Estamos viviendo un tiempo en el que continuamente nos formulamos preguntas, porque así lo requiere la complejidad del entorno en el cual actúan organizaciones y gobiernos. Y esto se refleja, por ejemplo, con lo ocurrido en una mesa de debate dentro de los diferentes encuentros entre los ponentes de unas jornadas sobre el futuro al que se enfrentarían líderes y organizaciones como consecuencia de la IA.
Dos directivos de importantes corporaciones multinacionales mostraron claramente que, aún hoy día, siguen existiendo posiciones contrapuestas en referencia al rol que el Management debe jugar. Uno sostenía que el papel más importante del Management era saber gestionar el futuro, mientras que el otro creía que sería mucho más efectivo cuando el fin del Management se preocupara en saber con claridad cómo tiene que ser el diseño de ese mañana.
Esta dicotomía no es sólo correcta, sino fundamental en el contexto actual de los negocios y la Teoría de las Organizaciones. Porque, como siempre hemos defendido desde esta tribuna, la doctrina tiene que ir incorporando los últimos test que, en la práctica, tanto directivos como consultores de empresas, así como cualquier otro actor que actúa en los mercados, van experimentando.
Hacia un Management de diseño
Por tanto, la formulación de esa pregunta que contrapone el Management solo como gestión, frente a su nuevo rol exigido por el entorno aceleradamente cambiante como diseñador (arquitecto) de ese futuro, es un punto de partida excelente porque nos obliga a repensar cuál es el rol que tienen que asumir los líderes. No es solo una disquisición intelectual que queda elegante en los debates de una jornada, sino la implementación en la práctica de dos filosofías de gestión que en esencia son muy diferentes.
Gestión predictiva y reactiva
En cuanto a si la visión que tiene el directivo es la de gestionar el futuro, entra en una categoría que es de tipo predictiva; pero, al mismo tiempo, debe ser reactiva. ¿Por qué? Porque estamos haciendo referencia a que nuestra focalización está basada en extrapolar el pasado y el presente según nuestro conocimiento actual de esta manera: es la suma de las experiencias, siendo preferentemente las del pasado las que más nos influyen para ver cómo podemos predecir lo que va a suceder. Para ello, contamos con las herramientas habituales de presupuestos, planificación estratégica convencional, análisis de riesgo, etc.
Obviamente, esto requiere tener una mentalidad puesta en ese futuro del que sabemos algo va a suceder, por lo que nos estamos preparando para ello. Y cuanto más entrenados estemos para reaccionar o neutralizar los potenciales daños, nos creemos entonces que estamos mejor posicionados. Pero esto puede ser un espejismo que nos lleve a una decisión equivocada, porque corremos un riesgo importante a que nuestra capacidad de predicción en el presente esté absolutamente limitada, ya que seguimos mirando ese futuro pensando en un ayer que no va a repetirse, ni siquiera ser similar, lo que nos puede llevar a una cuestionable obsolescencia en nuestro pensamiento estratégico.
Creatividad, proactividad y diseño del mañana
En cambio, la visión creativa y proactiva es la que nos permite diseñar el mañana. No es cuestión de que las empresas sean víctimas de las circunstancias de tanta incertidumbre e inestabilidad, sino que son las que realmente ejercen de actores del mercado y deben moldearlo adaptándose continuamente a las nuevas realidades. Por ello, las herramientas a disposición compondrán un abanico que va desde la innovación disruptiva hasta el pensamiento sistémico, o lo que se conoce como “propósito transformador masivo”, que es no solo una frase audaz, es mucho más que ello: es un pensamiento que suma la aspiración de un logro que excede muy por encima de lo imaginable las metas ordinarias que guía a una organización. Busca un impacto global positivo y para ello tienen la capacidad de cambiar las reglas de su industria.
Esta visión contrasta de manera clara con la de la misión tradicional, ya que este propósito transformador es el que inspira movimientos, atrae talento y trasciende el beneficio propio para resolver problemas globales. Buenos ejemplos de esta manera de ver e interpretar el mundo que es diseñando el futuro a imagen y semejanza de lo que la organización propone, son Google cuyo propósito ha sido una especie de “organización de toda la información mundial”, o la de SpaceX, que busca “hacer de la humanidad una especie interplanetaria”, o de TED que su propósito es “ideas dignas de difundir”, o Tesla que quiere “acelerar la transición a la movilidad sostenible“.
