La persona que la doctrina considera de manera unánime el padre del Management, Peter Drucker, hacía un “juego intelectual” para graficar su posición en referencia a la inutilidad de muchas reuniones que se realizan en las empresas: decía que en los comités que trataban cuestiones diversas y se reunían para establecer planes y tomar decisiones, con frecuencia se complicaban las cosas en vez de hacerlas simples. Su ejemplo, quizás exagerado, pero no por ello falto de claridad, era una situación que se repetía cuando uno de los miembros de esa reunión interdepartamental decía que había que “crear un caballo”. E, inmediatamente, otro de los miembros afirmaba que “para que este caballo sea diferente, vamos a ponerle una joroba”, y entonces Drucker concluía: “El camello es un caballo de comité”.
Porque, en el afán de demostrar sabiduría y lucirse en una reunión de dirección, se podían poner sobre la mesa auténticos disparates sin sentido alguno. Y, justamente, la base del Management es el sentido común y el buen criterio, que son esenciales junto a los elementos técnicos que deben respetarse para ser eficientes y competitivos. Y la pérdida de tiempo justamente no es ni competitiva a nivel interno de la organización (pérdidas de tiempo, falta de resolución de problemas por no abordar la realidad del mismo, la pérdida de perspectiva sobre lo que se está analizando, etc.), ni, por supuesto, que tampoco lo es a nivel externo, haciéndole perder posiciones de competitividad que con frecuencia no se nota de manera inmediata, pero el perjuicio ya existe.
Por ello, cuando hablamos de éxito (el que la organización busca afanosamente) tenemos que adherirle como si fuera la otra cara de una moneda, la sencillez. Porque parecen cosas opuestas, pero no lo son.
De ahí que hoy nos ha parecido de interés dar réplica a una de las mentes más lúcidas en el Management actual: Les McKeown, presidente y CEO de Predictable Success, consultora líder en el asesoramiento en crecimientos acelerados de negocios, impulsor de más de 40 compañías y autor del best seller “Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth Track – and Keeping It There” (Éxito predecible: Cómo encaminar a su organización hacia el crecimiento y mantenerla en esa senda)
Qué razón lleva cuando dice “a veces creemos que, para tener una reunión exitosa, es necesario tener hasta el más mínimo detalle (información de respaldo, datos, etc.) en una hoja de cálculo y analizarla una y otra vez, con la finalidad de poder presentar una idea que esté muy bien documentada sobre la mesa. Pues no. No, en absoluto”.
Así de tajante, pero soporta su posición, aclarando que con su intervención como consultor ha facilitado todo tipo de reuniones de negocios. Y coincidimos con él en que, a veces, las mejores reuniones surgen con un simple PowerPoint libre de las ataduras de los datos (aunque obviamente hay que tenerlos en cuenta), porque de lo que se trata es de reinventar “la industria de cielo azul”, en clara referencia a tener libertad creativa y que aflore el talento.
Es sabido que los datos y las cifras, sin bien imprescindibles para una buena gestión, pueden ser un corsé para que podamos encontrar alternativas en el proceso de decisión-acción. Digamos que salirnos de lo convencional requiere de una actuación menos convencional y cierto grado de improvisación.
Según Les McKeown, con su habitual estilo de “ir al grano”, dice que “hay un tipo de reunión que siempre ha demostrado ser más potente que cualquier otra, y por lo general es provocada por una simple y angustiosa pregunta: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora?”
Por supuesto, puede pensarse que asumir la respuesta a una pregunta tan sencilla requiere una “montaña olímpica de recopilación y análisis de información”, todos los posibles puntos de datos tienen que haber sido acotados, etc.
Pero es aquí en dónde se encuentra la lección que Les McKeown llama counter-intuitive lesson (lección contra intuitiva), que nosotros explicitamos cada vez que nos hemos referido al liderazgo efectivo, en que los buenos líderes tienen una dosis muy apremiante de intuición, de anticipación a los hechos.
Les McKeown dice haberlo aprendido cada vez que se enfrentaba a situaciones complicadas en las que los puentes de salida en la búsqueda de soluciones “estaban quemados”. Entonces, es este el momento en el cual “la sencillez no es sólo su amigo, sino es realmente un arma secreta”.
La influencia de las decisiones que se han tomado en el pasado
Una cuestión habitual, es lo que sucede con la mayoría de los equipos cuando se enfrentan a una cuestión importante y con cierto nivel de dificultad (Les McKeown las denomina de tipo “existencial”), tienden a dejarse llevar por los mecanismos de decisión-acción que les generaron éxito en el pasado.
Pero este tipo de comportamientos, que lo hemos analizado en varias ocasiones desde este Foro, cuya teoría que lo sustenta es la denominada “path dependence”, adolece de dos problemas básicos: el primero, es que las circunstancias que condicionaron aquellas tomas de decisiones no son las mismas que se dan en el presente; en segundo lugar, ese condicionamiento mental en la decisión, es un limitante poderoso para la iniciativa y la creatividad.
Por eso Les McKeown sostiene que, si la empresa se encuentra en la necesidad de reinventar su misión, o definir una nueva estrategia, tanto como cambiar su línea de producto, o incluso modificar su cultura, es preferible cualquier nuevo punto de vista, algo que nos dé un nuevo enfoque, en lugar de “hacer una autopsia de lo que hicimos en el pasado”.
