Si hace no más de seis meses atrás, nos hubiesen dicho que cuando el presidente Trump asumiera su segundo mandato el pasado 20 de enero iba a poner, coloquialmente dicho, “el mundo patas arriba”, nuestra respuesta hubiera sido seguramente que “tampoco hay que exagerar las cosas”.
Pero como también suele decirse que “la realidad es tozuda”, aquí estamos inmersos en una nueva guerra comercial de las tantas que ha habido en las últimas sesenta décadas, y no habrá país que se libre de la lucha por los aranceles.
Todo este desánimo que produce en los líderes políticos que están un poco a la espera de un nuevo ataque de medidas para ver cómo se responde; por ejemplo, la última declaración de la presidenta de la Comisión Europea, Ursula Von der Leyen, que ha tenido no solo palabras duras, sino una expresión en su cara que demostraba su incomodidad y enojo con las circunstancias que la UE está atravesando y el tipo de respuesta que debe darse.
Por tanto, en nuestra aportación de hoy, visto lo visto, vamos a centrarnos en qué es lo que pasa cuando tenemos, tanto como personas como organizaciones, ese sentimiento que nos aflora que creemos, en determinado momento de nuestras vidas, que ya es demasiado tarde para hacer el cambio que se supone tenemos que hacer.
Este sentimiento trae aparejado desánimo, porque cuando en el plano personal queremos cambiar los malos hábitos, lo primero que tenemos que poner sobre la mesa es que tal cambio es factible. Debemos sacar de nuestra mente la palabra imposible. Pero si hemos entrado en una fase de desánimo en que nos cuesta intentar siquiera hacer un mínimo de corrección y/o ajuste, por ejemplo, de ese hábito que sabemos que tenemos que erradicar, no intentarlo, ya de por sí, se considera un fracaso.
Intentar y fracasar no tiene mucha importancia, pero no empezar nunca es fatal para el cambio de hábito. Si en el plano personal te convences de que no necesitas correr una maratón para cambiar un hábito, sino solo dar el primer paso por pequeño que sea, entonces sí habrás iniciado tu propio contra-relato que te indica que nunca es tarde para decidir hacerlo. No es menos cierto en el ámbito organizacional, que de por sí ya viene estando impactado muy negativamente por las dos últimas grandes crisis: la de 2008-2009, que fue Financiera Internacional y afectó a todo el mundo; y la de la Pandemia de 2020-2021, que provocó un auténtico cambio de paradigma en el liderazgo de las personas, como consecuencia de que hubo que adecuar el trabajo y la forma de hacerlo a las prioridades sanitarias, lo que abrió la puerta como nunca antes había ocurrido al trabajo remoto.
O sea, que todos (empresas y personas), y por millones, nos hemos visto afectados con estas dos macro crisis excepcionales que se convirtieron, especialmente la última, en un auténtico cisne negro.
Pero siempre hay algo bueno que debemos sacar de lo malo. En liderazgo, a esto lo llamamos aprendizaje. Y no hay mejor manera de aprender que a partir de un problema que hemos controlado y capitalizado en cuanto a conocimiento.
¿Es posible impulsar el cambio antes de que sea demasiado tarde?
La respuesta es que sí. Pero también es conveniente que reflexionemos al respecto: ¿has tenido la sensación alguna vez de que estabas en una situación en la que ya creías que era demasiado tarde para pasar a la acción? ¿Y en ese momento sentías que estabas en condiciones de tomar alguna decisión o te había paralizado el miedo? Preguntas que no son teóricas, sino que le han sucedido a la gran mayoría de líderes que tuvieron la responsabilidad de tomar decisiones.
Supongamos que estás a cargo de un equipo de alto rendimiento, por lo que uno de tus cometidos es alentar a los miembros a cambiar, explicándoles en detalle que para evitar que el tiempo se eche encima y se vea obligada la empresa a perder una oportunidad, tendrá el equipo, y tú a la cabeza, que abordar dos cuestiones esenciales: la resistencia y cómo generar sentido de urgencia. Para ambas situaciones, el líder (tú en este caso) debe no solo dar tranquilidad y explicar los pasos que se van a dar y por qué, sino debes brindar todo el apoyo al equipo.
