Un estudio de este año afirma que “los CEO globales se sienten preparados para lo inesperado en un mundo volátil” y que aceptan el cambio proactivamente. ¿Cuál es el mensaje que deja al descubierto este estudio? Que en lo que hay que enfocarse desde la alta dirección es en el crecimiento, la innovación y la aceptación de la disrupción.
Ese es el mensaje clave de los CEO globales de hoy día, descrito en el último estudio “CEO Insights” de Arthur D. Little (ADL), cuyos autores son Francesco Marsella, socio director de Italia; Ralf Baron, socio de Alemania; Petter Kilefors, socio director de Suecia; y Maximilian Scherr, socio de Austria. Además, este 2025 se corresponde con el tercer año del “Estudio global insignia de ADL, CEO Insights”, que incluyó entrevistas con más de 300 directores ejecutivos de empresas de todo el mundo con una facturación superior a los mil millones de dólares estadounidenses.
A partir de este estudio surgen unas conclusiones muy claras respecto a las capacidades de los CEO de las organizaciones más importantes del mundo: “Se sienten más preparados que nunca para afrontar y beneficiarse de los desafíos económicos, tecnológicos y geopolíticos actuales, y están aprovechando de forma proactiva las oportunidades que genera el cambio continuo y sin precedentes, independientemente de su sector o ubicación”.
¿Cómo ven los CEO el entorno a nivel global? Que, si bien es sin duda un momento de cambios sin precedentes, confían en las perspectivas empresariales futuras, y el 97 % espera que las perspectivas económicas mundiales a medio plazo mejoren o se mantengan estables en los próximos tres a cinco años. Este punto es crucial, porque están haciendo una afirmación temporal en la que no todos las opiniones coinciden.
Es evidente que la pregunta que surge inmediatamente es si parecen razonables las conclusiones del estudio que dice que el 97 % de los CEO espera que las perspectivas económicas mundiales a medio plazo mejoren o se mantengan estables en los próximos tres a cinco años.
¿Explica debidamente este 97 % el contexto en el que se están moviendo los CEO globales? Puede responderse afirmativamente, pero hay que dejar nota de ciertos matices: no debe interpretarse como que la economía va a tener un comportamiento fantástico, más bien es un reflejo normal que se da en la psicología organizacional (estado anímico que tienen los líderes corporativos), habida cuenta, por supuesto, del comportamiento de los ciclos económicos. De ahí que el porcentaje de la encuesta referida, a pesar de ser tan alta (lo que en principio hace desconfiar), representa la visión desde la perspectiva de un directivo.
Evidentemente, hay una especie de “trampa” en la valoración del horizonte temporal (un medio plazo que efectivamente se mueve entre 3 a 5 años), porque si el período de valoración fuere, por ejemplo, de solo un ejercicio, considerar a pocos meses vista sería mucho más bajo y pesimista, ya que entran en juego una serie de factores económicos y geopolíticos (inflación, recesión, tipos de interés, circunstancias casi inamovibles en las guerras y/o conflictos actuales, etc.), que se espera sean resueltos a medio plazo.
Siempre hay una realidad cíclica en la historia de los procesos económicos, que contrasta muy bien dos caras de la misma moneda: que la inestabilidad e incertidumbre actuales, además de cierta desaceleración de economías desarrolladas, en 3 a 5 años puede volver a estar en una fase de recuperación o expansiva.
Por ello, cuando los CEO están apostando a que se estará mejor o igual, terminará siendo una apuesta con una probabilidad de ser cierta, ya que esta mentalidad entra no solo dentro de la lógica empresarial y también de la gobernanza de los países, sino que es parte irrenunciable de lo que debe ser la mentalidad del líder efectivo: positiva, aunque realista, lo que compaginar ambas visiones, no es tarea sencilla en el presente.
No menos importante es cuando se hace referencia a que “las circunstancias mejoren o sean estables”, lo cual es un indicador esencialmente de una voluntad en la clase directiva para que la economía y las circunstancias mejoren, excluyendo de la ecuación a los que creen que va a empeorar drásticamente y de forma sostenida durante 5 años. Y es lógico que así sea, ya que los CEO estarían dispuestos a hacer una apuesta fuerte (más de un 90%) sosteniendo que es casi seguro que en los próximos 5 años se revertirá sustancialmente la situación actual, por más depresión económica, o sin llegar a tanto, dificultades de crecimiento, sumando a ello la incertidumbre que esté afectando en la actualidad a una mayoría de países.
