La novedad clave divulgada por The Conference Board destaca por su impacto directo en el liderazgo corporativo global de las empresas del S&P 500 y Russell 3000 en cuanto al incremento de remuneración media a los CEO. El S&P 500 agrupa a unas 500 de las mayores empresas de Estados Unidos, mientras que el Russell 3000 abarca a unas 3.000 compañías estadounidenses de gran, mediana y pequeña capitalización.
Debemos destacar que The Conference Board es una organización de investigación sin ánimo de lucro que distribuye información económica vital a sus miembros empresariales y que, a pesar de su presencia destacada, mantiene una fuerte postura apolítica, según sus estatutos, que establecen que no puede intervenir en ninguna campaña política, ni hacer campaña en nombre de un candidato a un cargo público.
¿Qué es lo que se está queriendo significar con este incremento de remuneración media a los CEO?
Nos está señalando un camino de transformación profunda en el gobierno corporativo y la economía global. Este fenómeno no es un simple ajuste por inflación, sino una consecuencia de varias dinámicas estratégicas y financieras del mercado actual. Es lo que se conoce como el “Efecto Musk”, que es la adopción de planes de compensación masivos inspirados en el histórico acuerdo de Elon Musk con Tesla. Una especie de efecto espejo gigante se ha producido en las juntas de administración del resto de corporaciones siguiendo este modelo, que se basa en el cumplimiento de objetivos de mercado sumamente ambiciosos, ya que no prevalecerá en el futuro inmediato un salario base en efectivo que será una fracción mínima de sus ingresos, por lo que el incremento actual estará conformado casi en su totalidad por la adjudicación de acciones y opciones sobre acciones (equity awards).
Desde ya que se ampliará la brecha salarial (CEO-to-Worker Ratio), poniendo en evidencia que los beneficios corporativos se van a seguir dando de forma muy abultada en los niveles de alta dirección, en vez de distribuirse uniformemente en la masa laboral. Mientras que los salarios de los empleados promedio crecieron a un ritmo moderado para compensar el coste de vida, la velocidad del ingreso de los CEO ha ensanchado la brecha salarial, consolidando una proporción media de 200 a 1 (e incluso superando el 312 a 1 según la metodología de medición).
Hay otra lectura de esta realidad: que sigue siendo una prioridad absoluta la retención de talento y mitigación de riesgos, ya que las juntas directivas y los consejos de administración marcan una filosofía de actuación clara respecto a estar suficientemente preparadas las organizaciones, especialmente en los niveles decisorios, para entornos cada vez más competitivos, al mismo tiempo que complejos y volátiles. Esta coyuntura exigirá una visión clara desde el liderazgo para disponer cada vez de una adaptabilidad más rápida a un marco de referencia macroeconómico que, por lo que se ve durante 2026, sigue ofreciendo muchas dudas en los propios gobiernos de los países. Por tanto, cuando se navega con frentes de tormenta de cuya intensidad no se conocen todas sus variables, las juntas directivas y consejos de administración creen que una remuneración elevada a sus máximos responsables se justifica porque reduce el riesgo sistémico de tener que hacer sustituciones de un CEO. Al ser un directivo de alto rendimiento, es preferible pagar primas de retención extremadamente altas y añadir beneficios secundarios (como seguridad personal y uso de aviones corporativos) antes que arriesgarse a una transición de liderazgo.
Esto evidencia otra cuestión: que ni gobiernos de naciones ni los máximos niveles de gobernanza de las corporaciones privadas están muy seguros sobre cómo finalmente se desarrollarán los movimientos geopolíticos. Es el caso de los acuerdos arancelarios, que siguen siendo un “caballo de batalla” del presidente Trump y que viene generando idas y venidas en las decisiones de los países que repentinamente, como recientemente Canadá, quedan atrapados en una serie de medidas que tienen consecuencias altamente negativas para algunos sectores de su economía.