Cómo se crea resistencia frente al cambio
La resistencia frente al cambio surge como una reacción natural en los individuos y organizaciones debido a diversos factores que generan incertidumbre, incomodidad o rechazo. No te vas a sorprender de los aspectos que van a aflorar en el equipo, tales como:
– Miedo a lo desconocido.
– Pérdida de control.
– Amenaza al poder o estatus.
– Zona de confort.
– Mala comunicación.
– Experiencias previas negativas.
– Implicaciones personales
Vamos a analizarlas en detalle:
a) Miedo a lo desconocido: no es demasiado acertado hablar de miedo a lo desconocido cuando el líder está esforzándose en preparar al equipo, tratando de anticiparse a ese cambio que ya irrumpió en el mercado y que la empresa que está dirigiendo no puede quedar fuera. Más bien es un temor lógico por desconocimiento, y al hablar con los integrantes de los equipos y departamentos, es mejor hablar de la resistencia que la propia estructura organizativa con los procedimientos actuales va a ofrecer, lo que lo convierte en un obstáculo al que no hay que temerle, sino soslayarlo.
Es normal que las personas tienden a sentirse inseguras ante situaciones nuevas, temiendo perder su estatus, habilidades o incluso su empleo. Vemos que esta pérdida de estatus se corresponde a que haya una redistribución de funciones y es posible que se vea afectado el puesto de trabajo de más de una persona, pero es una cuestión orgánica que no tiene por qué afectar las habilidades del candidato para una nueva adaptación, porque lo que no hay que mostrar para nada es la posibilidad de que pierda su trabajo. Ya de por sí, la incertidumbre bien que se encarga, en el plano de la psicología individual del trabajador, de estar preocupado pensando en cómo el cambio afectará su vida, lo que implica su necesaria búsqueda de un mínimo de estabilidad porque tiene responsabilidades familiares, por lo que, si bien todo este cambio le genera ansiedad, no va a rechazarlo porque tiene que mostrarse leal y que se adhiere a las nueva líneas directivas.
En una búsqueda normal del equilibrio (nos referimos a equilibrar la situación entre los intereses de la empresa y sus empleados), la ansiedad tiene que ser muy bien gestionada de parte de la dirección (ayudar al personal a neutralizarla), porque, en caso contario, puede, dicho cambio y la anticipación que con buen criterio se haya hecho, ser rechazada por una o más personas.
b) Pérdida de control.
Los cambios suelen alterar la percepción de dominio sobre el entorno laboral o personal, creando tensión y resistencia. Cuando los empleados sienten que no tienen voz ni participación en el proceso, su resistencia aumenta.
c) Amenaza al poder o estatus.
A nivel organizacional, los cambios pueden redistribuir recursos o responsabilidades, lo que puede ser percibido como una amenaza al poder individual o grupal. Las personas pueden resistirse si creen que su posición, sueldo u otros beneficios están en riesgo.
d) Zona de confort.
Las rutinas y hábitos establecidos generan comodidad. El cambio implica salir de esta zona, lo cual puede ser percibido como un esfuerzo innecesario. Existe una tendencia a preferir “lo malo conocido” frente a “lo bueno por conocer”.
e) Mala comunicación.
La falta de información clara y oportuna sobre el propósito y beneficios del cambio puede aumentar la incertidumbre y el rechazo. Si los empleados ven el cambio como algo abstracto o difícil de entender, es menos probable que lo acepten.
f) Experiencias previas negativas.
Cambios fallidos en el pasado pueden generar desconfianza y miedo hacia nuevas transformaciones.
g) Implicaciones personales
Los cambios pueden trastocar planes personales y familiares, generando resistencia debido a la necesidad de reestructurar aspectos de la vida cotidiana.
Estrategias clave a seguir basadas en diversas perspectivas
Concienciar sobre la necesidad de cambio
Es conveniente explicar, y al mismo tiempo resaltar, cuáles van a ser las consecuencias de la inacción. Para que quede bien claro, hay que utilizar datos o historias que evidencien qué podría suceder si el cambio no se produce. Por ejemplo, en las organizaciones, los líderes deben actuar antes de que sus empresas se enfrenten a un colapso de plataformas, donde las crisis dificultan la flexibilidad.
