Es verdad que hemos venido sosteniendo en los últimos años casi de manera unánime, todos los expertos, que el liderazgo se puede ir perfeccionando con el paso del tiempo. Pero, muy especialmente, esto se produce después de enfrentarse a crisis y retos en los que la carta más difícil de jugar ha sido siempre la adaptación a la innovación tecnológica y a la nueva forma que iban adoptando los mercados. Actualmente, el mayor de los retos que opera en este sentido es la IA.
Muchos líderes creyeron que sólo con la formación y la capacitación estaban en condiciones de serlo. Gran parte de ellos, igualmente con carreras exitosas en puestos de gestión, no pasarían el examen actual de liderazgo efectivo.
No han sido pocos los expertos que han señalado cosas como “he llegado a creer que muchos de nosotros fuimos atraídos por posiciones de liderazgo”. ¿Qué razones se esgrimían? ¿Querer ganar más dinero, ascender, pasar de un cubículo a una oficina, obtener más poder o influencia? ¿Solo quieren sentirse más importantes?
En la medida que en su mente esté la vocación de servir a los demás, su pensamiento y actitud será con seguridad no solo beneficioso para las personas y equipos que estén dirigiendo, sino que únicamente con su presencia se abrirá un ambiente refrescante y también realista. Porque se sabe de él que no engaña, que habla con la verdad y que es digno de crédito.
También hay que plantearse todas esas situaciones en las que una persona asume por vez primera una posición de liderazgo. ¿Es que están seguros de lo que van a hacer aquellas personas que se están estrenando para dirigir personas?
Desde ya que no. Es muy difícil comprender la responsabilidad cuando tienen que dirigir personas, erigirse en líderes (por lo que representan no por lo que ellos piensan) y tener bien claro que las tareas y responsabilidades abordadas han cambiado 180 grados respecto a las que venían realizando (generalmente de gestión), entrando en un jardín desconocido que es lo que en definitiva se convierte una posición de liderazgo la primera vez que se asume.
Muchas veces se sienten bien seguros apelando a sus talentos naturales, a veces muy específicos como para conducir equipos de trabajo, cuando el éxito no será lo más fácil de lograr en esta fase del proceso. Más bien, se acostumbrarán a tropiezos que traen aparejadas frustraciones tanto a nivel personal como de las personas que lideran.
Esto lleva inexorablemente a perder la motivación por su trabajo, lo que hace contagiosa la situación para su personal (cuestión que hemos debatido reiteradamente desde esta tribuna), logrando que tanto el nuevo líder como algunos miembros de sus equipos puedan tirar la toalla y quedar fuera del proyecto que originalmente seducía a todo el mundo.
Imaginemos la siguiente situación:
– Una entrevista de trabajo entre una aspirante a un puesto directivo (aunque aún no sabe cuál es el que le van a ofrecer en concreto) y el vicepresidente de la compañía, que además de asumir el rol de entrevistador en ese momento, sería finalmente la persona a la que la aspirante reportaría.
– La entrevista se desarrolla con total normalidad, pero hay una pregunta clave que decanta el proceso de selección en una decisión positiva.
– La pregunta, habida cuenta de que la búsqueda era para un puesto de liderazgo, fue: “Como líder, ¿por qué quieres ser conocida?”.
– La respuesta fue igualmente simple: “Quiero ser inspiradora”.
La situación no es que sea solo posible y que se esté dando, incluso, con frecuencia. Lo notable es que la historia es real. Y tanto tomó por sorpresa al entrevistador la respuesta de la entrevistada, como a esta el tipo de pregunta que se le había formulado. ¿Por qué? Por la razón de que a una persona que pretende ocupar una posición de liderazgo en una compañía, que está compitiendo a su vez con otros candidatos igualmente válidos en cuanto a experiencia y formación, generalmente va a “centrar el tiro” (su respuesta muy precisa y también medida) en aspectos tales como logros que quiere alcanzar o impulsar algún tipo de éxito en la empresa. O sea: objetivos a cumplir en la mente del aspirante que entiende que va a calar en la receptividad del entrevistador.