Lo que sí ha ocurrido es que, por primera vez en las empresas de gran capitalización, la brecha salarial ejecutiva de género se ha cerrado completamente en los niveles más altos: la compensación media reportada para las mujeres CEO en el S&P 500 alcanza los 17,8 millones de dólares, superando ligeramente la media masculina.
En definitiva, se está marcando una tendencia clara en el liderazgo corporativo en un futuro inmediato, que condiciona la permanencia y remuneración de todas las posiciones de liderazgo de la alta dirección, a la capacidad de absorber con idoneidad decisoria cualquier impacto producido principalmente por las disrupciones, tanto en el plano energético como en el de la IA.
El liderazgo efectivo buscará que se equilibre el logro de acciones ordenadas y sistemáticas sin que se descontrole la complejidad organizativa. Es una medida simultáneamente de contención de gastos y mitigación de riesgos. Basta ver que el impacto energético de la Inteligencia Artificial de aquí a 2030 transformará radicalmente la estrategia operativa, financiera y de sostenibilidad de las grandes organizaciones. No se trata solo de un aumento en la factura de la luz, sino de una reconfiguración estructural de la infraestructura digital.
El mayor reto para las empresas no será únicamente el coste del kilovatio-hora, sino la disponibilidad física de capacidad energética en la red. Pero es que, además, la saturación de las redes eléctricas ya está provocando retrasos de años en la instalación de nuevos centros de datos en nodos clave, ya sea en Estados Unidos, la UE o el sureste asiático. Y a fin de tener una referencia es conveniente conocer un dato: una sola consulta generativa avanzada consume hasta 10 veces más energía que una búsqueda tradicional en la web, lo que multiplica el consumo energético diario a medida que la IA se integra en el software corporativo habitual.
Cómo va a ser el comportamiento global del mercado de trabajo
La proyección exacta ajustada por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum – WEF) sobre el futuro del empleo (Future of Jobs Report) es la estimación que de aquí a 2030 se van a desplazar y/o eliminar 92 millones de puestos de trabajo, pero simultáneamente se habrán creado 170 millones de nuevos, lo que arrojaría un saldo positivo de +78 millones de empleos en todo el mundo. Pero hay que analizar entonces cuáles son los factores que darán respuesta a esta gran transformación.
En primer lugar, tanto la creación como destrucción de empleo no responde únicamente a la Inteligencia Artificial, sino a una combinación de grandes tendencias macroeconómicas y tecnológicas, tales como la automatización (su grado de avance) de tareas administrativas, procesamiento de datos y atención al cliente, eliminando funciones que sean repetitivas, pero al mismo tiempo creando puestos en desarrollo de software, ciberseguridad, datos e ingeniería en IA. También otro dato a tener en cuenta es el envejecimiento de la población en economías desarrolladas, que genera un crecimiento masivo de demanda en sectores como la salud, la enfermería y los cuidados personales.
La brecha de habilidades (Skills Gap)
El auténtico desafío será cuidar el factor tiempo, ya que el ritmo al que se destruyen puestos de trabajo no es el mismo al que se crean. Además, aunque el saldo neto global es positivo (+78 millones), existe una dificultad crítica: los empleos que se destruyen no son los mismos que se crean. El WEF calcula que cerca del 40% de las habilidades principales que exigen los puestos de trabajo cambiarán antes de 2030, teniendo en cuenta que las habilidades más demandadas no solo serán técnicas (IA, análisis de datos), sino también humanas e insustituibles como es el pensamiento crítico, la capacidad de resiliencia, así como el nivel de creatividad, liderazgo y colaboración.
Cuál va a ser el rol de las instituciones supranacionales
Tanto Naciones Unidas como la OIT o el FMI han pasado de hacer meras advertencias a diseñar marcos de preparación macroeconómica y protección social, desde los cuales están reconociendo que el mayor riesgo no es solo el número de empleos perdidos, sino la rapidez de la transición y la brecha de desigualdad que genera. Y conste que uno de los más graves problemas a los que se han enfrentado los gobiernos, incluso en los países más desarrollados, es la desigualdad económica.