El rol del CEO y su capacidad de resistencia
El rol de un CEO no es ser optimista, sino realista, buscando siempre cuál es la dirección (las medidas a tomar) para el camino de crecimiento, teniendo en cuenta en los resultados que hay inversores y terceros interesados de la organización, que tampoco están decididos a renunciar a esos resultados promisorios, porque no se puede operar bajo la premisa de que todo irá mal a medio plazo; en caso que se hiciera, afectaría la inversión, demostraría frente a la junta directiva y el consejo de administración una prudencia excesiva que no sería bien vista, lo que les colocaría a los CEO que entrasen en esta derivada en un sesgo de desconfianza.
Por contrario, lo que deben buscar es la capacidad de adaptación de la organización y cómo hacer para que sea lo menos costosa, creyendo firmemente esa mayoría del 97% que tanto la economía global como las respuestas macroeconómicas de los respectivos países en los que actúan sus organizaciones, en particular las empresas que dirigen, tendrán finalmente la capacidad de adaptarse y bien.
A este panorama hay que sumarle un requisito imprescindible: el factor tecnológico, ya que existe consenso casi total en la cúpula directiva mundial de que la Inteligencia Artificial Generativa y la digitalización aumentarán la productividad masivamente en los próximos 3 a 5 años. Por lo que se evidencia a lo que coloquialmente nos referimos como “la regla de tres”, que es que lleva toda su lógica que los CEO crean que las organizaciones que presiden sean mucho más eficientes gracias a la innovación tecnológica y su capacidad de transformación, lo que hace que la consecuencia natural es que sea muy positiva (una mejora real y sostenida) la valoración que hagan sobre el futuro a 24 y 36 meses.
Estas valoraciones, cuando por ejemplo se hicieron en años previos a la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009, hubo una amplísima mayoría que falló en sus cálculos, ya que la economía se desbordó por ese gran “cisne negro” que surgió en la Banca estadounidense que contagió al resto del espectro financiero y bancario mundial. Y vista cuáles son las circunstancias que están ocurriendo en diciembre de 2025, con una situación de la Guerra de Ucrania a la que no se le ve salida inmediata a pesar de los intentos de establecer una paz duradera, que además pone en riesgo a toda la Unión Europea frente a una posible extensión del conflicto, a pesar que Rusia no le interesa extender su lucha, todo ello no deja de crear incertidumbre en los ámbitos políticos y de defensa europeos, por supuesto, en las decisiones empresariales del continente.
En definitiva, en este estudio un 75 % de los directivos de máxima responsabilidad creen que mejorarán sus resultados, frente a tan solo el 22 % de hace dos años. Con una perspectiva positiva para el futuro, todos los CEO están en una actitud de invertir para impulsar el crecimiento. Lo que sí tienen muy claro que ante mercados que se van a seguir caracterizando como inestables, entonces habrá que incorporar el factor volatilidad en la planificación estratégica, lo que implica adoptar estrategias más ágiles y a corto plazo que les permiten capitalizar el cambio.
Geopolítica como factor determinante
Surge también con claridad que los CEO actuales consideran que un factor determinante en toda planificación empresarial es la geopolítica, por lo que no puede obviarse en las estrategias.
Un elemento a destacar es que los CEO creen que en este futuro de medio plazo, serán los gobiernos los que van a desempeñar un papel cada vez más activo en el entorno empresarial, y casi siete de cada diez CEO consideran la intervención estatal como un apoyo útil para el crecimiento.
¿Mejora la cultura de una empresa sus resultados? ¿Cuál es el papel de los CEO en impulsarla?
Puede ser sorprendente la afirmación que a continuación detallamos, pero ha ocurrido: “que la cultura es la prioridad número uno”. ¿Quién ha sido tan directo? Satya Nadella, CEO de Microsoft que ha logrado elevar su capitalización bursátil a 4 billones de dólares (3,47 billones de euros). Y Nadella no es una excepción en cuanto a esta opinión que prioriza la cultura, habida cuenta, por ejemplo, de la encuesta de Korn Ferry que revela que dos tercios de los líderes de las principales empresas del mundo atribuyen al menos el 30 % del valor de sus empresas a la cultura, y un tercio afirma que representa el 50 % o más. Pero es que, además, según un estudio de PWC el el 72 % de los encuestados afirmó que una cultura sólida es fundamental para el éxito de las iniciativas de cambio.
