Las organizaciones son una auténtica “pista de pruebas” de todas aquellas formas de ejercer un liderazgo moderno, que ha consumado ya la transición desde modelos jerárquicos convencionales, de estructuras rígidas, pasando a lo que de denominó “flexible organizations” (organizaciones flexibles), para llegar hoy día a que se conviva en ambientes de trabajo en los que prevalece un cierto grado de autonomía en las decisiones y una manera de hacer las cosas basada en la confianza, la agilidad y la adaptabilidad.
Se han puesto en evidencia varias consignas tradicionales que hoy resultan no solo erróneas, sino tóxicas. Resulta familiar escuchar pensamientos como “aquí se viene a trabajar, no a hacer amigos”, que pone de manifiesto una vieja visión mecanicista que ignora de manera consciente los aspectos emocionales; cuando se repetía una y otra vez “el jefe siempre tiene la razón” o una muy conocida, especialmente en el ámbito de las pymes, como es “aquí se hace lo que yo digo”.
Pero nuestro entorno y, por supuesto, la manera en que se hacen las cosas no solo ha cambiado, sino que se ha producido por fin una transformación en el pensamiento (en la forma en que focalizamos). Porque estas expresiones, que las vemos hoy como ofensivas para las personas y con un tufo de soberbia que ya no es el estilo predominante en el entorno empresarial, han quedado ancladas en una época de autoridad formal y el miedo.
Los medios en los que los procesos organizativos ocurren, los mercados se mueven y las sociedades prosperan son todo ellos entornos complejos y en plena mutación tecnológica, en los que el liderazgo, por más efectivo que sea, carece de todas las respuestas. Es más, el líder actual se vanagloria de no poseerlas, de confiar en sus equipos, de escucharles (escucha activa) y motivarles para que den sus opiniones.
La actualidad en cuanto a estilo de liderazgo y de cómo se hacen las cosas en todos los niveles de la estructura organizativa es la que empodera y no anula como antes se hacía, tanto el pensamiento crítico como la crítica constructiva. Tampoco silencia a los que se conoce técnicamente como «desviados positivos» que son los que gracias a su iniciativa detectan mejores formas de hacer la operativa diaria.
Siempre que ha sucedido que un mando intermedio pudiera ser cuestionado por un miembro del equipo y/o departamento, llevase o no razón en la nueva posición que sostenía, la respuesta “oficial” casi siempre era la misma: “«esto siempre lo hemos hecho así». Pero la pregunta que surge a continuación es: ¿esta actitud manifestada en una respuesta automática es aval suficiente de buen liderazgo? Pareciera que no.
Esto nos lleva a un ámbito del Management y el liderazgo en el que se aborda lo que se conoce técnicamente como “desviación positiva”, que significa que con frecuencia nos encontramos en las organizaciones algunas prácticas no convencionales pero exitosas que ya existen dentro de su operatoria (no son ajenas), aunque si bien no se está haciendo uso de ellas, pueden servir en un caso puntual para impulsar la mejora continua y la innovación.
¿Cuál es la filosofía de esta manera de actuar? Que en lugar de buscar soluciones externas o centrarse únicamente en corregir fallos, los mandos intermedios e incluso la propia dirección, en vez de responsabilizar por una acción no permitida o realizada de manera autónoma, pero que ha dado buen resultado, sea motivo de análisis para ver si puede adoptarse un cambio operativo a partir de ella. La cuestión es que la persona que ha provocado este afán de conocer por qué se ha dado el resultado positivo porque ha ido por libre, al implementar su iniciativa ha dispuesto y utilizado los mismos recursos que el resto de personas tenía a su alcance.
De ahí la importancia de fomentar una cultura que sea segura (y así lo perciban todos los empleados), en la que prevalezca un ambiente de confianza hacia mandos intermedios y dirección, para que se sienten que están siendo protegidos en su seguridad psicológica. Cuando esta protección de la dirección y diferentes mandos intermedios aflora, entonces se genera un espacio propicio para la experimentación, que puede consistir sencillamente en compartir diferentes métodos alternativos y cuestionar las normas establecidas sin temor a represalias.
Desde la posición del líder o los líderes intermedios, hay que poner las condiciones para que puedan ser detectadas estas conductas positivas, comprendiendo por qué funcionan y lograr replicarlas en el resto de la organización de manera orgánica.