Como personas perspicaces, primero debemos comprender el “por qué” de un cambio antes de poder formarnos una opinión a favor o en contra. ¿Información primero y formación después? Veamos, por ejemplo, una forma de reacción común de cualquier persona, cuando le dicen que ya es tiempo de cambiar su dispositivo móvil. ¿Entonces querrá saber por qué? ¿Qué ventajas le proporcionará el cambio? O también, ¿cuáles serán los inconvenientes si no lo hace? Y si no tiene respuesta claras y convincentes, de ninguna manera se apresurará a hacer el cambio.
De igual manera, cuando desde la dirección o de la jefatura de un departamento no se presenta adecuadamente cuál es la iniciativa de la compañía que va a llevar adelante para hacer unos cambios de procedimientos, el personal estará confundido, lo cual no es bueno. Estarán hablando en voz baja (una manera de reflejar ese típico comentario entre compañeros), con el riesgo que la dirección se esté enfrentando de plano a una desaprobación, al mismo tiempo que preocupación del personal. El personal merece comprender “por qué” es necesario el cambio. Y que el “por qué” sea evidente para una o dos personas no significa que lo sea para el resto.
Conciencia y resistencia del personal
La conciencia se logra cuando cada empleado puede explicar con sus propias palabras la naturaleza del cambio, por qué es necesario y los riesgos de no cambiar. Y hay que comprender que la conciencia no es lo mismo que estar de acuerdo con el cambio o saber cómo hacerlo. Estos son consecuencia de la conciencia, y fomentarla adecuadamente puede tener profundas implicaciones en la implementación de todo el proceso de adaptación en todas las áreas de la organización. Las experiencias de fracasos empresariales a los que se les busca una explicación compleja, en realidad, arrancó por lo más simple: cuando los proyectos de mejora de procesos fracasan es debido en una gran mayoría de situaciones a la resistencia del personal. Sin la debida concienciación, el personal podría comenzar a formular preguntas repetidas, reducir su productividad o crear obstáculos en la implementación.
El líder tiene la responsabilidad no solo técnica por su posición, sino moral, por la influencia que ejerce sobre el personal, de animar a las personas a reflexionar sobre su situación actual y sus objetivos a largo plazo. Una autoevaluación honesta puede revelar áreas que necesitan cambio, como se ve en las historias de crecimiento personal.
Fomentar la motivación
El deseo de adaptación al cambio y su valoración en su exacta dimensión es algo que viene de dentro: es como un deseo interno. No hay duda que el cambio es más efectivo cuando las personas o los grupos lo desean genuinamente.
Esto es aplicable tanto a hábitos personales, como comenzar una rutina de ejercicios, o a problemas más serios, como abordar en el ámbito de trabajo ciertos comportamientos abusivos, que están afectando el estado emocional del equipo.
Ofrecer desde la dirección un camino claro
Esto implica mostrar de manera transparente, sin eufemismos ni ocultamientos qué cosas y de qué manera estarán sujetas al cambio. Al mismo tiempo, habrá un calendario que hay que poner en conocimiento, porque algunas cosas cambiarán antes que otras, cuestión que tiene que ver no con voluntades, sino con aspectos técnicos que deben ser atendidos.
Es conveniente ofrecer pasos o estrategias viables. Por ejemplo, dividir las metas grandes en tareas más pequeñas y que puedan gestionarse mejor. No menos importante, es que la dirección debe ofrecer recursos como programas de capacitación o grupos de apoyo comunitarios. A esto hay que sumarle la actitud que demuestre la dirección de manera constante en cuanto a que debe estar fomentando el progreso y explicando los avances graduales que se hagan, para que nadie dude de que se van a cumplir los objetivos fijados y que será en beneficio de todos.
Por ello, es conveniente que haya a disposición del personal sistemas de apoyo, lo que implica que hay que rodear a las personas de otros compañeros (que sea imprescindible en cada caso, no de forma automática), de manera tal que se refuercen los cambios positivos y las hagan responsables, como se observa en las respuestas comunitarias coordinadas para las intervenciones conductuales.