Les McKeown propone a modo de recomendación, ciertas reglas que nosotros las comentamos y ampliamos:
1º) “Que haya algunas personas que, en la reunión, puedan aportar otro enfoque”, no para cuestionar al equipo actual, sino para responder a la pregunta de Les McKeown que da sustento a este análisis: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora? Sí, es totalmente viable y a menudo recomendable demorar una reunión para integrar un nuevo enfoque, siempre que se le atribuya a dicha dilación, que la nueva aportación tendrá efectos en una mejora en la calidad, eficacia o resolución del problema a tratar.
Factores a considerar antes de demorar dicho encuentro, tienen que ver con:
- La claridad en el objetivo
- Asegurase que el nuevo enfoque aporta valor.
- Tiene que ser tangible: disminución de costes, eficiencia, capacidad de innovación, etc.
- No puede deberse la demora por el simple hecho de dudas que llevan a una indecisión.
2º) “En lugar de contar únicamente con la gente de su equipo, convoque algunas personas de otras partes de la organización”. Esto en gran parte se acostumbra, con las consabidas reuniones de “brain-storming” en las que participa personal de diferentes departamentos y con niveles distintos de responsabilidad. Sí, cuando hay participación diversa son altamente convenientes y necesarias para el éxito empresarial. Se neutraliza la mala praxis de los compartimientos estancos (se rompe con los silos de trabajo), pero, además, está totalmente probado que se mejora la capacidad adaptativa frente a los cambios. Pero, es preciso que para que se mantenga la efectividad de la nueva reunión, las agendas deberán ser claras y los plazos muy bien definidos.
3º) “Pregunte: ¿Qué es el éxito? Eso es todo. Una única y sencilla pero potente pregunta”. Les McKeown dice que un buen método en la reunión, es que tengan tres minutos para pensar libremente, sin condicionarles la pregunta ni colocarla dentro de un contexto que limite la respuesta, pero más que todo, lo que importa es su creatividad, la forma en que enfocan los problemas.
4º) Una vez que se tienen las respuestas, el procedimiento es hacer clusters por categorías, o sea, identificando los tipos de respuesta y poniéndolos en el grupo correspondiente. Esto lo compartimos al 100% porque identifica las tendencias, a veces, sentimientos profundos que no afloran si no es por esta forma de “confesión indirecta” que surge de personas que están realmente compenetradas y comprometidas con la organización.
5º) Les McKeown dice que a continuación de haber preguntado por el éxito, debe formularse otra pregunta directa y sencilla: ¿Cómo se llega a él?”. Cree que se puede tomar un descanso, un par de horas, un día. Cualquier cosa que funcione para el mando intermedio o el CEO de la empresa, pero que, al momento de reencontrarse, hay que volver a preguntarse de manera simple: “Ahora que sabemos qué aspecto tiene el éxito, ¿cómo lo haremos?”.
¿Puede afirmarse que el éxito actúa como una brújula? En cierto sentido sí, ya que, imagina que estás en posición de liderazgo, entonces define tu destino, tus valores y el propósito de tus acciones. Porque si no tienes meta clara, puedas errar en cuanto a la decisión del camino que estás eligiendo, por tanto, equivocarte, lo que te lleva a perder tanto tú como tu equipo motivación y desde ya, que ese sentido de realización (del deber cumplido…de haber hecho las cosas bien). Por tanto, saber cómo lograrlo actúa como tu mapa. Traducido al lenguaje del Management: hablamos de la estrategia, la disciplina y el paso a paso que te permite adaptarte a los cambios, superar la adversidad y muy especialmente, convertir la visión en realidad. Lo que siempre referimos como el “qué” y el “cómo”. El primero te da el propósito y el segundo la capacidad de ejecución.
Esta identificación que sentimos con Les McKeown se debe a dos cuestiones que compartimos y que son algunas de las razones por las que hemos creado el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL): es un gran conocedor de las organizaciones, pero más que eso, es un exquisito experto en el comportamiento humano en las empresas. Porque de eso se trata: de cómo nos conducimos en la vida, cuál es nuestra forma de actuar diaria, nuestras pequeñas reacciones y también las grandes o las inesperadas, etc.
Esto nos hace recordar aquella sentencia doctrinaria que hiciera Herbert Simon, padre del conductismo moderno y de la “Teoría de las Decisiones” en las Organizaciones, que al explicar la importancia que tiene la organización informal en las empresas, ponía un ejemplo clarísimo: dos empresarios que se reúnen para hablar de una operación comercial que involucra a sus empresas y entre bola y bola en el campo de golf, van delineando las estrategias que van a seguir el lunes siguiente. La moraleja que da Simon es: “porque todas las grandes decisiones se tomaron en un campo de golf”.
Les McKeown y Herbert Simon tienen algo en común: la sencillez en el análisis, porque han llegado a sus conclusiones más contundentes y útiles para las empresas, desde premisas simples y con un gran conocimiento de la psicología humana.
Probablemente, si nuestra clase política internacional, se limitaran a seguir estos consejos, se facilitaría notablemente la comunicación al ciudadano y la comprensión del porqué de determinadas decisiones. Pero creemos que la “ampulosidad” y “pompa” de la que hacen uso los políticos, está reñida con los pensamientos simples y sencillos que describen la naturaleza de las cosas. Este es el auténtico meollo para definir el éxito y para saber cómo llegar a él.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Flor Arroyo, miembro de la Junta directiva del IEEL y es formadora y consultora experta en liderazgo, coaching y comercio internacional.