Cuando los empresarios y los directivos coinciden en visiones similares, una de ellas es la referida a la relación que encuentran entre la cultura corporativa y el crecimiento. ¿Es en realidad la cultura, motor de este crecimiento? ¿En qué puede ser negativa para el éxito de la empresa?
Vayamos por partes: si bien la primera de ellas se escucha con frecuencia tanto en las salas de juntas como de boca de los líderes (forma parte de la mentalidad de un líder efectivo), es una pregunta que merece una respuesta reflexiva. En primer lugar, se ve casi siempre como un concepto teórico (más bien abstracto) difícil de llegar a valorar. Pero en realidad es una fuerza tangible que moldea el funcionamiento de las organizaciones, ya que está orientando y dirigiendo las acciones de las organizaciones, especialmente sus comportamientos y decisiones. Porque tanto los valores, como las creencias y otras costumbres y/o hábitos (los buenos) que se suceden en el día a día, definen sin lugar a dudas lo que es una organización. En términos de la doctrina más actual, hay coincidencia en que es una manera de compartir cómo se hacen las cosas, además de ser un hilo conductor para que se cree un sentido de unidad y propósito en el personal.
En segundo lugar, respecto a en qué puede ser negativa, surge claro que los líderes deben preocuparse por fomentar una cultura positiva y eficaz, porque de ella resulta su profundo impacto en el éxito organizacional. ¿Qué pasa si no están alineados en esta filosofía? Que lo que representa una cultura empresarial débil puede ser un poderoso desmotivador para los empleados. ¿Y lo contrario? Puede inspirarlos a esforzarse al máximo, por alcanzar la excelencia y a sentirse orgullosos de su trabajo. Es un estímulo que tiene por derivada directa la de aumentar la satisfacción laboral, elevar la moral y fomentar un clima de trabajo como lo hemos explicado en ocasiones anteriores, de wellbeing.
En cambio, cuando aquella motivación es débil o incluso, de tipo tóxica, resulta en baja productividad, alta rotación de personal y un ambiente laboral negativo. Las consecuencias habituales es que va a boicotear la capacidad innovadora, limitará la creatividad, lo que frenará tanto los procesos de innovación como el propio crecimiento. La conclusión es que termina perjudicando la reputación corporativa.
Hemos sostenido en varias de nuestras contribuciones en los últimos meses, que la cultura representa un papel crítico en cuanto a la retención del personal con talento y especialmente para atraer el nuevo cuyas habilidades se quieren incorporar. Y este equilibrio de fuerzas entre lo que se quiere mantener y lo que se quiere atraer, siempre priorizando el talento y la capacidad adaptativa de la cultura, termina siendo el camino hacia el éxito o el fracaso habida cuenta del competitivo mercado laboral actual, en el que una cultura acertada, adaptativa, flexible y eminentemente positiva hacia el interés de las personas, puede ser un diferenciador clave que atrae a los mejores talentos y los mantiene comprometidos.
También es cierto que estos esfuerzos no son acciones puntuales, sino todo un proceso corporativo que es el que construye bases sólidas fundadas en un desarrollo, evaluación y mejora continuos.
En definitiva, cuando la cultura es fuerte y saludable desde el punto de vista financiero, además de ser un beneficio en la dirección de RRHH para que las personas se sientan a gusto con lo que hacen y estén comprometidos, así como alineados con la dirección, se convierte en una clarísima ventaja competitiva. Estamos hablando también de que las mejoras en la eficiencia operativa y el grado de autonomía que tengan personas y equipos, gracias a una cultura basada en la confianza y la responsabilidad, que no necesita microgestión, hace que el proceso decisorio sea mucho más ágil, lo que favorece el crecimiento.
No se puede obviar lo que implican los procesos de innovación y los consecuentes errores normales por innovar. Porque si se quiere crecer no hay más remedio que actualizarse e innovar, lo que implica que se cometan errores. Pero de ninguna manera la cultura puede estar centrada en castigar los errores del personal, porque genera temor y mata la capacidad creativa de la persona. Una cultura de “seguridad psicológica” fomenta ideas nuevas que traen nuevos ingresos.
Cuando el crecimiento puede convertirse en una amenaza para la cultura
Llegados a este punto, justamente es en dónde con frecuencia fallan muchos líderes. ¿A qué se debe este desacierto en su liderazgo? A que creen que la cultura se mantiene en el tiempo por sí sola, como si fuera una institución que no sufre alteraciones, cuando en realidad, el propio proceso de crecimiento, los procesos adaptativos al cambio y la necesaria nueva flexibilidad que contemple el comportamiento de nuevas variables, hacen que, de manera natural, como una vitamina efervescente en un vaso de agua, termine diluyéndose, si no se la trabaja en condiciones.