Pero en esta historia la respuesta tomó por sorpresa al vicepresidente y luego le explicó a la candidata elegida que a lo largo de años había formulado esa misma pregunta a muchísimos candidatos, pero que la respuesta focalizada en la inspiración que con seguridad quería dar a los demás la candidata lo tomó por sorpresa. Que no era la respuesta habitual. Que todas las que se daban focalizaban temas de logros y objetivos, que en opinión de este directivo eran respuestas un tanto egoístas.
Porque lo que le había impresionado en el fondo en la seguridad de la respuesta dada era que no se centraba en la personalidad de la candidata, sino mucho más que eso: en su vocación y mentalidad de servicio a las personas que iba a tener que dirigir. Y para este líder organizativo, esta era muy importante para él, ya que esa forma de ver la cosas, ese concepto que tenía la aspirante en cuanto a brindarse a los demás que estaban por encima de sus propios intereses, marcaban claramente la diferencia entre lo que él consideraba un jefe de un líder.
¿Qué significa entonces convertirse en líder al asumir una posición de liderazgo?
Como en nuestro relato, son miles las historias de personas que, gracias a su experiencia y formación, además de sus habilidades para ejercer una posición de líder, tienen un perfecto conocimiento de cómo es la microgestión, la mala comunicación y la falta de confianza en los empleados, todos ellos factores que pueden arruinar un trabajo que, de otro modo, sería muy agradable. El famoso mantra de que el nivel de satisfacción depende más de un jefe que del mismo empleado.
Sin duda, hay líderes que enseñan lo que significa ser un líder servidor, confiar y empoderar a quienes trabajan con él. Y lo más importante es que esos líderes demuestran que inspirar a un equipo crea una fuerza imparable capaz de superar cualquier desafío. La cuestión es cómo se llega a ser un líder inspirador.
El liderazgo está ampliamente estudiado desde hace décadas, pero es especialmente en los últimos quince años en los que se han ido manifestando algunos rasgos que creemos que son cruciales. No con ello queremos significar que este tipo de rasgos no existían, por ejemplo, en la década de los 90 del siglo pasado. ¡No! Lo que decimos es que hoy se manifiestan con más claridad, se es más consciente desde las posiciones de liderazgo de la importancia de contar con estos valores.
1º) La humildad y ganarse el crédito
Cuántos son los directivos y jefes en los que la batalla que a diario libran en sus vidas tiene mucho más que ver con su ego, que en definitiva es como si este se vistiera de líder y se pusiera al mando. O sea, un “ego líder” que impone y que no armoniza.
Cuántas veces también habremos visto personalidades de jefe que se ofenden o se enfadan en el momento en que un empleado pide una reunión de nivel superior con el gerente directo del jefe o un superior en la estructura. ¿Inseguridad de jefe con complejos? Digamos que se siente amenazado por los grandes éxitos de las personas de alto rendimiento con las que trabaja y a las que supervisa, que le preocupa que puedan estar en condiciones también de asumir una jefatura e, incluso, reemplazarle a él.
Ser un líder inspirador te exige que dejes de lado ese ego y aceptes que, en realidad, lo que deseas es que las personas que trabajen contigo sean las más capacitadas, con mejores habilidades, o que tengan una enorme experiencia que tú nunca tendrás. ¡Por eso los contratas!
2º) La razón por las que las contratas
Debes asumir el rol de líder y, como en los grandes equipos de fútbol, el peso de la camiseta da fuerzas para la competición, cuando tienes la convicción profunda de que tu misión en servir al resto de empleados en todos los niveles.
Entonces, todo el mundo tendrá la tranquilidad, al mismo tiempo que la confianza, de que como líder utilizarás todas las herramientas para tener éxito, y que les sirvan además para cuando debes orientarlos y aconsejarlos. Esta manera de proceder es especialmente reconocida por el personal en los momentos en que afloran las flaquezas, o también cuando con tu visión y experiencia contribuyes de manera decisiva a eliminar todos los obstáculos del camino para que puedan cumplir los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, sentir que están también en la dirección correcta para que se cumplan sus logros personales.
