá buscar un nuevo compromiso del personal, pero no podrá lograrlo si antes las personas no tienen bien claro hacia dónde están dirigidas las acciones.

Cuál es el propósito en términos del interés de cada persona: su estabilidad, así como su desarrollo personal y profesional. Si esto lo perciben cada una de las diferentes personas, estén en satélites temporales o definitivos (que responden a una nueva estructura de negocio), se verá sin duda un aumento en el compromiso de los empleados acompañada de una mejora notable en la lealtad a largo plazo.

Lo que nos dice PwC

Sin duda, Price WaterhouseCoopers (PwC) es un referente claro del mercado profesional y líder mundial de consultoría. En su último estudio, nos presenta en su web de Estados Unidos una advertencia clarísima:

¿A quién traemos en el lugar de trabajo y cuándo?

“Regresar al lugar de trabajo podría significar retirar a los empleados sin trabajo, hacer la transición del trabajo remoto obligatorio o volver a la productividad total independientemente del lugar donde se realice el trabajo. Para muchas empresas, probablemente signifique una combinación de las tres”.

Hasta aquí coincidencia absoluta con nuestro artículo de hoy. Pero hay más:

Cuando dice “pero a medida que los equipos de gestión desarrollan estrategias para volver a encaminar sus negocios, la mayoría probablemente se concentrará en lograr que los empleados que realmente necesitan estar en la oficina o en la planta de la fábrica vuelvan al edificio tan pronto como sea seguro y factible hacerlo”.

Y agrega que “los equipos gerenciales enfrentan el desafío de determinar exactamente quiénes son esos empleados críticos. Algunos roles, como las ventas o la gestión de relaciones, que históricamente se consideraban que requerían interacción cara a cara, pueden necesitar evolucionar debido a las cambiantes pautas de salud y las preferencias de los clientes, así como a la conveniencia de viajar para fines no esenciales. Sin lugar a dudas, otros roles dependen de herramientas o tecnología en el sitio y no se pueden hacer de manera efectiva sin ellos”.

Estamos sin duda en línea con este gran líder de la consultoría profesional internacional.

Aunar experiencias y conocimientos es enriquecedor para la sociedad en su conjunto.

Como decía uno de nuestros más admirados divulgadores científicos, Carl Sagan, “estamos siendo continuamente mejorados por la investigación científica y generando una inteligencia colectiva”. No existía Google ni Wikipedia cuando lo dijo, pero era su visión que se cumpliría dos décadas después.

Estamos entrando en otra fase del ciclo histórico, no se confundan con el económico. Esto es así porque estamos transitando un punto de inflexión que nos separará en breve de todo lo que considerábamos normal y que pasará a ser poco frecuente o, en ocasiones, extraordinario.

Interpretar el cambio es poder ajustar bien las estrategias para nuevas normalidades, nuevos escenarios y la construcción de nuevos valores y principios que requieran la época en la que estamos entrando.

Los líderes efectivos sabrán dirigir las acciones por la nueva senda.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.

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