En los últimos años se ha observado que la edad promedio de los CEO’s marca una clara tendencia a la baja en respuesta a un cambio acelerado.
La incertidumbre y la inestabilidad son las sensaciones más claras y directas que nos afectan a las personas, y que se derivan del impacto de las nuevas tecnologías en los mercados y la sociedad en su conjunto. Pero esto no significa que la innovación tecnológica sea la mala de la película, sino que el cambio que está produciendo en los últimos años es de tal calibre, que se están modificando constantemente las reglas de juego. Incluso las inmutables leyes económicas de los ciclos, que prácticamente se solapan en base a la velocidad a la que se producen los acontecimientos, se han visto absorbidas por la transformación permanente en todos los ámbitos de la vida de una sociedad.
Si, además, los que podrían considerarse procesos normales en cualquier sociedad y país se distorsionan por los efectos de una globalización que está dando signos de cansancio (fracaso estrepitoso en cuanto, por ejemplo, combatir la desigualdad económica entre regiones), que, sumado a los impactos negativos de la geoestrategia y la geopolítica, como es el caso de las guerras de Ucrania, Gaza y en los últimos días el enfrentamiento entre Irán e Israel, terminan por convertir a los mercados y las relaciones entre países en un auténtico compendio de medidas políticas y normativas para combatir los imprevistos, las anomalías, la complejidad de algunos procesos, etc. En otras palabras: improvisación permanente.
O sea que, la inestabilidad y la incertidumbre campan a sus anchas y parece que los líderes empresariales y políticos mundiales, más allá de las reuniones del G7 o el G20 o el Foro de Davos, o más allá de las decisiones de subidas o de mantenimiento de tipos de interés de la Reserva Federal de Estados Unidos o del BCE en la UE, no terminan por acertar de pleno. Lo podemos decir, en otros términos: se aproximan a soluciones temporales y sin visos de que a solo 6 meses vista sigan siendo igualmente efectivas. Este es el auténtico problema al que se enfrenta la clase dirigente hoy día. Es el embudo en el que están atrapadas y no saben cómo salir de la manera que provoque menos sufrimiento a las capas de la sociedad más vulnerables.
De tal modo que lo que en principio podía ser simple de gestionar, termina convirtiéndose en un nivel de situaciones que se presentan para el Management y el liderazgo, que entran en la categoría de complejas, con el agravante añadido que para enfrentarlas no hay ni tratados ni experiencias previas que nos sirvan de guía. Y esto sí que es un generador potente de incertidumbre.
Se van a tomar muchas medidas sin tener conocimientos de experiencias previas sobre cómo se debe actuar en función de las reacciones que tengan los mercados, ciudadanía, etc. Esto lo hemos vivido con la pandemia y también en la etapa post pandémica.
Esto nos lleva a una primera pregunta en función de lo que se observa hoy día en el panorama empresarial a escala global: ¿es verdad que la edad promedio más baja de los nuevos CEO’s es una respuesta a la incertidumbre actual de los negocios?
Y la experiencia nos demuestra, que cuando estos procesos empiezan a darse, no es un capricho o una moda pasajera, sino un problema estructural que depende de un cambio profundo de mentalidad para comprender el mundo y ver cómo actuamos (las acciones que emprendemos) en base a una planificación estratégica que también está sufriendo lo suyo.
Las promociones internas van por delante
Uno de los informes más prestigiosos, como es el Spencer Stuart Board Index (considerado el estándar de oro para estos datos) y otros análisis similares, el desglose detallado de la edad de los CEOs del S&P 500, según el informe más reciente de Spencer Stuart (publicado a finales de 2023 con datos de ese año), la edad promedio de un CEO de una empresa del S&P 500 es de 59,7 años.
Se observa que las juntas directivas del S&P 500 continúan favoreciendo a los candidatos internos al seleccionar un nuevo CEO, con promociones internas en el 82% de todas las transiciones en 2022, la proporción más alta desde 2016. También observamos que la antigüedad de los directores ejecutivos y las edades de salida se mantuvieron altas, pero las edades de inicio se redujeron drásticamente, lo que está evidenciando un importantísimo cambio de tendencia.
Casi el 30% (16 de 56) de los directores ejecutivos designados tenían menos de 50 años. Junto con el ligero aumento en los nombramientos internos, esta caída de edad podría indicar que los consejos de administración y las juntas directivas, están cambiando rápidamente el punto de vista desde el cual se mira al futuro. Esto implica mirar el largo plazo sobre la sucesión del director ejecutivo y algo destacable: estar dispuestos a nombrar líderes con experiencia menos probada, pero con el potencial en bruto para ser grandes CEO’s. ¿Y una mejor comprensión del entorno…verdad? ¡Por supuesto que sí!
¿Cuál es el mayor problema al que se enfrentan los CEO’s?
Uno de los mayores retos a los que se enfrentan los directores ejecutivos es gestionar y motivar a sus empleados. Como líder de una organización, es responsabilidad del CEO marcar la pauta de la cultura de la empresa y garantizar que los empleados estén comprometidos y motivados.
¿Puede ser una edad más joven un elemento más conciliador para establecer relaciones interpersonales? ¿Puede favorecer la creación y cohesión de equipos de trabajo? Desde ya que una CEO que llega a una posición de liderazgo con menos de 50 años, tiene ventajas para comprender no solo el entorno (lo que siempre se entiende por el mercado y las variables externas), sino también, para entender y gestionar mejor el otro entorno, el más próximo (el interno), el que marca el ambiente laboral, las relaciones entre mandos intermedios, dirección y personal.