Si nos atenemos al tamaño de una compañía, en caso que sea una pyme de 15 personas, es fácil que se transmita ya que todo el personal conoce la forma de pensar y comprende la visión del creador de ese negocio. Pero cuando la organización es de miles de empleados, la cultura hay que ordenarla, establecerla como principios de actuación de manera estructurada, codificarla y enseñarla.
Otro de los elementos negativos para el crecimiento es cuando, justamente por un proceso expansivo orgánico, con nuevos departamentos y funciones, se empiezan a crear silos, que tienen la contrapartida de ser endogámicos, apareciendo esa lucha que el buen líder debe erradicar de “ellos contra nosotros”, como si la competencia fuera interna y perdiendo de vista al real competidor que es de fuera. Una cultura débil permite que florezcan la burocracia y la política interna, matando la agilidad que permitió crecer al principio.
Un aspecto esencial para eliminar todo vestigio de negatividad, es que la cultura para que crezca bien, requiere de reglas que sean eficaces y apropiadas, porque en caso que vaya convirtiéndose en algo burocrático, es la manera más directa de matar la creatividad de las personas. El liderazgo efectivo debe hacer prevalecer y cuidar ese espíritu emprendedor, lo que requiere de procesos decisorios que no torpedeen el crecimiento ni tampoco erosionen el espíritu de la cultura.
No está de más recordar el pensamiento de Peter Drucker cuando afirmaba que “La cultura se come a la estrategia para desayunar”, en relación a que un equipo directivo puede contar con la mejor estrategia de crecimiento (el mejor plan de marketing, el mejor producto financiero), pero si su cultura es débil (gente desmotivada, política interna, miedo, falta de colaboración), la estrategia fallará. La cultura es el terreno sobre el que se construye el edificio del crecimiento. Es obvio que si la tierra dónde se establecen las bases de la construcción corporativa no es firme, la construcción terminará cediendo.
Crecimientos explosivos
En todas las épocas de la historia de las organizaciones, se han producido lo que se llama “crecimiento a toda costa”, en el que con frecuencia las organizaciones lograban un crecimiento explosivo, aunque ignoraban por completo la cultura.
Un caso paradigmático es el de Uber, que las principales cuestiones que propiciaron fue una expansión desordenada y de falta de cuidado de su cultura, entre ellos: problemas de acoso y discriminación; un liderazgo agresivo que fomentaba la competitividad extrema entre empleados, el sabotaje interno y una falta de ética con tal de cumplir los objetivos; precariedad laboral, falsos autónomos; tácticas ilegales y de evasión regulatoria; finalmente salarios bajos.
La acumulación de estos escándalos llevó a una revuelta de accionistas en 2017, forzando la renuncia de Travis Kalanick como CEO. Fue reemplazado por Dara Khosrowshahi, quien tuvo la tarea de limpiar la imagen de la empresa, mejorar la cultura y preparar a Uber para su salida a bolsa, intentando dejar atrás la era del “crecimiento a toda costa”.
Por tanto, se deduce claramente que cuando el crecimiento es a costa de la cultura, es insostenible y acaba generando escándalos, fugas masivas de talento, problemas legales o colapso reputacional.
La contrapartida a la que deben jugar los CEO que como hemos explicado más arriba que están esperanzados en el crecimiento, es que haya una cultura que esté alineada con la estrategia, de manera de acelerar la ejecución y que atraiga el talento necesario para escalar.
Por lo que, respecto del crecimiento, los CEO saben que éste presiona y desgasta la cultura original, lo que hace que el líder debe trabajar activamente para preservarla y por supuesto, lo más idóneo, hacerla evolucionar.
¿Qué es lo aconsejable hacer para un nuevo CEO en posición de liderazgo si se siente perdido?
En todo nuevo puesto de trabajo el candidato siempre se siente un poco perdido, al menos los primeros días. Y esto ocurre hasta en los líderes más experimentados que han sido fichados por una nueva corporación, por lo que tienen que empezar a conocer muy bien el nuevo terreno en el que pisan, por ello, es importante conocer a su personal, y muy especialmente a los miembros de su núcleo más duro (mandos intermedios).