En esta filosofía de actuación de un líder prevalece la acción de aceptar que la “desviación positiva” la llevan a cabo quienes rompen las reglas del juego, que con frecuencia están en lo cierto. Que el cambio era necesario y, lo más importante, posible. Además, como siempre ocurre ante cualquier transformación que quiera implementarse, hay que desafiar ese pensamiento estandarizado que sostiene que los procesos convencionales y el statu quo vigente son siempre la mejor opción.
Cuando toda esta situación que se ha dado y se seguirá dando, especialmente en aquellas organizaciones en las que la seguridad psicológica forma parte de su cultura, a su vez nos facilita categorizarla dentro de un contexto del Management que pertenece al de la mejora continua y al ejercicio de un liderazgo efectivo, este escenario se apoya en varias claves fundamentales:
1.º Evitar caer en la trampa que ha impreso a fuego un pensamiento que dice “esto siempre lo hemos hecho así”.
En realidad, cada vez que en los hechos algún mando intermedio se ha dirigido a su equipo repitiendo de manera automática esta consigna, lo que se ha producido en esa organización en un coste invisible a primera vista, pero que resulta totalmente cierto cuando se termina viendo en los papeles (resultados). ¿A qué se debe? A que los procesos estándar se diseñan para un escenario determinado, pero los mercados, las tecnologías y las necesidades de los clientes evolucionan constantemente, porque todos ellos son la materialización del proceso casi siempre invisible del cambio. De ahí que aquella persona que se atreve a romper las reglas, a menudo lo hace porque el procedimiento ordinario que la empresa viene llevando a cabo ya no responde a la realidad operativa diaria.
Y estas personas que están en primera línea, generalmente muy próxima a la clientela por las responsabilidades de su función, saben en qué momento y en qué cuestiones deberían implementarse algunas innovaciones al proceso y/o procesos actuales. Se convierten en innovadores invisibles y excepciones de éxito, que logran resultados marcadamente superiores a si se mantiene la manera convencional que hasta ahora se viene realizando.
Tampoco hay que considerar que este tipo de personas son recursos humanos díscolos, incluso con algún grado de toxicidad, sino simplemente pioneros informales que han encontrado mejores formas de hacer las cosas. Lo que ocurre siempre cuando el valor de la prueba rompe con la inercia de la burocracia, y que detectan fallos en un indicador, siendo estas personas que están en primera línea y/o supervisores que se animan a cuestionar normas obsoletas o que se salte un paso inútil, es, en definitiva, esta perspicacia ante la necesaria adaptación del trabajo y proceso ordinario, la que termina acelerando el valor para el cliente, ya que se suelen señalar fallos estructurales que hasta ahora no se había percatado la alta dirección.
Respecto a la seguridad psicológica, cuando en una corporación se castiga de forma automática cualquier desviación de la norma sin evaluar el resultado, tiene un efecto negativo evidente: suprime la innovación, con una consecuencia aún más negativa como es eliminar y/o perjudicar de manera a veces irreparable la motivación de los empleados, lo que hace que se fomente la complacencia temerosa.
En cambio, cuando se acepta esta manera de “desviación positiva” significa construir una cultura donde se cuestione constructivamente el statu quo y que alguien que está ya sea en posición de liderazgo (mando intermedio) o en primera línea pueda expresar sin temor a represalias algo que con frecuencia ya está en la mente de estas personas: “¿esto todavía tiene sentido? Cuando lo que sucede se produce de manera natural, sin escándalos ni reprimendas, permite a las empresas aprovechar el talento crítico con el que ya cuenta en sus bases, transformando la disidencia inteligente en una potente herramienta de aprendizaje, agilidad organizativa y adaptabilidad.
¿Cuál debe ser la posición del líder en este tipo de situaciones?
El líder en el fondo conoce perfectamente dónde hay problemas. A veces, lo sabe (y seguramente algún otro miembro de la dirección) desde hace mucho tiempo, pero como no había consecuencias negativas para los resultados, no se preocupó en abrir un espacio para el cambio. Hay mucha voluntad de mantenerse en la zona de confort y evitar sobresaltos. Esto se percibe en líderes que ya llevan tiempo en su posición, que no han sido muy proclives a la experimentación y que solo han promovido transformaciones cuando las circunstancias le empujaban y, consecuentemente, tenían que dar explicaciones a la junta directiva y al consejo de administración.
Pero este mismo tipo de líder, por más comodidad que le produzca estar bajo el paraguas que le facilita acomodarse, sabe cuál es el punto en donde el cambio debe producirse. Será seguramente con el personal de primera línea al que se le pide que trabaje de forma diferente, y con los mandos intermedios, responsables de transformar las intenciones de la dirección en prácticas cotidianas.