La filosofía de esta visión es que el futuro lo podemos moldear a través de nuestras decisiones en el presente, aunque teniendo en cuenta los valores e innovaciones actuales que van condicionando ese entorno en el que nos movemos. Y tengamos en cuenta que cuando solo gestionamos y no diseñamos, este liderazgo va siempre por detrás de toda esta revolución tecnológica innovadora que nos pasa por encima, cuando para poder ir por delante debemos ser capaces de diseñar, adelantarnos a determinados hechos, ver lo que necesita el mercado y buscar la forma de poder anticiparnos a esa demanda que supuestamente nos va a llegar, de servicios y productos, así como de nuevas explosiones disruptivas de la innovación.
La contraposición entre el Management tradicional, que buscaba una permanente eficiencia en la aplicación de los recursos, queda desfasada cuando hoy día buscamos uno que focalice en la relevancia del problema puntual para diseñar la solución correspondiente, básicamente adaptándose sobre la marcha, explorando nuevas posibilidades tanto tecnológicas como de gestión. No es un Management encorsetado; por el contrario, está libre de ataduras, de ahí que requiere líderes que también estén en línea con este pensamiento.
Evitar la obsolescencia de pensamiento
No debemos olvidar que, en la medida que se gestione el futuro basándose en el ayer, nos va a llevar inevitablemente a la obsolescencia en el mismo pensamiento, lo cual nos va a costar mucho más la adaptación a ese entorno que nos exige día a día una mayor velocidad de respuesta, así como una mejor capacidad adaptativa a nuevas circunstancias.
Las problemáticas actuales no son lineales ni el mundo es predecible. Cuando entramos en el siglo XXI se produce ese cambio en el cual no nos dábamos cuenta, pero era realmente relevante la manera en que teníamos que actuar, ya que un año de un ejercicio económico de cualquier corporación, se parecía mucho al anterior, salvo por algunos ajustes y algunas novedades. Pero ya en el último lustro, especialmente a partir de la Pandemia y muy en concreto en los últimos dos años derivado de la aceleración explosiva en los desarrollos de IA, esa lentitud y linealidad de los cambios no es cierta, ya que su naturaleza es exponencial y lo más significativo es que el futuro no debe convertirse en una extensión del presente con ajustes y mejoras. Si se mira de esta forma es un error estratégico, porque gracias a la disrupción tecnológica en todas sus facetas, el futuro actualmente no es una continuación del pasado si no es una auténtica ruptura con el mismo.
La trampa de la eficiencia
No podemos caer en lo que se conoce como la “trampa de la eficiencia”, en el cual, si gestionamos basándonos en un ayer en el cual lo dominamos, estamos poniendo el foco en la optimización de todos los procesos, pero en lo que nos hemos convertido, en definitiva, es en ser expertos de hacer lo que siempre hemos venido haciendo, aunque quizás ahora más rápido y con menores costes. Pero las reglas de juego han cambiado y las experiencias del pasado se basan en contextos que ya no tienen validez.
El éxito en una gestión de hace diez años si sigue alimentando nuestra mentalidad, puede conducirnos a un tremendo fracaso. Y se produce un error muy común cuando los líderes que gestionan según esa mentalidad de mirar el ayer buscando datos que confirmen su modelo, tienen una tendencia natural a seguir considerando que su modelo es válido, ignorando las primeras señales de cambio que, incluso, pueden ser débiles al principio, pero existir… existen, y antes o después se manifestarán. De ahí es que la capacidad de anticipación del líder efectivo y experimentado, se materializa cuando sí detecta a tiempo estas señales débiles que después se harán fuertes y serán percibidas también por todo el mercado.
También estamos presenciando una economía global del conocimiento en el cual, la propia esencia del conocimiento técnico ha disminuido su vida útil. ¿Por qué es más corta? Lo que funcionaba bien hace cinco años hoy puede ser una práctica absolutamente obsoleta y que provoque resultados negativos.
Un Management para gestionar el futuro con capacidad de diseñar el mañana
Sabemos que estamos metidos en una ola de cambio, que se acelera por día – a veces da la sensación que por horas– y que nuestro pensamiento para abordar tal magnitud de transformación en todos los ámbitos humanos (organizaciones, gobiernos y por supuesto en las familias), tenemos la percepción que nos va quedando corto.
¡Es preocupante percibir así la realidad de un entorno que, con frecuencia, no llegamos a comprender más que un 20% de él! En muchas circunstancias no supera el 10%, especialmente cuando se trata de alta política tanto a nivel nacional de los países como en el plano internacional en dónde se juega en un tablero de ajedrez que nos es totalmente ajeno.
