Cuando, en una reunión de alta dirección, se hacen preguntas referidas a la marcha que está teniendo la empresa, por ejemplo, en el último trimestre, siempre surgirán palabras que pretenden explicar lo sucedido. Las habituales cómo, cuándo y por qué. Es que, en sí mismas, su sola pronunciación, nos están danto la pauta de que se está hablando y preguntando en términos estratégicos. Nos permiten comprender lo sucedido; pero, más importante aún, hacia dónde nos dirigimos. ¿Es el camino correcto el elegido? Y no es baladí esta pregunta, ante tanto avasallamiento que el entorno produce en las organizaciones. Especialmente, si no están preparadas para el cambio y un mínimo de imprevistos.
Ante todo este panorama, la pregunta que surge entonces es: ¿Por qué es importante la planificación estratégica?
La planificación estratégica como proceso
En primer lugar, vamos a dejar claro que la planificación estratégica es un proceso. Como tal no forma parte de los sistemas operativos de una organización, sino que entrelaza las diversas funciones de los sistemas (ventas, compras, marketing, producción, atención al cliente, recursos humanos, finanzas, etc.). Con una periodicidad que puede ser de una vez al año o trimestralmente (o el período que se fije), a fin de determinar las necesidades de recursos que se requieren, estableciendo prioridades, concentrando equitativamente tanto la energía como dichos recursos, de manera de garantizar que los empleados y otras partes interesadas trabajen para alcanzar objetivos comunes.
Finalmente, de esta manera se pueda hacer una evaluación sobre las decisiones tomadas y acciones implementadas, para que la organización pueda ajustar la dirección en respuesta a un entorno cambiante.
Hagamos un símil con el juego ciencia: en el ajedrez, cuando existe un enfrentamiento entre dos maestros internacionales, habida cuenta del excelentísimo nivel que se sabe tiene cada uno, los analistas que siguen la partida no se pierden movimiento, y desde el inicio, interesa saber qué tipo de apertura han hecho las blancas. Y esto es importante, ya que, si no es una de las más sólidas en base a la historia de partidas con dicha estrategia de abrir el juego, quién ha iniciado el primer movimiento puede colocarse en una situación de desventaja que le cueste a posteriori recuperar.
Al igual que en el ajedrez, las organizaciones sin un proceso de planificación estratégica adecuado tienen pocas probabilidades de prosperar y adaptarse a largo plazo. Se convierte en una herramienta esencial para alinear sin fisuras y con mínimas posibilidades de error, las prioridades, los objetivos e iniciativas clave, lo que lo que convierte al proceso de planificación estratégica en un factor crítico de la alta dirección.
Al igual que el gran maestro internacional, la dirección juega otro tipo de partido en el que las reglas son más difusas que en el ajedrez, ya que entran factores del mercado y especialmente en los últimos años, una disrupción tecnológica que todo lo invade, que requiere ponerse en manos de un plan sólido que le permita alcanzar los objetivos fijados. Si carece de él, mal asunto; y si lo tiene desarrollado a medias basándose en experiencias del pasado, los augurios tampoco pueden ser buenos.
Por ello es que insistimos en que es un proceso que interrelaciona los diversos sistemas organizativos, para evitar que se desperdicie tiempo, energía y recursos valiosos en esfuerzos que distraigan a la compañía en su trayectoria al sitio al que quiere ir. O si llega, la pregunta será: ¿en qué condiciones?
Durante todo este “viaje” que hace una organización, y especialmente los mandos intermedios involucrados, se tomarán todos los recaudos para que se cubran todas las áreas clave de planificación estratégica, simultáneamente a que el propio proceso facilitará que se vayan haciendo mediciones y evaluaciones, sabiendo el nivel de éxito conseguido, así como las correcciones de rumbo que sean necesario implementar.
Esto hace que la dirección junto a sus diferentes niveles de responsabilidad, esté mucho mejor preparada para el futuro mediante la creación de una estrategia permanente que refleje la misión y la visión. Desde ya que con el debido cuidado de que el proceso iniciado siga adaptándose cuántas veces sea necesario en respuesta a cambios rápidos y drásticos en el entorno.
Su grado de relevancia en la dirección estratégica
Ante la pregunta que surge de ¿por qué se la considera tan crucial?, sin duda cuando desde la alta dirección se está seguro de las actuaciones realizadas en materia de planificación estratégica, es porque ella como proceso ofrece un sentido de dirección y describe objetivos mensurables. Es una herramienta que resulta útil para orientar las decisiones en cualquier fase temporal: desde las múltiples acciones diarias que requieren la toma de decisiones dentro de los parámetros que la planificación ha establecido en cuanto a la alineación de recursos materiales y humanos disponibles en relación con prioridades y objetivos, hasta la evaluación a medio plazo para evaluar el progreso y los cambios de enfoque a la hora de avanzar.