3º) Cómo desarrollar la capacidad de liderazgo
Recurramos a otro relato, no solo verosímil y que nos hace reflexionar, sino que es también una historia real.
Un directivo de una empresa estaba almorzando con un amigo al que no había visto desde el momento en que supo que había conseguido un nuevo puesto dos años atrás.
Aprovechó la ocasión de distensión que siempre producen las comidas en las relaciones interpersonales y le preguntó cómo se sentía con su trabajo. Lo hacía creyendo que la respuesta sería que terminara compartiendo algún nivel de infelicidad, aunque se llevó una agradable sorpresa cuando le dijo cuánto le encantaba su nuevo empleo. No es que fuera una respuesta insólita, sino que no la esperaba, ya que en su posición de responsable de RRHH consideraba que era raro el momento en que alguien le dijera cuánto le encantaba su trabajo. ¿Qué razones tendría su amigo para ese nivel de satisfacción?
Parece que una de las principales era la de sentirse tan a gusto como consecuencia de que su jefe inmediato le había otorgado plena autonomía y libertad para hacer su trabajo. Disponía de autoridad para tomar decisiones sobre prácticamente todos los asuntos que le afectaban a él y su equipo; pero es que, además, y esto lo consideraba importante, su jefe le mantenía informado sobre los acontecimientos organizacionales que podrían estar influyendo en su trabajo.
El relato no acababa ahí: le decía que este jefe tenía por costumbre hacerle comentarios constructivos y oportunos cuando era necesario y también hacerle el reconocimiento que se merecía cuando se justificaba. Consideraba que este respaldo que le daba en una empresa en la que él se sentía un recién llegado tenía otro significado: su jefe se preocupaba por él como persona, no solo como empleado.
En el lugar de trabajo existe una diferencia obvia entre quienes inspiran y quienes simplemente exigen
Desde ya que en cualquier organización tanto los líderes de diferentes niveles como los jefes asumen una posición común: contar con la autoridad formal que le otorga el CEO y la junta directiva. Pero hay diferencias en la forma en que usan ese poder. ¿Son tan importantes las maneras en las que ejercen dicha autoridad? Por supuesto que tienen un gran impacto en el ambiente laboral, el nivel de satisfacción de los empleados y la productividad general.
Entonces, ¿qué factores son los que distinguen a un verdadero líder de un jefe al uso? Una conducta clarísima de utilizar todas sus habilidades, pero especialmente esas condiciones innatas, para estimular, energizar e inspirar al personal, lo que es la otra cara de la luna del habitual “ordeno y mando”.
La diferencia fundamental
En realidad, son muchos los elementos que caracterizan la personalidad de un líder, como hemos explicado en profundidad en diversas ocasiones desde este Foro. Pero es que uno de los que pueden considerarse esenciales para un liderazgo moderno, efectivo y transformacional, es ejercer ese poder formal simultáneamente al de ir dando a cada persona la dosis de inspiración. Regular continuamente cuánto necesita un equipo o determinada persona según sean las circunstancias, cómo le va a inspirar, qué herramientas va a utilizar, etc., son todos signos de buen liderazgo.
Los líderes siempre reconocen que cada vez que sacan lo mejor de sus equipos es porque les han motivado e involucrado. Porque todo el mundo en la empresa ha comprendido cuál es la visión del líder; pero, además, porque le están dando un crédito que se ha ganado, ya que lidera con el ejemplo y promueve por todos los medios posibles la innovación y la iniciativa, que son las que ayudan a inspirar a las personas. Cuando se sienten inspiradas, es más probable que se encienda la pasión por lo que hacen, que estén mucho más comprometidas con la dirección y la empresa, además de que vean claramente el beneficio personal que reportará esta forma de actuación conjunta para su crecimiento y desarrollo personal.