Abordar las barreras emocionales
Es necesario que desde la dirección se combata el miedo y la resistencia, ya que las personas con frecuencia se resisten al cambio debido al miedo al fracaso o a lo desconocido. El líder debe ser didáctico y enseñar al personal que los contratiempos son parte del proceso y entonces, hay que hacer comprender cuáles son los beneficios a medio y largo plazo. Sin duda, cuando el líder efectivo fomenta la autenticidad, ayudando a su personal a que estén alineados sus acciones con sus verdaderos valores y aspiraciones, impacta directamente en su nivel de motivación haciendo que el cambio se sienta más significativo y alcanzable.
Actuar de inmediato
Aunque se vaya haciendo poco a poco, lo importante es que se inicie el proceso de cambio. Sea en el plano personal o en el organizacional, cuando se percibe para el primero que se está persiguiendo la carrera de sus sueños o adoptando hábitos más saludables, haber dado el primer paso es crucial. Procrastinar solo reduce las oportunidades con el tiempo; cuando es la organización que está frente a ese momento de dar el impulso, la urgencia no tiene que implicar pánico, por lo que habrá que enfocar el cambio desde la dirección como una oportunidad en lugar de una crisis, motivando la acción sin abrumar a las personas. Desde ya que, formándolas en el cambio, reduce la fricción y la resistencia.
¿Cómo pueden la dirección comunicar eficazmente la necesidad de cambio a las partes interesadas?
Para comunicar eficazmente la necesidad de cambio a las partes interesadas, se debe adoptar un enfoque estratégico, que además, sea transparente y centrado en el público. Estas son las estrategias clave para lograrlo:
– Desarrollando una visión que sea clara y convincente
Para ello debe articular con claridad cuáles son las razones del cambio y los beneficios esperados para la organización y las partes interesadas, resaltando la justificación estratégica del cambio y su alineamiento con los objetivos a largo plazo.
Es conveniente que la dirección haga uso de una narrativa que le sea próxima a las personas, además de emocionalmente atractiva, explicando la necesidad de cambio, los desafíos a los que se están enfrentando y cuáles son tanto los riesgos como los posibles éxitos.
– Comprender las necesidades e inquietudes de las partes interesadas
Realizar un mapeo de las partes interesadas para identificar los grupos clave, sus inquietudes y sus niveles de influencia. Para lograrlo, hay que adaptar las estrategias de comunicación para abordar las necesidades específicas de cada grupo.
El líder sabrá explicar a partir de la formulación de una pregunta que se le haga al personal: “¿qué es lo que yo gano con todo esto?”, que al escucharla los diferentes niveles de trabajadores con la explicación que conlleva, empezarán a comprender el nivel de impacto positivo del cambio a las partes interesadas a nivel personal o profesional.
– Utilizar múltiples canales de comunicación
Habrá que utilizar la comunicación vertical desde la dirección con mensajes específicos para grupos de partes interesadas o departamentos. Es importante seleccionar los canales adecuados según las preferencias de las partes interesadas, como correos electrónicos, reuniones presenciales, seminarios web o redes sociales.
– Ser transparente y honesto
Proporcionar información clara y veraz sobre el proceso de cambio, incluyendo los posibles desafíos e incertidumbres. Debe evitarse el uso de términos técnicos y palabras ambiguas, asegurándose que los mensajes sean fáciles de entender, para lo cual habrá que informar periódicamente a las partes interesadas sobre el progreso para mantener la confianza y la credibilidad, a la vez que abordar inmediatamente cualquier rumor o dudas que pudieren ir surgiendo, ya que lo peor que hay es dejar en el aire desinformación y no actuar con prontitud.
– Fomentar la comunicación bidireccional
Es altamente conveniente crear ciclos de feedback, organizando sesiones de preguntas y respuestas, foros abiertos o plataformas interactivas donde las partes interesadas puedan expresar sus inquietudes y aportar sus opiniones. Esto fomenta un sentido de pertenencia y colaboración.