¿Cómo afecta la edad del CEO al desempeño de la empresa?
Existen datos que nos dicen que a medida que un CEO envejece, la inversión, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa disminuyen, pero la probabilidad de supervivencia aumenta. Pero este no debería ser un principio de actuación, más bien es un resabio del pasado, que ya los miembros de las juntas de gobierno que tienen que velar por los intereses de los accionistas y especialmente, por la capacidad de generar beneficios futuros (o sea, criterios de sostenibilidad), buscarán compatibilizar experiencias con cronología, lo que implica también hacerlo entre capacidades demostradas en breves trayectorias en puestos de responsabilidad, y la apuesta por que dichas experiencias sean aplicadas a niveles de más alta responsabilidad en la jerarquía empresarial como es ejercer de CEO.
Lo que sí es un dato cierto, es que existe una corriente emergente de jóvenes fundadores-CEO talentosos y apasionados de startups, que ya ha puesto de manifiesto que la falta de experiencia no es una barrera para el éxito en la gestión de un negocio.
La experiencia de años constatables de un CEO desde ya que pesa, pero parece que hoy día no es necesario acumular tres décadas de esfuerzos en puestos de responsabilidad para llegar a la cima. Los datos nos dicen que ya hay un número significativo de menores de 30 años que está demostrando que es posible liderar empresas que obtienen éxitos en el mercado, a pesar que a nivel personal se les pueda estar atribuyendo más juventud que experiencia, aunque la primera no tiene por sí sola que ser un factor negativo, sino todo lo contario, como en la práctica viene ocurriendo. ¿Pero es la edad promedio de entre 50 a 55 años un factor excluyente? O sea, que si tiene 45 ¿no estará en condiciones de liderar efectivamente? Desde ya que no es así. ¿Es este (la edad) un factor tan importante en el liderazgo empresarial efectivo?
Connson Locke, profesor de administración en la London School of Economics, señala que la investigación hasta el presente nos está dando pistas claras: “ninguna característica en particular lo hará un buen líder”, en referencia a ese mantra que se ha discutido durante años respecto a que, si el liderazgo es una habilidad inherente a determinada personalidad, por lo que un profesional joven que aspira a la posición de CEO, podría estar más o menos predispuesto, si consideramos los efectos de la genética, la educación y las experiencias culturales de una persona sobre su potencial para liderar. Para Connson Locke, su posición es contundente: no ha lugar que haya una característica definida para que lo haga un buen líder.
Lo que tienen que comprender las clases dirigentes, tanto empresariales como políticas, es que definitivamente la edad no es un factor limitante (nunca debió haber sido), de la misma forma que lo fue un factor excluyente, cuando en el mejor momento de productividad y experiencia profesional de un director de área, o por supuesto de un CEO, los accionistas representados en un consejo creen que ya no tiene nada que aportar y lo jubilan, o cuando, lo que ha sido conducta constante de las organizaciones, cuando una persona de 45 años se postula para una posición de dirección de un departamento, se le considera “viejo” para afrontar el reto.
O sea, que, tanto por debajo como por arriba, no debe de haber fronteras ni al conocimiento ni la experiencia, menos al talento. Es tiempo ya de comprender y valorar este principio que priorice el talento por encima de cualquier otra consideración.
Datos Clave Adicionales del Informe Spencer Stuart Board Index
Para entender el panorama completo, no solo hay que ver el promedio, sino también otros datos relevantes:
– Edad promedio de los CEOs nuevos: 56 años. Esto es ligeramente inferior al promedio general, lo que indica que los nuevos nombramientos tienden a ser un poco más jóvenes que los que se retiran, pero no de forma drástica.
– Distribución por edad: menos de 50 años solo el 6% de los CEO’s del S&P 500.
– Entre 50 y 59 años: alrededor del 41%.
– 60 años o más: el 53% (la mayoría).
– Permanencia promedio en el cargo de un CEO es de 9.8 años, lo que contribuye a que la edad promedio general se mantenga alta.
¿Qué nos dicen estos datos? (Las Conclusiones Importantes)
La experiencia sigue siendo la reina, ya que el liderazgo de las corporaciones más grandes de Estados Unidos es un juego de veteranos. Los consejos de administración priorizan abrumadoramente la experiencia probada, la capacidad para gestionar crisis y la familiaridad con la compleja gobernanza corporativa.
El camino hacia la posición de CEO es por lo general larga, ya que convertirse en uno del del S&P 500 no es un evento repentino. Es la culminación de una carrera de décadas, ascendiendo a través de puestos de alta responsabilidad (COO, CFO, presidente de división, etc.).
Los “unicornios” jóvenes son la excepción y no la norma, que se corresponden con los fundadores de startups tecnológicas que son casos atípicos que distorsionan la percepción pública. Como muestra el dato, solo el 6% de los líderes de las 500 empresas más grandes tienen menos de 50 años.
Prevalece la estabilidad por encima de la disrupción en el liderazgo, ya que, a pesar de vivir en una era de disrupción tecnológica constante, los consejos de administración optan por la estabilidad y la predictibilidad a la hora de elegir a su máximo líder.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