Son esos ingredientes los que conforman la receta especial por la que personas y equipos están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Y estarán no solo satisfechos por esta manera en que se llevan las cosas, sino también ansiosos por que nada quede en el camino, en referencia a que quieren hacer las cosas bien, saber utilizar el feedback, y, para ello, poner sobre la mesa todo el máximo esfuerzo de colaboracionismo profesional.
En el lado opuesto de esta capacidad de líder está la del que es jefe, que supervisa y controla confiando solo en su autoridad para hacer las cosas, lo que les lleva como conducta a la exigencia de resultados, esperando un cumplimiento de objetivos sin inculcar un sentimiento de propósito o propiedad en sus equipos. Cuando se procede de este modo, sin duda puede producir beneficios a corto plazo, pero con frecuencia conduce a problemas a medio y largo, lo que deriva en diversas formas de inconvenientes y contratiempos que terminan afectando la productividad de empleados y de la empresa, derivados de una baja moral, alta rotación y falta de creatividad.
El poder de la visión: una de las características fundamentales que distingue a los líderes de los jefes es la capacidad de articular una visión clara y convincente. Desde el momento que el líder está creando una visión del futuro, la percepción del personal no solo se detendrá en que lo que el líder solicita a sus equipos es realista, sino que tengan la sensación de que es emocionante e inspiradora, lo que les otorga seguridad en el futuro, y este sentimiento entonces pasa a ser de estabilidad. Por lo que esta visión se ha convertido en un objetivo compartido, inspirando a todos a colaborar hacia una meta similar.
En el momento en que el personal comprende la manera en que el líder está “jugando las cartas” (las reglas de juego), se produce un ambiente especialmente constructivo, que promueve actitudes altamente positivas para personas y empresa, en un camino de doble dirección en el que los empleados tienen más probabilidades de sentir que su trabajo es significativo y valioso; la dirección también reconoce esta contribución y será mucho más flexible a conceder beneficios más allá de la nómina, como por ejemplo la compatibilización de horarios remotos y flexibles que le faciliten equilibrar la vida familiar y laboral.
Un jefe al uso está en las antípodas, ya que puede estar simplemente pendiente de cómo él y su equipo están completando plazos y objetivos, prescindiendo de ejercer una mínima comunicación en la que se le dé la importancia que tienen las tareas y responsabilidades que su personal lleva a cabo diariamente. Surgirá inevitablemente la desmotivación y, seguramente, no serán pocos los problemas de ansiedad, malestar y, por supuesto, bajas por estrés.
Hay pasos que los nuevos líderes en cualquier nivel pueden implementar de inmediato para hacer una transición exitosa a roles de liderazgo:
1º) Los éxitos del pasado no implican que se repitan en el futuro
En todo momento, la mentalidad de este nuevo líder debe desafiar el futuro independientemente de los éxitos cosechados en el pasado. De ahí que es imprescindible la concurrencia de nuevos talentos para este liderazgo de un tiempo nuevo que creemos que se puede “cultivar” siempre y cuando se sea perfectamente consciente de ello, en referencia a la comprensión de la nueva situación y de saber perfectamente quiénes somos, qué atributos tenemos, cuál es nuestra visión y la misión emprendida. Pero, sobre todas las cosas, preguntar a otros colegas que están en situaciones similares con qué luchan y qué es lo que más les sorprende en la práctica el esfuerzo que están llevando a cabo.
Esto es fundamental para saber con precisión qué es lo que el o los equipos requieren para cumplir sus tareas; pero, muy especialmente, qué habilidades necesitan desarrollar.
2º) Comprender la contribución del líder a la cultura corporativa
En estas fases de desarrollo embrionario del nuevo liderazgo todas las personas de una organización observan el comportamiento del nuevo líder mucho más de lo que le gustaría. Se detienen en cada palabra que se dice o los proyectos que se elevan al consejo y/o la alta dirección, así como los comportamientos diarios del líder hacia el personal, desde que entra en la oficina hasta que la deja.
