Ante la pregunta de si es fácil perder la perspectiva en los negocios, la respuesta es un ‘sí’ rotundo. ¿Por qué? Porque estamos bajo tensión constante pensando en los resultados de nuestras acciones, que, obviamente, dependerán de la planificación previamente realizada y la toma de decisiones.
Pero cada uno de esos pasos en solitario (aunque formen parte de un conjunto) son generadores de estrés, y (lo más grave) con frecuencia, incluso, personal, así como mandos intermedios muy experimentados, pierden en parte la perspectiva del negocio y/o proyecto que tienen entre manos.
Este tipo de situaciones son las que provocan que se nuble nuestra visión global y generalmente terminemos enfocándonos en problemas pequeños, olvidando cuáles son las líneas estratégicas que se han establecido desde la dirección.
Cuando se pierde parte de esa perspectiva se está produciendo simultáneamente una sobrecarga emocional, ya que, al estar muy condicionada una persona por su tarea concreta, pierde referencias sobre el todo; pierde también un poco de objetividad.
Es que el ruido diario de las tareas (todo lo operativo que no es poco y dependiendo de qué sector se trata) se está consumiendo una cantidad ingente de energía que con frecuencia impide mirar a medio o largo plazo.
Siempre nos ha parecido de interés tanto la pérdida de la perspectiva como de la dimensión que se tiene de la realidad. ¿Y estas dos cuestiones son un claro indicador de que nos enfrentamos a un mal liderazgo? ¡Por supuesto que sí! Si el líder, por ejemplo, el director de un departamento clave como es marketing, se desconecta del día a día y de las necesidades de su equipo, esto lleva a una falta de sintonía (más bien una pérdida de alineación) entre los objetivos de la organización y lo que en realidad sucede en la operatoria diaria. Cuando ocurren este tipo de desconexiones, a veces es tarde y se pierde precioso tiempo y dinero. ¿Cómo se manifiesta? Se producen algunos síntomas críticos en la gestión; por ejemplo, una desconexión con el entorno que implica la incapacidad para interpretar escenarios nuevos o adaptar el equipo a las circunstancias reales del mercado.
Ante este tipo de escenarios, que además están plagados de situaciones de inestabilidad e incertidumbre (cuestión que hemos dado prioridad en sucesivos Newsletters de los últimos meses), la toma de decisiones puede o complicarse o diferirse (generalmente ambas se dan simultáneamente), que como suele definirse técnicamente: se corre el riesgo de tomar decisiones que se encuentren alejadas de la base, es decir, que se fijen objetivos irrealizables o no tener en cuenta determinadas barreras a las que hay que enfrentarse.
Sin duda, un error aún mayor por estar mentalmente en las coordenadas equivocadas, es que se provoque que ese departamento, que puede arrastrar al resto de la compañía, termine asilándose inconscientemente de sus objetivos estratégicos, a lo que se sumarían siempre esas opiniones del equipo que solo sirven para confirmar las propias creencias, pero perdiendo toda la objetividad en el análisis real de la situación.
Cuando se pierde la dimensión de la realidad, no solo merma la moral y la confianza del equipo, sino que puede desembocar en una pérdida progresiva de influencia que ese líder tiene con sus subordinados y también con el resto de empleados de la empresa. De ahí que cobre esencial relevancia el feedback, ya que cuando los mecanismos de retroalimentación funcionan bien, buena comunicación, transparente y oportuna, que asegure una toma de decisiones en base a datos fundados, aquellos riesgos de la pérdida de perspectiva y de dimensión de la realidad se reducen notablemente.
Es lógico que habrá que estar atentos a cualquier cambio en la forma de comunicación, lo que también puede ser un síntoma, junto a cómo son los niveles de participación de personas y equipos, cómo se están involucrando, nivel de compromiso, y especialmente cuál es su nivel de motivación. No hay duda que cuando en un grupo se pierde el entusiasmo, suele indicar que alguna de estas situaciones que estamos describiendo pueden producirse.
Si percibir la realidad que nos rodea tal cual es y no como nosotros queremos que sea, es importante a nivel personal, para una organización es vital. Dimensionar la realidad es lo que en Management se llama “strategic fit” (ajuste estratégico), o sea, estar en sintonía con el entorno… con el medio. Tiene que encajar la estrategia elegida en función de cómo hemos interpretado el medio.
Una buena metodología, simple pero efectiva es la de formularse preguntas tales como:
– ¿Qué quiere la sociedad?
– ¿Qué quiere el mercado?
– Y la pregunta del millón: ¿qué es lo que la organización puede ofrecerle hoy?