Cuando analizamos desde esta perspectiva la acción del líder, ocurre que a menudo muchos esfuerzos de cambio se estancan, aunque pueda ir surgiendo una recomendación diferente sobre dónde buscar a las personas capaces de hacer que el cambio tenga éxito. Pero entonces se nos presenta habitualmente una paradoja: que la recomendación puede resultar un poco incómoda, ya que es frecuente que aquellas personas capaces de lograr que el cambio funcione son aquellas a las que la organización ha etiquetado como “problemáticas”.
Cuando una iniciativa de cambio se pone en marcha desde la alta dirección, es cuando puede ocurrir que los márgenes de actuación de reduzcan, pudiendo también decaer el rendimiento de personas y equipos, mientras que ahí fuera la competencia sigue ganando terreno. Pero se cual sea el detonante, la dirección se reúne al más alto nivel y toma una decisión; por lo general, se traduce en frases como “necesitamos mejorar” o “debemos ser más eficientes” o “vamos a adoptar una nueva metodología”. Pero lo que sucede ahí en la base ante la urgencia de hacer cambios, es que esas personas que aportan valor real se han visto afectadas porque lo que era urgente por la propia inercia de la burocracia interna, se ha diluido a través de los distintos niveles de la organización.
La terminología que funcionaba en la sala de juntas —EBITDA, capital circulante, ratio de pedidos frente a facturación— carece de sentido para el personal operativo. Los empleados, que llevan años señalando el problema de fondo, ven ahora cómo alguien a quien no conocen propone una solución para un asunto que ellos mismos habían identificado mucho antes de que la dirección se percatara de ello. El escepticismo está justificado y el cambio se percibe simplemente como otra iniciativa más que hay que esperar a que pase.
Si se toman en consideración la cantidad de comentarios que surgen en circunstancias en las que se producen estos desvíos positivos, nos encontramos con expresiones como “si mi jefe de equipo no cree en esto, ¿por qué razón tengo que creer yo?” o también aquel empleado que tiene una trayectoria en la empresa y dice “Pero mira cuántos años que vengo diciéndolo, pero no me hacen caso”. Pero es lógico que se manifiesten de esta manera cuando la alta dirección lleva años actuando con determinados “códigos de comportamiento” que se han consolidado ante diferentes tipos de iniciativas similares que, en los hechos, no prosperaron. Por lo que surge el escepticismo, la desconfianza y la desmotivación ante nuevas repeticiones de situaciones que ya se dieron en el pasado. Eso que sucede que el ciclo se repite.
En realidad, si bien estas situaciones pueden seguir dándose, la disrupción tecnológica y la abundante cantidad de posibilidades de gestión automática en procesos ordinarios gracias a la IA reduce notablemente este tipo de cuestionamientos respecto a esa forma establecida de hacer las cosas. Que se comprende mejor que hace tan solo dos años atrás, que en realidad no hay amenazas que deban ser gestionadas, sino diferentes maneras de hacer las cosas (la contribución personal del empleado en su puesto) que deban ser tenidas en cuenta.
Que la innovación tecnológica al haber ido calando en el nuevo tipo de liderazgo que se requiere, evita que se construyan muros que se vuelvan estructurales, lo que hace que una especie de virus que invade a la organización que la hace resistente a este tipo de mejoras que el “desvío positivo”, por contrario, pretende mejorar.
Las dos ansiedades que provoca el cambio
Si la pregunta que se formula es qué tipo de ansiedad provoca el cambio en la psicología individual de los empleados en una organización, la respuesta es que en la psicología individual se activan mecanismos profundos de defensa. ¿A qué se debe? A que nuestro cerebro interpreta la simple modificación y/o la alteración del entorno conocido como una amenaza potencial a su estabilidad y estatus.
En la teoría del cambio organizacional (especialmente a partir de los trabajos de Edgar Schein), este fenómeno se manifiesta principalmente a través de los siguientes tipos de ansiedad:
1.º) Ansiedad de aprendizaje (Learning Anxiety)
Se produce cuando una persona siente un temor profundo a no ser capaz de adquirir las nuevas habilidades o adaptarse a una nueva mentalidad que exige el nuevo escenario. Se descompone en cuatro miedos específicos, que se corresponden con el de la pérdida de competencia por temor a pasar de ser un experto valorado en el sistema convencional a sentirse una persona ineficaz en el nuevo; el miedo al castigo por incompetencia, que surge de la preocupación por cometer errores durante la curva de aprendizaje, por lo que crece la ansiedad y preocupación por sufrir consecuencias negativas en la evaluación o reputación; el miedo a la pérdida de identidad personal que emana cuando el rol profesional está muy ligado a la autoestima, lo que hace que el candidato que está en medio de la transformación perciba a esta como una amenaza a su persona; el miedo a la pérdida de pertenencia al grupo, porque no es agradable para nadie ser ni juzgado ni excluido.