– Escuchar atentamente las inquietudes de las partes interesadas
Demostrar capacidad de respuesta incorporando sus comentarios en los planes revisados siempre que sea posible.
– Involucrar a los líderes como promotores del cambio
Brindar a los líderes capacitación y recursos para que promuevan eficazmente el cambio. Al hacerse visible su apoyo puede influir significativamente en la aceptación de las partes interesadas. Animando a los diferentes líderes (mandos intermedios) a compartir sus perspectivas o experiencias personales relacionadas con el cambio, se genera confianza y cercanía.
– Demostrar logros rápidos
Exhibir los primeros éxitos para generar impulso y reforzar la confianza en la credibilidad de la iniciativa de cambio. Simultáneamente, hay que comunicar estos logros a través de los canales de comunicación internos para mantener el entusiasmo de las partes interesadas.
¿Cuáles son algunas estrategias que influyan directamente en la psicología personal para animar a las personas a querer cambiar?
Cada vez que la cercanía va logrando sus frutos en las diferentes etapas que el cambio exige, es que habrá operado el aspecto psicológico individual, porque las estrategias se convierten en instrumentos netamente motivadores que generen confianza y brinden apoyo.
Algunos enfoques efectivos:
– Establecer metas claras y alcanzables
Utilizando objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos) para ayudar a las personas a centrarse en objetivos alcanzables. Dividir las metas más grandes en pasos más pequeños, es lo que no solo permite, sino que facilita que se haga un progreso gradual efectivo, además de que se gana impulso en la acción.
– Fomentar la motivación intrínseca
Cuando se fomenta la auto-reflexión para ayudar a las personas a conectar sus valores y aspiraciones con el cambio deseado, se facilita profundizar en cuál es su compromiso y hace que el proceso sea más significativo, aflorando una conducta de adhesión a las decisiones que va tomando la dirección. Pero a su vez, se logra algo tremendamente motivador para las personas, que es empoderarlos dándoles autonomía en su proceso de cambio, lo que aumenta su sentido de pertenencia y participación.
Esto a su vez, eleva su nivel de compromiso y orgullo de pertenencia. Un círculo virtuoso de compenetración en las bondades no solo del cambio, sino en todos y cada uno de los pasos que se han tenido que ir dando. Es un reconocimiento implícito que se están dando entre todos, personas y organización.
– Utilizar la entrevista motivacional
Emplear técnicas como expresar empatía, desarrollar discrepancias (destacar la brecha entre los comportamientos actuales y los resultados deseados), aceptando la resistencia y apoyando la autoeficacia. De esta manera se podrá guiar a las personas a través de todo tipo de situaciones que puedan producirse por estar transitando en medio de un proceso de cambio, que, con frecuencia, hace que haya circunstancias que se presentan como ambiguas o que pueden dejar una impresión en el personal que la dirección tienen dudas, que no sabe con certeza el camino que está transitando, etc., cuando en realidad es todo lo contrario.
– Ofrecer elogios y refuerzo positivo
Comenzar con elogios sinceros para generar confianza antes de hablar sobre las áreas de mejora. Este enfoque minimiza la resistencia y fomenta una base positiva para el cambio. Cuando se reconocen y se celebran los logros, por pequeños que sean, se está reforzando el progreso y se fomenta el esfuerzo continuo.
– Crear entornos de apoyo
Ofrecer apoyo social a través de amigos, familiares o grupos de pares que fomenten un sentido de comunidad y responsabilidad. Un mecanismo idóneo, es cuando se modifican o se re-adaptan espacios físicos, así como proporcionar recursos que faciliten la adopción de nuevos comportamientos, como herramientas accesibles u opciones más saludables.
– Liderar con el ejemplo
Hay que mostrar dejando bien claro desde la dirección, cuáles son los comportamientos que se quiere que las personas adopten, para lo cual cualquier líder efectivo inspira a todo el personal con su ejemplo, a través de un compromiso y una acción visibles.
– Reducir la resistencia con pequeños pasos
Empezar con peticiones o cambios más pequeños en lugar de abrumar a las personas con cambios importantes. Los ajustes graduales tienen más probabilidades de éxito a largo plazo.