Si tienes dudas sobre la dimensión de la realidad que te rodea porque piensas que tu percepción pudiera no ser lo precisa que requiere la decisión que vas a tomar, deberás volver a hacer el diagnóstico de situación. La percepción equivocada de la realidad finalmente termina desbaratando cualquier proyecto, cuando se da el caso, por ejemplo, de que las bases sobre las que están asentando los pasos a dar para el emprendimiento que quieren hacer dos amigos (socios) adolecen de falta de precisión en cuanto a lo que ellos creen que es el mercado y cómo va a reaccionar este ante este nuevo producto y/o servicio que pretenden introducir. Se pueden tener ideas muy equivocadas a pesar de contar con información fidedigna, porque una cuestión es el dato sobre el papel y otra muy diferente la ejecución.
Es frecuente que puedan sobrevenir dudas en el inicio sobre la percepción que se está teniendo del mercado, de cuál es la competencia, etc. lo que les exigirá de una segunda o incluso más opiniones. Pero tendrán que vencer ese prurito que les impide reconocer que no están seguros, porque antes o después se sabrá. Los grandes líderes plantean sus dudas sin tapujos, reconociendo las limitaciones que le producen determinadas situaciones, sean de la naturaleza que sean.
Hombres y mujeres de hoy día están inmersos dentro de una sociedad con reglas muy duras y competitivas. Únicamente se permite que estén en el juego de la “supervivencia empresarial” los más aptos, los que sean los primeros, o los mejores, o diferentes. Y el mejor es siempre el que ve la realidad tal cual es, no la que quisiera que sea. Esta dicotomía entre lo que es y lo que se quiere creer que es, ha conducido a muchas empresas a la bancarrota.
La paradoja de Ícaro en la vida y muerte de las organizaciones
Ícaro es un personaje de la mitología griega que escapó de su prisión, en la que había sido encarcelado junto a su padre, gracias al diseño de unas alas que éste construyó con hilos entrelazados entre sí y pegadas con cera. El problema era que, como su padre le advirtió, al volar tan alto y aproximarse demasiado al sol, se derritió la cera y cayó al Mar Egeo, ahogándose.
¿Cómo es que una política empresarial puede conducir a la ruina a una organización? ¿Son más vulnerables ahora las empresas que antes del inicio de la crisis a la que debían enfrentarse? ¿Por qué? ¿Puede el mercado transformarse de repente en una trampa que hunde el prestigio y crecimiento de una empresa? ¿En cuánto tiempo puede ocurrir algo así?
Es evidente que uno de los factores que más corroe la trayectoria exitosa de una organización es el cambio, que se da tanto en el entorno como en los contextos internos, ya que lo que era bueno al inicio puede convertirse en un elemento destructivo en poco tiempo. Son escenarios nuevos que el liderazgo de muchas organizaciones no puede interpretar y, menos aún, conseguir la adaptación de éstas a las nuevas circunstancias. Es la pérdida de perspectiva y dimensión de la realidad.
Un profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal (Canadá), Dan Miller, aplicó la paradoja de Ícaro para el ciclo de vida de las organizaciones, con el fin de explicar dónde radicaban las causas del ascenso y declive de éstas. Lo paradójico es que las mismas razones que llevan a una organización al éxito, son las que finalmente la llevan a la decadencia. Miller clasificó en cuatro tipos a las organizaciones en las que sus actividades podrían entrar en decadencia: las artesanas, las constructoras, las pioneras y las vendedoras.
a) Las artesanas
Las artesanas son aquellas organizaciones que innovaron, tuvieron éxito en el mercado con un producto, pero, debido a que se fueron concentrando en los detalles y establecieron estructuras rígidas, perdieron la perspectiva sobre los gustos y necesidades de los consumidores. Se acercaron demasiado al sol (pérdida de perspectiva) que consumió su capacidad de reacción ante un mercado más exigente.
Podríamos incluir como ejemplo de esta tipología a la industria automotriz de Estados Unidos, cuando fue ampliamente superada por la industria asiática. La causa fue que perdió la perspectiva de los gustos y necesidades de los usuarios. La industria automotriz estadounidense en los dos momentos en los que se enfrentó “cuerpo a cuerpo” con la asiática no pudo superarla. Estas situaciones se produjeron cuando Japón superó a Estados Unidos en volumen de producción en el año 1980, que le llevó a consolidar su dominio durante las décadas siguientes. Ya fue tres décadas después, en 2009, cuando China superó a Estados Unidos en ventas y producción.