¿Qué es lo que debemos hacer entonces? ¿Es que la forma de analizar y diagnosticar cualquier situación ha cambiado y no vale la manera en que lo hacíamos en el pasado, a lo mejor tan solo cinco años atrás?
Evidentemente, el tremendo impacto de la disrupción tecnológica exige que transformemos nuestros métodos de trabajo que hasta ayer mismo nos resultaban válidos. Pero también nos está indicando a gritos que adaptemos y también transformemos cuando corresponda, nuestra forma de pensar.
A esta altura podemos formularnos algunas preguntas para que nos aclaremos el camino que debemos seguir:
– ¿Está claro actualmente tanto para líderes como organizaciones cómo tiene que ser el futuro del Management?
– ¿Y respecto del futuro del liderazgo…está dando pasos en esta nueva dirección que también el Management ha emprendido?
En realidad, hay muchas encuestas de directivos y estudios de prestigiosas universidades que han dedicado tiempo y recursos a tratar de comprender estos nuevos escenarios que se vienen. Porque llegar…llegarán. Pero aún es muy pobre el escenario que tienen en mente la clase dirigente en general, claro está, siempre hay excepciones de esos líderes visionarios, caso Elon Musk.
– ¿Lo tiene claro la doctrina de la Teoría de las Organizaciones, o se ha quedado anclada en una época de gloria del gran auge y desarrollo de las corporaciones industriales?
Para responder a todas ellas, también hay que considerar que:
1º) La revolución en la innovación tecnológica que es de tipo exponencial, altera a cada instante que se produce no solo el aspecto interno de una organización y su relación con el entorno, sino todo el panorama empresarial en su conjunto por efecto contagio, caso de la transformación digital a la que las organizaciones se vieron obligadas por motivo de la Pandemia, a tener preparadas sus infraestructuras para hacer trabajo remoto o directamente quedar fuera de los mercados. Por tanto, éstos terminan siendo transformados como consecuencia de los millones de acciones empresariales que a diario se suceden en el orbe.
2º) Esta revolución no solo es de concepto, o sea un replanteamiento de los principios y fundamentos de algunas partes o quizás una mayoría de partes de aquella teoría, sino especialmente operativa, o sea, cómo deben hacerse las cosas de manera que, o se adecuan los procesos a los nuevos estándares, o definitivamente la empresa cierra. Ante esta velocidad de procesos de cambio en los métodos, exige cambios en la forma de focalizar y especialmente de pensar. Desde ya, que termina siendo reflejado en un cambio en el modelo de negocio.
3º)) Además, si bien el cambio es un dato constante (se produce inexorablemente y de manera casi siempre imperceptible) no deja de ser fuerte, impacta de lleno en organizaciones, sociedades y países, por ende, en las políticas del ámbito público y privado, y jamás pierde su característica de que es un salto continuo hacia una nueva curva de desarrollo industrial y tecnológico de carácter exponencial. No existe ningún cambio tecnológico a lo largo de los últimos doscientos años, desde los albores de la Revolución Industrial, que no haya sido exponencial. Siempre ha habido saltos y no una subida continua en una curva.
4º) Que lo importante no es solo la velocidad sino la profundidad del mismo, es también la preocupación de los líderes, aunque la cuestión es que cuando se echan raíces profundas ante nuevas realidades, no da tiempo a que maduren las experiencias y aprendizajes de los nuevos procesos. Que una vez experimentado uno nuevo, ya hay que sumergirse en otros que le suceden que seguro serán más poderosos e influyentes con consecuencias directas en el modelo de negocio.
Las diversas etapas de cambio llegan siempre de la mano de una nueva disrupción tecnológica, algunas pueden ser advertidas, muchas lo son una vez que han impacto y por lo general, de manera negativa.
Las transformaciones que se están produciendo en las organizaciones y en los métodos y procedimientos de trabajo, están configurando una suerte de nueva “división del trabajo”. Un escenario en el que el talento, la formación y la capacitación, no solo son claves en cuanto a las mejores condiciones de búsqueda de trabajo para candidatos que están bien formados y dispuestos a ejercer posiciones de liderazgo, sino también, para que las organizaciones puedan encontrar ese factor humano que está escaseando. O facilitan que las personas que muestran condiciones se formen y capaciten, o tendrán que poner en la balanza una contrapartida que se ha convertido en un auténtico quebradero de cabeza para empleadores y las direcciones de recursos humanos: retener el talento.
Para que los que conforman ese personal que todos desean mantener, no deje su puesto de trabajo, habrá que ofrecer posibilidades de futuro para que la decisión sea quedarse y al mismo tiempo comprometerse con los fines que tiene la dirección.