El FMI enfoca la disrupción de la IA desde la estabilidad financiera, el mercado laboral y la sostenibilidad fiscal, para lo cual hace referencia a un “Índice de Preparación para la IA” (AI Preparedness Index o AIPI, por sus siglas en inglés) que es un indicador que ha creado para medir el grado en que los países están preparados para adoptar y aprovechar los beneficios de la inteligencia artificial, así como para gestionar sus impactos económicos y sociales. Conocer cuál es su infraestructura digital, políticas del mercado laboral, capital humano y marcos regulatorios. El objetivo es diagnosticar qué economías están siendo vulnerables a un desempleo repentino sin redes de seguridad suficientes.
Simultáneamente, el FMI se ha preocupado por prever cuál va a ser la fiscalidad tanto del capital como del trabajo, y especialmente ha aconsejado a todas las economías más desarrolladas revisar sus políticas fiscales, ya que la mayoría de los sistemas vigentes favorecen la automatización al permitir deducciones por inversión en tecnología/capital, mientras gravan fuertemente la mano de obra. Por lo que la propuesta es que se equilibre esta situación para reducir el incentivo de sustitución masiva y no planificada. El FMI recomienda a los gobiernos reforzar los subsidios de desempleo y la formación continua (lifelong learning), e incluso evaluar programas de renta de transición para los trabajadores de ingresos medios y cualificados que sufran desplazamientos directos.
En el caso de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y el Panel de Alto Nivel de la ONU sobre Gobernanza de la IA, el enfoque se centra en la equidad social y la regulación, mediante el “Global Pact for the Future” y “Gobernanza Global”, mediante los cuales se impulsan acuerdos multilaterales para garantizar que las ganancias de productividad derivadas de la IA generativa no se concentren exclusivamente en un puñado de corporaciones o países desarrollados.
Se ha buscado un marco que llama de “Transición Justa” para todo lo que significa económica y socialmente el factor trabajo, promoviendo acuerdos tripartitos (gobiernos, sindicatos y patronales) para que las reestructuraciones empresariales por IA incluyan cláusulas obligatorias de reciclaje profesional (upskilling) antes de recurrir a despidos masivos.
Otro aspecto sustancial es evitar que se produzca un “apartheid tecnológico” (la brecha Norte-Sur), que significa el riesgo de que los países en desarrollo, donde la mano de obra administrativa y de servicios de exportación es clave, estén más expuestos a sufrir deslocalización e inestabilidad económica sin beneficiarse del desarrollo de las plataformas de IA.
Por tanto, desde los más altos niveles de responsabilidad decisoria de estas instituciones supranacionales, no pasa por poner un freno a la IA, sino desacelerar el ritmo de destrucción masiva para darle tiempo a los sistemas fiscales y educativos de absorber el impacto.
En cuanto a los aspectos doctrinarios, la “Teoría de las Organizaciones” ya tiene claro cómo se encuadra la IA, ya sea en el ámbito del Management o del liderazgo. En cuanto al primero, puede afirmarse que predominantemente la IA es una herramienta de apoyo e insumo fundamental. Pero es dentro del Management (al que podemos definir como su hábitat natural), ya que busca resolver problemas de complejidad operativa mediante la planificación, la asignación de recursos y el control. Funciones clásicas como la Planificación y Presupuestación, requiere de algoritmos predictivos que optimizan inventarios, proyecciones financieras y modelos de riesgo con mayor precisión que el juicio humano. Y obviamente, en el ámbito de la organización y asignación, disponer de sistemas inteligentes para distribución de turnos, rutas logísticas o gestión de proyectos. Para todo ello, habrá un control y métrica, tal como la monitorización en tiempo real de KPIs, detección de anomalías y auditoría automatizada. En este nivel la IA funciona como un agente de ejecución y optimización.