El auge de Japón (Años 70 y 80) tiene derivadas muy claras de por qué se produjo: las dos crisis del petróleo de 1973 y 1979 cambiaron drásticamente las preferencias de los consumidores, quienes comenzaron a exigir vehículos más pequeños y de bajo consumo. Fue el momento preciso, estratégicamente hablando, en que los dos colosos japoneses como Toyota y Honda demostraron que los criterios de eficiencia y calidad no solo le daban beneficios económicos, sino que les permitió ganar una inmensa popularidad en Estados Unidos por su fiabilidad y economía, logrando que, en 1980, la producción automovilística japonesa alcanzara los 11 millones de unidades, superando oficialmente a la industria estadounidense. Para hacer frente a esta competencia, los fabricantes japoneses comenzaron a abrir fábricas en territorio estadounidense a partir de 1982.
b) Las constructoras
Las constructoras son aquellas organizaciones que al iniciar con éxito la colocación de un producto se animan a sí mismas a la constante diversificación. Se crean unidades de negocio que lo que provocan es una mayor complejidad de gestión y se descuida la coordinación entre ellas.
Un error habitual para este tipo de empresas es que entran en sectores en los cuales no tienen experiencia, lo que les hace perder ventajas frente a su competencia. El sol que les abrasó es la complejidad y diversidad del mercado.
Podríamos poner como ejemplo a la compañía fotográfica alemana AGFA, líder en su categoría, que sumó nuevas áreas de negocio a su actividad principal. Una combinación entre la competencia digital y una política de adquisiciones demasiado ambiciosa la llevó a una gran reestructuración. Los principales problemas de mercado que llevaron a la quiebra a la división fotográfica de Agfa (que pasó a llamarse AgfaPhoto en 2004) se centraron en una transición tecnológica fallida y fuertes presiones financieras.
Como consecuencia del “boom” de la fotografía digital la compañía no logró adaptarse a tiempo a la caída masiva de la demanda de película fotográfica tradicional (carretes) provocada por el rápido crecimiento de las cámaras digitales. Y a esta situación eminentemente tecnológica se le sumó una reacción tardía de parte de la dirección e inversiones insuficientes, por lo que Agfa se quedó rezagada en el desarrollo de tecnologías digitales y alternativas frente a competidores directos, lo que restó de manera significativa su capacidad de respuesta a las nuevas circunstancias del mercado.
Cuando la matriz belga Agfa-Gevaert vendió la división de consumo en 2004 a inversores, la nueva empresa AgfaPhoto heredó una fuerte carga financiera y altos costes operativos, lo que precipitó su suspensión de pagos en mayo de 2005.
c) Las pioneras
Las pioneras son aquellas organizaciones que entran con un nuevo producto al mercado, pero al mismo tiempo crean otras empresas o divisiones que colocan otros nuevos productos, aunque éstos no llegan a tener el éxito obtenido como el que comercializaron primero. En este caso, les afectó aproximarse a un sol (mercado) que terminó no aceptando los nuevos productos.
Un ejemplo podría ser la firma láctea italiana PARMALAT que fue líder en su industria pero que incursionó en otras áreas con otros emprendimientos: PARMA TOUR, agencia de viajes que quebró; ODEON TV, cadena de televisión de la cual tuvo que desprenderse; Deportivo Italia, equipo de fútbol en Venezuela que fue vendido a mediados de 2004. Simultáneamente, fue protagonista de uno de los mayores escándalos corporativos de toda la historia, cuando se descubrió que su deuda pasaba los 15.000 millones de euros. Si bien la marca Parmalat todavía existe, ya no es una empresa independiente. En 2011, la multinacional francesa Lactalis adquirió la compañía y la integró en su grupo global, operando como una de sus marcas de productos lácteos y bebidas.
d) Las vendedoras
Las vendedoras son aquellas organizaciones cuya fuerza está en su capacidad de ventas pero que, al ir modificándose su catálogo de productos, muchos de éstos ya no son valorados por el mercado, por cuestiones tecnológicas, de moda, etc. Este tipo de organizaciones focalizan toda su acción en la coyuntura, pero no priorizan las acciones de post-venta ni en la fidelización de los clientes. Toda la fuerza en la venta es, paradójicamente, el calor que derrite las posibilidades futuras de permanencia.
Ante la pregunta de cuáles deben ser las acciones que debe tomar la dirección de una organización para no terminar su ciclo vital encerrada en alguna de las categorías descritas por Miller, la respuesta es:
1º) Monitorear el entorno
Si ponemos por caso la Unión Europea, como consecuencia de la Crisis Financiera Internacional 2008-2009 hasta 2010 cuando comenzaron los problemas de Grecia y a medida que se iba complicando la situación en la Eurozona, las empresas tenían especial celo en los comportamientos del mercado, más que en las decisiones de política económica.