Permite anticiparse respondiendo a los cambios en el entorno empresarial. Desde ya que ayuda a pronosticar posibles oportunidades y amenazas, lo que es crucial para competir en condiciones más o menos óptimas en la dinámica actual de los mercados.
O sea, se logra un nivel respetable de eficiencia operativa, haciendo que de las decisiones tomadas se obtengan resultados generalmente positivos y especialmente, habiendo evitado un despilfarro de recursos y malas decisiones de gestión.
En definitiva, las organizaciones que planifican estratégicamente están mejor equipadas para predecir el mercado, anticipar los cambios, comprender a los competidores y tomar decisiones que las mantengan a la vanguardia. Le da a la organización un propósito y unos objetivos claros, garantizando que todos sepan cómo están ayudando a alcanzarlos.
Beneficios de la planificación estratégica
No puede hablarse más que de beneficios, que es lo que ofrece la planificación estratégica, ya que de su debida implementación establecerá en un elevado porcentaje una contribución significativa en el camino del éxito hacia la meta fijada por la dirección. Y esta forma de contribuir se mide en:
– Mejora de la toma de decisiones: para que estén alineadas con su misión, visión y objetivos estratégicos. Es un procedimiento de altísima precisión que garantiza que tanto las acciones ordinarias previstas en los planes, como aquellas otras iniciativas que haya que tomar en momentos puntuales, sigan llevando a la organización hacia sus objetivos definidos. Que no se produzca un desvío significativo de los mismos, y cuando esto se produce por circunstancias excepcionales, estar mejor preparada para corregir y/o ajustar la dirección tomada.
– Mejor gestión de recursos: es regla ya suficientemente probada que se asignan mejor sus recursos y priorizan cómo deben aplicarse, para no desperdiciar esfuerzos, centrándose en las actividades que tendrán el impacto más significativo en el logro de sus objetivos estratégicos.
– Mayor eficiencia operativa: mejora también la eficiencia operativa al proporcionar una hoja de ruta para todas las actividades. Reduce la ambigüedad, promueve la alineación y garantiza que todos los esfuerzos estén coordinados y apunten en la misma dirección.
– Mejora de la capacidad de respuesta al mercado: permite a las organizaciones ser proactivas en lugar de reactivas. Pueden anticipar los cambios en el mercado, adaptarse rápidamente y aprovechar las oportunidades a medida que surgen.
Dirección estratégica: ¿Por qué es importante para las empresas?
Como es nuestro estilo desde esta tribuna, estamos siempre pendientes tanto de las nuevas corrientes doctrinarias como de aquellas clásicas que siguen teniendo vigencia en cuanto a que han establecido bases muy sólidas en la Teoría de las Organizaciones. Y en referencia a aquella fase en que la alta dirección está considerando la implementación de la estrategia, su evaluación y control, las discusiones y tomas de posición respecto a diversos aspectos que habrá que tener en cuenta en la planificación del nuevo ejercicio y/o período de que se trate, nos parece muy elocuente un hecho ocurrido en la década de los 90 del siglo pasado, en pleno proceso de ebullición de la globalización y adaptación de las organizaciones a las nuevas reglas de juego: la internacionalización de los negocios y los mercados, que cambió drásticamente las reglas del juego y forzó a un fase temporal de miles y miles de fusiones y adquisiciones empresariales en todo el mundo.
En ocasión de uno de esos tantos puntos de encuentro en que hay empresarios, directivos y académicos, cuando le tocó el turno de su ponencia a Lawrence A. Bossidy, por entonces vicepresidente del consejo y CEO de General Electric Company, sorprendió a su audiencia al afirmar que la compañía ya no realizaba planificación estratégica. Ante el silencio del auditorio, inmediatamente lo impactó diciendo “pero quiero dejar claro que cuando abandonamos la planificación estratégica, no abandonamos en absoluto el pensamiento estratégico ni la gestión estratégica“. O sea, lo que venía a decir, es que si no se piensa estratégicamente es como si se abandonase el proceso de planificación ordinaria, lo que puede conducir a elegir una dirección equivocada de las acciones que quiere emprender la empresa.
Las principales diferencias entre dirección estratégica y planificación estratégica
Para ello, es conveniente tener en cuenta tanto el alcance como el enfoque, ya que la dirección estratégica es un proceso más amplio y completo que abarca la totalidad del problema estratégico de una organización. En cambio, la planificación estratégica es un componente de la dirección estratégica, enfocado principalmente en la formulación de estrategias y planes.