Pero este tipo de situaciones se presenta a diario, especialmente cuando el nuevo líder lo es en todo el sentido de la palabra, ya que es la primera vez que asume una posición de liderazgo. Pero veamos entonces, una situación muy frecuente, como la que se da cuando el CEO ya cuenta con experiencia probada, pero entra a una nueva corporación e incluso, a un nuevo sector de actividad.
La paradoja es que cuando en su función como nuevo CEO se siente perdido, es en realidad una señal de inteligencia porque se es consciente de la complejidad que tiene por delante.
Nos preguntamos entonces: ¿este nuevo CEO va a estar en condiciones de pertenecer en el inicio del cambio a ese 97% que comentábamos más arriba? Seguramente que sus preocupaciones del crecimiento que las tendrá, va a tener que compatibilizarlas con su capacidad de adaptación, lo que la actuación de un líder efectivo y prudente es “detener la acción” (que no significa eliminarla o diferirla indefinidamente), sino iniciar una especie de “tour de escucha activa”, lo que evita que se tomen decisiones precipitadas sin conocer todos los factores que entran en juego.
Muchos de estos CEO quieren demostrar autoridad de entrada, justamente tomando este tipo de decisiones que en parte son a ciegas, porque no cuenta con toda la información para una toma de decisión fundada. Por contrario, cuando hace este viaje de la escucha activa, reuniéndose con jefes de equipo y/o departamento, con miembros de la junta directiva, con empleados de primera línea, clientes clave y proveedores, entonces sí estará empezando a jugar con buenas cartas. Tendrá que interesarse por aquellas cuestiones operativas que están funcionando bien y que en principio no requerirán su atención, aunque también preguntará a sus nuevas personas de confianza, qué cosas están mal o en dónde “hay que meter mano”, especialmente si es algo que requiere urgencia. Digamos que va a ir estableciendo prioridades, estableciendo una hoja de ruta de las primeras acciones necesarias, en función de la realidad tal cual es, suministrada por el personal que conoce cuáles son los problemas y cómo se han venido enfrentando a ellos hasta ahora.
Este CEO está haciendo una inversión en su crédito personal, ganándose la confianza por su manera prudente de actuar, tratando de afirmar sus pasos (coloquialmente hablando: ir conociendo el terreno dónde está pisando). Estará comprando tanto tiempo (que no le sobra) como la buena voluntad del personal.
A menudo, la sensación de estar perdido viene de no entender los fundamentales del negocio. Por eso, lo aconsejable es que el CEO se reúna con sus directores de departamento para ir conociendo todos los puntos fuertes y débiles, aunque una reunión prioritaria será con su director financiero. ¿Por qué? Hay que saber cómo está no solo la Cuenta de Explotación y si el ejercicio va con buen rumbo (beneficios), sino cómo está la situación de capital corriente, o sea, conocer cómo entra y sale el dinero de la caja que es una información, que especialmente para su nueva responsabilidad, le ayuda a eliminar incertidumbre.
Este primer paso no puede estar aislado del conocimiento en profundidad de los otros directores, que todos en conjunto le harán ver con qué equipos cuenta, si el talento actual tiene limitaciones y hay que hacer incorporaciones, cómo es el grado de transformación digital en el que se encuentran, dónde están los márgenes reales tanto de beneficios como aquellas cuestiones que técnicamente se llaman “costes hundidos” que son un coladero de dinero.
Cuando los CEO tienen esa visión positiva sobre los próximos 3 a 5 años, es que están perfectamente persuadidos que la gestión y las acciones que implementen no dependen solo de su inteligencia, más bien dependerán de cómo gestione sus equipos, por lo que, si se siente perdido, una razón frecuente se explica en que ese CEO no confía en su equipo si está recibiendo la información correcta, o no confía en el talento de las personas más próximas.
Por tanto, lo aconsejable es que haga una rápida evaluación de todos los reportes que le ponen sobre la mesa, los que ha solicitado y aquellos que sus nuevas personas de confianza le indican como necesarios para que profundice en determinadas cuestiones. De su evaluación y consulta a sus mandos intermedios, surgirá claramente para el líder, si las personas más próximas las considera capaces, si están alineadas con la alta dirección, si están diciendo la verdad en base a información fidedigna o por contario, dicen lo que les parece que el CEO quiere escuchar.
Es importante que la nueva posición que ostenta este CEO trate de lograr ciertas “victorias rápidas”, lo que generará confianza en él y como consecuencia lógica, confianza del CEO en su equipo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