Durante los años 2011 y 2012 grandes empresas multinacionales (incluyendo bancos) establecieron estrategias posibles de acción en caso de que se produjera la ruptura del euro y vuelta a las monedas nacionales. Si bien desde el punto de vista de los fines políticos de lo que significaba la UE era impensable, no así desde el prisma económico, en que la situación global podía hacerlo probable. Pero en todo caso, lo que se vivió en esos momentos una vez más es que el sentido común y la planificación estratégica obligan a las empresas a prepararse para lo peor.
Por tanto, hoy día las organizaciones tienen que monitorear de manera permanente cuatro cuestiones básicas para sobrevivir en el mercado:
– La respuesta tecnológica sumada a su salud financiera (tesorería) y agilidad operativa.
– La respuesta del mercado que se mide por el rendimiento comercial (capacidad de ventas) y el comportamiento del cliente.
– Las variaciones en las condiciones de política económica.
– Cómo afectan las políticas económicas ya tomadas.
En cuanto a la evolución tecnológica, es seguro que traerá aparejada cambios en el mercado, por lo que hay que estar alerta frente a los saltos cualitativos (curvas de producción e innovación).
En cuanto a las preferencias del mercado, hay que anticiparse a los cambios en los hábitos de consumo, así como las nuevas formas de testeo permanente que representan las redes sociales respecto de los productos y servicios ofrecidos.
Especial mención requiere, la retracción del consumo y una esperada caída del mismo, especialmente en los países que se encuentran en una fase de recesión, o, que, si bien técnicamente están saliendo de ella, aún sus crecimientos del PIB son exiguos.
La caída del consumo condiciona la salida al mercado de nuevos productos o la puesta en marcha de nuevos servicios en cualquier organización (PYMES o grandes corporaciones).
2º) Comportamiento del mercado en el que opera la organización
¿Cuáles están siendo los factores más afectados de su sector y qué implicaciones pueden tener en sus decisiones? Por ejemplo, cambios en la comercialización y distribución, como utilizar canales alternativos o, incluso, establecer acuerdos estratégicos comerciales con otras organizaciones a fin de mantenerse con opciones en su nicho de mercado.
Puede ocurrir que la eliminación de productos sustitutivos y/o complementarios de parte de la competencia implique una reducción genuina de cuota de mercado o, por el contrario, una nueva estrategia de reforzar la introducción de nuevos productos y servicios que compiten con los nuestros.
3º) Monitorear la organización hacia adentro
Observar cómo se va adaptando a la evolución y cambios del entorno. Qué tipo de respuesta da la alta dirección a las valoraciones, críticas y demás comentarios realizados en las redes sociales.
La importancia de estar en la red y de ser una organización proactiva en las redes sociales, tanto como institución como de manera individual los diferentes directivos y responsables de área.
4º) Examinar nuevamente la misión y objetivos
Cuestionar y ver si pasan el examen, la misión y los objetivos de la organización.
5º) Asegurar que las estrategias siguen siendo válidas
Una vez revisados y aprobados ambos, asegurarse que las estrategias a implementar siguen siendo válidas y ponerlas en marcha. Pueden coexistir estrategias tradicionales y modernas.
6º) Cambio en el liderazgo y en el líder
Son muchas las empresas que se quedan atascadas o que no avanzan más allá de determinada valoración (ingresos, cuota de mercado, etc.) simplemente como consecuencia de la incapacidad de visión de su líder (o el personal de alta dirección que lidera el proyecto) para buscar caminos alternativos y no aferrarse al que les ha provocado un estancamiento en su desarrollo.
Sobre el particular hay experiencias muy sonadas en las últimas décadas: Chrysler en los años 80 y, a partir de la crisis de 2008, General Motors. En ambos casos tuvieron que destituir a sus respectivas cúpulas directivas, para iniciar nuevos modelos de gestión.
Este fenómeno tiene una explicación en el Management: es como si los líderes que durante años estuvieron al frente de una organización, tras su éxito inicial y habiendo sido alguno de ellos un líder visionario, se convierten en una carga para el crecimiento de la empresa pues ambos evolucionan a diferente ritmo o en sentidos opuestos. Ya no existe el mismo entusiasmo para asumir riesgos y tomar iniciativas, perdiéndose definitivamente el liderazgo de la empresa en su mercado, de lo cual también hay demasiados ejemplos. La organización decide, en estos casos extremos, cambiar de plan, pero no de meta.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