Por tanto, coexisten en este momento dos corrientes de doctrina que divergen bastante entre sí respecto al futuro del Management, pero que es interesante que analicemos en qué difieren y demos nuestra posición al respecto.
Una de las corrientes sostiene que toda la aplicación de la teoría organizacional actual, está sustentada en un sistema de gestión un poco anticuado, ya que data de mediados del siglo XX, lo que les lleva a advertir que los auténticos cambios vendrán del lado de:
– la innovación en la gestión, más que la innovación operativa.
– que habrá una profunda y continua innovación de productos.
– que toda esta trasformación acelerada lleva hacia nuevos planteos estratégicos, o sea una innovación también en el pensamiento estratégico.
Por tanto, los que siguen sosteniendo esta posición, creen que se exige una revisión completa de los principios y prácticas de gestión y el surgimiento de un paradigma de gestión completamente nuevo, para que aquellos principios puedan adaptarse con más facilidad a los nuevos requerimientos, que requieren cada vez respuestas de la dirección más rápidas, porque las organizaciones se enfrentan a problemas más complejos.
La otra corriente de opinión que compite con la que hemos descrito, no están por la labor de que es necesario encontrar un nuevo paradigma de gestión, porque dicen que no hay suficientes evidencias que planteen dicha existencia, ni que tampoco tenga el valor que se le atribuye a lo que se conoce como innovación distribuida y la toma de decisiones participativa.
A lo largo de las últimas tres décadas se ha podido constatar que muchas de las iniciativas que propiciaban algún tipo de cambio, incluso con frecuencia considerado revolucionario, y que se basaron en una gestión participativa, comprometida y democrática, finalmente un alto porcentaje terminaron en un fracaso por la complejidad de conciliar la participación y la democracia con la eficiencia. Lo que había fallado en muchos de ellos no fue la tecnología, sino la gestión, y muy especialmente un liderazgo pobre.
También los que opinan que no es necesario encontrar un nuevo paradigma, argumentan que es más probable que el futuro de la gestión se base en la extensión de los principios y prácticas de gestión existentes para abarcar niveles más altos de complejidad. Frente a situaciones cada día más complejas en el proceso de toma de decisiones, las organizaciones requerirán diferentes estilos de liderazgo y enfoques, pero de ninguna manera deshacerse íntegramente de las prácticas de gestión existentes o sus principios subyacentes.
De lo que sí no hay duda, es que el liderazgo del día de mañana requiere también de habilidades que den la posibilidad (las condiciones) que las personas que ejerzan dicha posición, tengan una formación y capacitación que les haga inmunes en un 80% a la necesaria flexibilidad, así como a la velocidad a la que la misma debe aplicarse. También tienen que ser personalidades con una capacidad de adaptación al 150%, por aquello de que deben estar en condiciones de prever lo que aún no está ocurriendo, pero que su intuición de líderes natos les dice que sí van a ocurrir; sin duda, todos estos líderes del futuro tendrán que ser muy pragmáticos.
Surge claro que las organizaciones necesitan de una Teoría de Organizaciones de la que emane un Management no solo para gestionar el futuro, sino una que en base a la transformación digital y la incorporación de la IA (Inteligencia Artificial) como máximo exponente de salto exponencial en los últimos dos años, para que simultáneamente a gestionar en base a principios y fundamentos que obviamente habrán tenido que ser revisados en su conjunto, puedan pronosticar, prever, anticiparse, diseñar, una nueva arquitectura organizacional. Un Management y por supuesto, un liderazgo de anticipación, que actuará haciendo gala de una inteligencia corporativa gracias a las posibilidades de poder gestionar el Big Data y facilitar la toma de decisiones más precisas sobre asuntos que son complejos, y entonces sí podremos decir que el Management junto al liderazgo efectivo estarán contribuyendo en la arquitectura de diseño de las organizaciones de mañana.
Desde el inicio de todo proceso hasta el final, la decisión que pueda ser tomada en gran parte ayudada por la buena gestión de información, datos, etc., solo mantendrá ese carácter de vanguardia a la que se le atribuye a todos los movimientos que son precursores en cualquier ámbito en el que sucedan, si al menos en alguno de los puntos de cualquier proceso sea la inteligencia humana la que decide. Las máquinas siempre han ayudado al hombre a consolidar el progreso. La IA nos está ayudando en campos muy sensibles como la medicina, los medicamentos, etc., pero por sí solo no diseña el mañana. Esto es materia inherente a la mente humana.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