Es fácil advertir que hay una diferencia clara en cuanto a los elementos considerados, ya que los que la dirección considera son una mayor cantidad de factores internos y externos, incluyendo estructura organizativa, liderazgo, cultura, recursos humanos, competencia, entorno, etc. En cambio, la planificación se centra más en variables técnico-económicas y en la formulación de planes.
Una segunda cuestión es en cuanto a la orientación que toman ambas, ya que la dirección está orientada a la toma de decisiones y a la acción, buscando producir resultados estratégicos, cuando la planificación está más enfocada en el análisis y la selección de estrategias óptimas. A partir de este direccionamiento claro en la manera de comprender el alcance que cada una de ellas tiene para cualquier organización, hay un factor fundamental que las diferencia: la dirección abarca tanto la formulación como la implementación y control de las estrategias, mientras que la planificación se concentra principalmente en la formulación, con menor énfasis en la ejecución.
Rematando este alcance, tenemos el horizonte temporal, que hace que la dirección tenga un enfoque más dinámico y de medio y largo plazo, especialmente por una de las mayores preocupaciones que hoy día tienen las juntas directivas y consejos de administración, que es la sostenibilidad futura y capacidad de que una organización siga siendo competitiva, teniendo en cuenta las exigencias que tal sostenibilidad le exige como parte de la responsabilidad corporativa, frente al mercado, inversores, socios y demás partes interesadas. Para la planificación, suele tener un horizonte temporal más definido y limitado al período bajo análisis. Por tanto, la dirección como proceso mental de pensamiento estratégico es más integral, que incluye a la planificación estratégica como uno de sus componentes, pero va más allá al abarcar la implementación, el control y la gestión estratégica global de la organización.
Y en cuanto al alcance, la dirección es fundamental para impulsar hacia adelante a una organización y poner las bases para generar los cambios significativos, por ejemplo, los necesarios para la transformación digital. Es una acción envolvente de la dirección que ayuda crear una estructura sólida y determina de qué es responsable cada departamento, así como cada empleado individual.
En aquellas reuniones de alta dirección y mandos intermedios en los que se revisan minuciosamente tanto resultados como acciones implementadas, por ejemplo, en el primer semestre del año, se toma posición sobre si la propia dirección estratégica ha elegido el camino correcto. Siempre hay imponderables e imprevistos que exigen ajustes y nuevas adaptaciones al cambio. Y este cambio constante fuerza a la adaptación de procesos (la propia planificación) como de personas involucradas en el mismo.
De ahí que desde la alta dirección hay que determinar los procesos y valores centrales que posicionan a la empresa para que siga en ese camino de éxito que viene teniendo, o en su caso, que pretende lograr si no lo ha conseguido todavía. Estos valores primarios son su misión, visión, operaciones diarias, cómo alinear a su equipo y qué hace para generar una moral positiva. Deberá incluir cualquier análisis estratégico que se haga, herramientas de gestión como el análisis SWOT y MOST, ayuda a los equipos, departamentos y organizaciones a llegar desde donde están ahora hasta donde quieren estar, unificados con una dirección sólida y objetivos comunes.
Y a de modo de recordatorio, el análisis SWOT es un acrónimo inglés para Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades) y Threats (Amenazas), que tiene como objetivo analizar dichos factores, tanto de personas, equipos y de la organización en su conjunto y se utiliza habitualmente en las organizaciones como parte de su esfuerzo por mejorar los procesos existentes o crear otros nuevos. En cuanto a MOST es el acrónimo en inglés de “Maynard Operation Sequence Technique” (Técnica Maynard de Operaciones en Secuencia) que se usa principalmente en la industria para establecer el tiempo estándar en el que un operario debe realizar una tarea.
Por qué las empresas sin una dirección estratégica sólida tienen más probabilidades de fracasar
Según Investopedia, las 4 razones principales por las que las empresas fracasan son:
– Obstáculos financieros.
– Gestión inadecuada.
– Planificación empresarial ineficaz.
– Errores en el marketing.
Si estas son razones que la estadística nos está dando como con un altísimo nivel de frecuencia en cualquier tipo de empresa y sector de la economía, las direcciones de las organizaciones deberán revisar escrupulosamente el comportamiento de estas áreas periódicamente. Una sugerencia que surge de las encuestas realizadas es que debería ser mensualmente para las grandes empresas y trimestralmente para las pequeñas.
Dirección estratégica y pensamiento estratégico
Si nos preguntásemos que tipo de reflexión se necesita para desarrollar de manera óptima la dirección estratégica en cualquier organización, la respuesta es que tiene que tener muy claras cuáles son sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas externas a a las que se enfrenta.