¿Cómo se puede crear un entorno de apoyo que fomente el cambio de comportamiento?
Crear un entorno de apoyo que fomente el cambio de comportamiento implica modificar el entorno físico, social y emocional para facilitar acciones positivas.
Modificar el entorno físico
– Reducir las barreras: para lo cual hay que facilitar el acceso a los recursos para el comportamiento deseado (por ejemplo, ofrecer opciones de alimentos saludables o crear senderos para caminar).
– Minimizar los desencadenantes: eliminando aquellos elementos que puedan obstaculizar el progreso, como el desorden, la sobrecarga sensorial o las distracciones.
– Espacios designados: creando áreas específicas para actividades relacionadas con el cambio de comportamiento, como zonas de ejercicio o espacios tranquilos para la reflexión.
Modificar el entorno social
– Fomentar el apoyo social involucrando a personas con ideas afines: fomentando la participación en grupos de apoyo o comunidades alineadas con los objetivos de cambio de comportamiento.
– Mentoría entre pares: asociando a las personas con mentores o pares que hayan adoptado cambios similares con éxito para brindarles orientación y motivación.
– Responsabilidad pública: hay que promover que se compartan los objetivos públicamente para aumentar el compromiso y la responsabilidad.
Modificar el entorno emocional
– Implementando rutinas y estructura: caso de horarios consistentes, estableciendo pautas de trabajo predecibles para reducir la ansiedad y la confusión, facilitando así la adopción de nuevos comportamientos.
– Ayuda visual: utilizando herramientas como horarios visuales o cronómetros para aclarar las expectativas y hacer un seguimiento del progreso.
– Ofrecer refuerzo positivo: celebrando los hitos y reconociendo los logros, tanto grandes como pequeños, mediante recompensas o reconocimiento público para motivar el esfuerzo continuo.
– Seguimiento del progreso: utilizando aplicaciones o gráficos para monitorear visualmente el progreso y reforzar el compromiso con el cambio.
– Reducir cualquier influencia negativa: mediante la identificación y/o minimizar la exposición a desencadenantes o entornos que puedan provocar recaídas, fomentando un entorno más positivo.
¿Cómo se puede incorporar el apoyo social a la estrategia de cambio de comportamiento?
Esto implica aprovechar las relaciones y redes para brindar aliento, responsabilidad y asistencia práctica, tales como:
– Identificar y evaluar las redes sociales
Evaluar la red social existente de la persona para determinar quién puede brindar apoyo. Esto incluye familiares, amigos, colegas o grupos comunitarios. Y este apoyo es de cuatro tipos: emocional (empatía y aliento), instrumental (ayuda práctica), informativo (orientación y consejo) y de evaluación (retroalimentación y afirmación).
– Fomentar el intercambio de objetivos
Motivar a las personas a compartir sus objetivos de cambio de comportamiento con personas de confianza de su red. Esto genera responsabilidad y facilita el estímulo y el refuerzo.
– Facilitar actividades grupales
Promover la participación en actividades grupales o grupos de apoyo centrados en el cambio de comportamiento deseado, como clases de fitness, sesiones de terapia o comunidades en línea. Estos entornos fomentan un sentido de pertenencia y una motivación compartida.
– Colaborar con mentores o apoyo entre pares
Introducir programas de mentoría donde las personas se asocien con alguien que haya experimentado cambios similares con éxito. La mentoría entre pares proporciona ejemplos con los que es fácil identificarse e inspiración.
– Utilizar la tecnología
Fomentar el uso de aplicaciones o plataformas en línea que conecten a las personas con comunidades de apoyo. Estas herramientas pueden facilitar el apoyo continuo, el seguimiento del progreso y el intercambio de recursos.
– Practicar el apoyo especializado
Capacitar a las personas para que busquen apoyo especializado adaptado a sus necesidades. Esto implica una comunicación clara sobre qué tipo de ayuda es más beneficiosa, garantizando que el apoyo brindado sea respetuoso y receptivo.
– Celebrar logros juntos
Involucrar a las redes sociales en la celebración de hitos o éxitos. El reconocimiento público fortalece los vínculos y refuerza los comportamientos positivos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