Cuando se es controlado por las miradas que con normalidad buscan un respaldo muy profesional hacia la organización de parte del nuevo líder, no hay que tomarlo como una amenaza ni problema, sino como un punto de partida hacia el entendimiento y la generación de confianza, además de la construcción de credibilidad.
Cada movimiento que realice se analiza, se debate y, a menudo, se repite con la esperanza de obtener su respeto, atención y favor. Por lo tanto, el líder debe ser más deliberado en sus acciones, palabras y decisiones, incluida la forma en que emplea su tiempo. Partamos de la premisa de que un líder efectivo no gasta el tiempo con su personal: lo está invirtiendo.
La posición de una gran parte de la doctrina reciente está en un mismo punto de vista: siempre se está creando cultura, y de la forma que se haga dependerá si se la está fortaleciendo o debilitando.
3º) Saber escuchar
Lo hemos reiterado en muchas ocasiones y no dejaremos de hacerlo: el nuevo liderazgo cuenta entre sus valores una especie de adagio que no hay que olvidar: “Conviértete en un excelente oyente”, porque, durante el desarrollo de nuestras carreras, hemos abusado de nuestras dotes de comunicación y nuestras capacidades para convencer e influir. Pero los líderes piensan (menos mal que esto está cambiando) que no tienen tiempo para escuchar. Pero un líder que se hace cargo de una nueva posición, en definitiva, ha sido contratado porque se cree firmemente que es la persona que parece tener todas las respuestas que requiere la empresa y su personal. Esto, en referencia a que siempre se cree que tienen la última palabra. Pero, en los hechos, los grandes líderes han sido muy buenos oyentes, tanto con su personal como con la clientela. Y tampoco han engañado a nadie desde el momento en que asumieron su primera posición en su carrera de líderes efectivos.
Tener en cuenta el punto de vista del otro es una manera empática de demostrar la insaciable curiosidad acerca de cuáles son las medidas que deben tomarse según personas expertas de su equipo para abordar determinados retos. La búsqueda de perspectiva y experiencia en los demás sabiendo escuchar es una gran cualidad del liderazgo.
4º) No aferrarse a su criterio
Siempre hay que estar dispuesto a cambiar de opinión, y esto se evidencia claramente en los estudios de dos profesores de Harvard Busieness School, Clayton Christenson y Karen Dillon, que concluyeron que el 93% de las empresas con iniciativas exitosas lograron su éxito con una estrategia diferente a la que originalmente establecieron. Lo llaman “estrategia deliberada versus estrategia emergente”.
Es muy importante saber cómo y cuándo se convierte en imperativo cambiar el enfoque, tanto del líder como de la organización. Y esto es así porque existen consejos de administración en los que no necesariamente son proclives a estos cambios de visión, más cuando la cultura corporativa es mayoritariamente conservadora.
No solo se debe estar dispuesto a ceder y cambiar de opinión, sino que es demostrativo de la calidad del líder admitir que su pronunciamiento pudo haber sido defectuoso, ligeramente desagradable o incluso totalmente erróneo.
¿Qué importancia tiene esta forma de actuar? Lo que siempre decimos del valor que tiene la actitud. Porque significa que más allá de estar preocupado por si se equivoca o no, lo estará por hacer lo correcto.
5º) Retener el talento
Es evidente que desde esta tribuna le hemos dedicado gran espacio al talento porque es una pieza clave del liderazgo efectivo. Hay que reconocer que la principal tarea y contribución de un líder es atraer y retener al mejor talento posible.
Para ello insistimos en que la función clave es fomentar el talento.
No tiene el líder que ser el más inteligente, sino reconocer los talentos y virtuosidad de los miembros de su personal. Su tarea es dirigir personas, no tener el más alto coeficiente de inteligencia. Por contario, su inteligencia emocional le debe haber hecho madurar hasta el punto de convertirse en un director de orquesta, no en un virtuoso de algún instrumento. Esta es la diferencia radical en el nuevo enfoque de la efectividad del liderazgo cuando se inspira y se sirve a los demás. No exageramos al decir que el liderazgo es una profesión de inspiración y servicio a los demás.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