Dentro del ámbito del liderazgo, la IA asume su rol como insumo o como catalizador, lo que significa que, al entrar en acción la dimensión humana, la cultura, el propósito, la IA no puede reemplazar el liderazgo, pero sí influye en él de dos maneras: como insumo cognitivo (Augmented Leadership), proporcionándole al líder estudios analíticos prescriptivos y simulaciones de escenarios para fundamentar la visión estratégica; y, en un segundo plano, pero no por ello menos importante, la liberación de carga administrativa, al asumir las tareas pesadas del Management, permitiendo que los líderes dediquen más tiempo a la inteligencia emocional, el coaching, la resolución de conflictos y el compromiso del equipo.
Por tanto, desde el punto de vista teórico, puede decirse que la IA desde una perspectiva estructural actúa dentro de los dominios del Management, porque procesa datos, automatiza decisiones repetitivas y busca la eficiencia del sistema. Funcionalmente, actúa como un Socio de Soporte (Augmented Intelligence) que permite a las personas que están en posiciones de liderazgo ocuparse de aspectos como la empatía, visión, el sentido de propósito, la motivación, la ética, etc., para que no sean párrafos de manuales escritos, sino parte de la conducta diaria de las personas.
Visión, principios y valores
El peligro no es que un líder efectivo vaya a “perder sus valores”. ¡No! El auténtico drama que se presenta a las organizaciones es que ni la innovación ni la mentalidad disruptiva deben inhibir o menoscabar la visión de aquellos principios y valores en los que el líder cree y que transmite a sus equipos. La IA es poderosa, pero más lo es el liderazgo desde el que se la integra en las acciones diarias de una organización.
En base a aquellos valores y en función de cómo ve el entorno, el líder efectivo trata de facilitar la comprensión de todas las personas sobre su visión. Es evidente, que cuando confían en él verán por sus ojos, pero la complejidad de los mercados actuales, harán mucho más confiable aún el liderazgo cuando las personas comprenden los por qué y para qué. Entonces los que le siguen, además le respaldarán, porque creen en él y su visión.
Un líder del futuro necesita ser la voz de su negocio y proporcionar claridad a su equipo sobre por qué hace lo que hace. Si los empleados no saben cuál es la misión y el propósito personal de su líder, estarán menos conectados con ellos. Por tanto, se resentirá la lealtad y estarán menos energizados para seguirles y apoyarles de cualquier manera posible.
Jeffrey P. Bezos, el propietario de “The Washington Post”, ya hace una década afirmaba, en referencia a la revolución digital que ya estaba afectando todos los sectores de la economía y la sociedad, que “no hay mapa y trazar un camino por delante no será fácil. Necesitaremos inventar, que significa que necesitaremos experimentar”. En definitiva, es la sensación que los líderes actuales tienen sobre qué es el mercado y cómo competir con capacidad de obtener beneficios y lograr mantenerse como empresa viable en el futuro.
Existen dos rutas bien claras y definidas para la creación de empresas que se ha dado en la evolución de la última década en el proceso de digitalización: las llamadas “born-again” (Nacer de nuevo) y “born-digital” (Nacer digital) lo que ha ido configurando un nuevo liderazgo en los mercados.
Tanto para un tipo de organización como para otras, el camino del crecimiento sostenible requería de una comprensión de los clientes que cambiaban rápidamente, lo que a su vez exigía un liderazgo con un comportamiento y disposición para actuar con audacia, así como con suficiente capacidad para aceptar al mismo tiempo que saber gestionar los riesgos asumidos. No existe en la actualidad un modelo de negocio único para el mundo digital, pero sí hay enfoques que van perfilando estilos de liderazgo tales como:
– Innovar y reequilibrar la cartera de productos y modelos de negocio.
– Asumir determinado riesgo aprovechando los datos y análisis disponibles.
– Saber crear y potenciar las relaciones tecnológicas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