2.º) Ansiedad de supervivencia (Survival Anxiety)
Es la angustia que surge cuando el empleado ya ha comprendido que si no se adapta al cambio va a tener que enfrentarse a consecuencias negativas graves, ya sea que le despidan o le cambien de puesto o crea que va a pasar a la irrelevancia profesional. Si lo que se desea es que el cambio ocurra sin estancamiento, la ansiedad de supervivencia debe superar a la de aprendizaje, pero apoyada siempre en la seguridad psicológica.
3.º) Ansiedad por pérdida de control e incertidumbre
Cada vez que una persona en la función que ejerce diariamente siente que hay ciertas dudas sobre su futuro, desde ya que le afecta porque tiene una sensación de indefensión. Cuando las personas sienten que las decisiones se toman sin su participación o sin información clara, experimentan estrés anticipatorio ante lo desconocido, imaginando con frecuencia escenarios peores que la realidad.
4.º) Ansiedad por duelo o pérdida de estatus
Todo cambio implica dejar atrás rutinas, herramientas, jerarquías o redes de influencia consolidadas. Esto provoca una reacción psicológica similar al duelo por la pérdida de territorio simbólico, autonomía o prestigio acumulado.
La manera de romper con estas ansiedades es que la organización tenga una comunicación interna directa, clara y transparente, pero que, además, haya espacios para la formación y el fortalecimiento de la seguridad psicológica. Si no se gestionan bien, se transforman en resistencia pasiva, parálisis operativa o hiperactividad improductiva como formas de autoprotección.
Cuáles son las consignas positivas en el liderazgo
Las consignas positivas en el liderazgo actual operan como principios culturales que sustituyen el control rígido por la confianza, el propósito y la inteligencia colectiva. Personas y equipos orientados hacia la creatividad, la innovación y cuidando que toda la actividad de la organización y sus respectivas contribuciones sean sostenibles.
Cuando el líder efectivo y transformacional transmite sin ambages que “la confianza es nuestro punto de partida”, está partiendo de la base que todas las personas son adultos responsables y capaces, a las que se les puede otorgar autonomía desde el primer día. ¿Consecuencia? Se elimina la tediosa microgestión con el resultado positivo que se habrá agilizado el proceso de toma de decisiones. Desde ya que se incrementa el nivel de compromiso de los empleados, a los que les sucede algo muy favorable para el éxito conjunto de personal y directivos: que se ha fomentado un sentido real de propiedad sobre el trabajo. Que no es algo impuesto, sino que responde a su motivación vital, su sentido de propósito, su ambición de crecimiento y desarrollo profesional.
También hay que tener en cuenta que cada vez que se cuestiona desde un mando intermedio o desde la misma dirección un proceso, lo que se está haciendo no es poner en duda a las personas, sino al proceso per se. Ayuda a que en el ambiente cualquiera pueda advertir sobre una ineficiencia y proponer mejoras disruptivas con total seguridad psicológica. Desde ya que el liderazgo efectivo se esmerará en diferenciar cuando ha ocurrido algo por negligencia y si lo sucedido se ha debido a una experimentación honesta.
Las consignas positivas en el liderazgo no hay que entenderlas como un “recurso metodológico” o de tipo “teórico”, sino como la expresión de un compromiso corporativo que está a su vez definiendo claramente cuál es la personalidad (cultura) de esa organización. La auténtica fuerza subyace en la capacidad de transformar la relación entre quien dirige y quien ejecuta, pasando de una dinámica de obediencia y control a una alianza basada en la confianza, el propósito compartido y la responsabilidad adulta.
A modo de conclusión, podemos decir que cuando se está liderando bajo estas circunstancias se está asumiendo que los buenos resultados de gestión y todo el esfuerzo que se haga por la sostenibilidad son la consecuencia natural de cuidar el entorno humano donde las personas piensan, deciden y colaboran.
Cuando se sustituyen todos aquellos miedos referidos por la seguridad psicológica y se neutraliza y/o eliminan las rigideces por una clara la apertura al aprendizaje, se está liberando el potencial creativo de personas y equipos, pero, además, se está favoreciendo a que la organización sea más resiliente y con capacidad de adaptación a cualquier nueva circunstancia que suceda.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