Liderazgo y estrategias: los cómo, cuándo y por qué
La importancia del liderazgo estratégico va a ser proporcional a dos elementos que le sostienen: la categoría, experiencia y capacidad demostrada del líder; la manera en que la dirección viene llevando la dirección estratégica hasta el presente, sin olvidar que ésta incluye la planificación detallada y ordenada en el documento clave que es el de planificación estratégica.
Pero en el entorno empresarial en el que se mueven las empresas, que se caracteriza no solo por una rápida evolución, sino por cambios imprevistos más aquellas otras transformaciones, como la digital, que, si bien ya no es algo que no pueda preverse a esta altura del partido, sí pueda convertirse o en asignatura pendiente o en el mejor de los casos, asignatura a medias, por no haber hecho bien los deberes la dirección.
De ahí que el líder efectivo que llega a ocupar la máxima posición, su función y visión, la comprensión hacia los factores internos como los externos, se ha vuelto más crucial que nunca, especialmente por la capacidad de influir en los demás para que tomen decisiones que mejoren las perspectivas de éxito a largo plazo de la organización y, al mismo tiempo, mantengan la estabilidad financiera a corto plazo. Esto implica una revisión constante de la visión que se tenga del futuro, elaborar estrategias para lograr esa visión y motivar, así como capacitar y guiar a las personas para que ejecuten esas estrategias de manera eficaz.
Por tanto, los líderes estratégicos se caracterizan por anticiparse a los cambios, desafían el status quo e inspiran un sentido compartido de propósito dentro de la organización.
Las acciones que desarrolla un líder efectivo para hacer que su liderazgo entre en esta categoría de estratégico, es implicarse de lleno en los procesos destinados a establecer la dirección, los objetivos y las prioridades de la organización a sabiendas de que el panorama externo no solo está en constante cambio, sino, que obliga a hacer un aprovechamiento de la energía y los recursos internos para que puedan lograrse los objetivos. Es evidente que para ello habrá que haber alineado a todas las partes interesadas, tanto internas como externas, también en dirección a la meta fijada.
En esencia, la dirección y el liderazgo estratégico abarcan el análisis, la toma de decisiones y la planificación, todo ello con el objetivo de implementar planes estratégicos para lograr el rendimiento deseado. Pero la diferencia entre dirigir a secas y liderar desde un liderazgo efectivo, es la capacidad de influencia en las personas y equipos, la confianza que genera para que todo el personal no solo sepa adaptarse a numerosos desarrollos externos, como los avances tecnológicos, los cambios económicos, la creciente necesidad de responsabilidad social y el aumento de la competencia más dura del mercado, sino que todas las acciones emprendidas por los diversos departamentos y/o equipos se haga de manera de poder afrontar estos desafíos eficazmente, para los cuales son esenciales las habilidades de pensamiento estratégico y la actitud correcta.
Por lo que el líder se esforzará en la formación y capacitación de su núcleo duro y el resto del personal que lo requiera por sus funciones y responsabilidades, en todo y cuánto corresponda a establecer como norma de actuación el pensamiento estratégico para todas y cada una de las acciones que emprenda la organización.
Comprender los fundamentos del pensamiento estratégico es el primer paso para convertirse en un líder estratégico eficaz. Simultáneamente, implica ser capaz de formar y capacitar al personal en el cambio, aprendiendo a visualizar escenarios futuros y prepararse en consecuencia. Cuando aprenden los cómo, cuándo y por qué se establece determinada estrategia, se encamina ordenada y sistemáticamente al personal en desarrollar su cuota parte de la estrategia integral que describe el gran plan de la organización para alcanzar los objetivos, garantizando que todos los esfuerzos estén coordinados y alineados.
Todo este proceso es posible hacerlo desde un liderazgo sensible a las preocupaciones de las personas, a su crecimiento personal, a su carrera en la empresa, a la mejora del ambiente de trabajo, mayores niveles de satisfacción individual y de equipo, así como una respuesta casi siempre unánime de un firme compromiso con la dirección. En particular, con el líder que está pilotando la nave.
Implementación y seguimiento de la estrategia
La implementación eficaz y el seguimiento regular de las estrategias son dos acciones fundamentales para garantizar que la organización se mantiene en el buen camino hacia el logro de sus objetivos. Pasa a ser fundamental el papel del liderazgo en la planificación y la implementación de la estrategia. La ejecución no admite errores y cuando se producen, la velocidad de actuación es clave para que toda la ejecución de la estrategia no se desvanezca.
Los líderes efectivos que ejercen claramente un liderazgo estratégico deben inspirar, guiar y apoyar a sus equipos durante todo el proceso, garantizando que trabajen hacia objetivos comunes, pero que además estén persuadidos de que la mejora que se logre en la organización gracias a la eficacia personal de personas y equipos, terminará redundando en un claro beneficio personal, palpable, realizable y sostenible.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
