McKinsey no siempre lleva razón en su enfoque de formación en liderazgo

En el último informe de enero de 2014 (McKinsey Quarterly) se explica cómo evitar que las organizaciones ahorren tiempo y dinero en la formación de sus líderes, haciéndolo de manera correcta y potenciando la moral. Y como en otras investigaciones de la afama consultora, las pruebas empíricas hablan por sí solas: sólo en Estados Unidos, las empresas invierten anualmente unos 14.000 millones de dólares en capacitación y desarrollo de nuevos líderes.

 Liderazgo.achicado

Teniendo en cuenta que dicho montante solamente se destina para programas de mejora en liderazgo, es una cuantía equivalente a casi la mitad del rescate bancario español.

 

Pero vamos a la evidencia que nos señala McKinsey: al ser preguntados en una encuesta 500 directivos sobre qué consideraban como las tres principales cuestiones en materia de RRHH, la respuesta incluyó mayoritariamente, que entre las tres prioridades, estaba siempre presente la formación y desarrollo del liderazgo. Lo consideraron tanto como una prioridad presente como de futuro.

 

Sorprende aún más, que las dos terceras partes de los encuestados, identificaron la formación en liderazgo como la preocupación número uno.

 

En Reino Unido, solamente el 7% de los directivos encuestados por una escuela de negocios inglesa, piensan que sus respectivas empresas forman y desarrollan a sus líderes de manera efectiva. Pero en Estados Unidos, el 30% de las empresas admiten haber fracasado al desarrollar programas de oportunidades de negocios internacionalmente, porque han tenido demasiados directivos que no cuentan, con las ”habilidades directivas” necesarias.

 

McKinsey ha identificado algunos de los problemas y son realmente importantes, cuando la gran mayoría de organizaciones deberá enfrentarse a muy corto plazo, en una nueva fase del proceso de globalización orientada hacia un cambio profundo en la innovación tecnológica y teniendo en cuenta la permanente incertidumbre macroeconómica que está caracterizando países y mercados desde el inicio de la crisis.

 

Entender y comprender el entorno

Hemos explicado en artículos anteriores, la importancia de tener una clara visión de cuál es el entorno en el que se mueve la organización. Nos congratula que los investigadores de McKinsey piensen de igual modo. Porque puede ocurrir que un líder sea muy efectivo en una determinada situación y la forma de resolver un problema, aunque no lo sea tanto en otra. Y según la consultora –coincidimos en ello– hay estudios académicos que lo prueban.

 

El CEO de una importante compañía de servicios europeo tenía un récord sobresaliente en cuanto al nivel de crecimiento de su compañía. McKinsey se refiere en concreto, al desarrollo de la misma antes de la crisis. Pero en cambio, ni bien Europa entró en recesión económica, falló en cuanto a la orientación que había que darle a su gestión financiera.

 

En vez de comprender el entorno, este directivo persistió en las políticas de innovación y nuevo “Business thinking” pero no se percató, que su forma de encarar las acciones (especialmente la intensidad), si bien les había proporcionado beneficios y éxitos a la organización, eran propias de la cultura ex ante crisis. Por tanto, se le acusó de falta de rendimiento y fue despedido.

 

Muchas iniciativas de formación que McKinsey ha encontrado en sus estudios, se apoyan en la suposición de que un tipo determinado de acción o de cultura organizativa sirve para todo tipo de circunstancia y que el mismo grupo de habilidades o estilo de liderazgo es apropiado independientemente de la estrategia, la cultura organizacional, o de la forma de dirigir de sus líderes.

 

McKinsey afirma y también coincidimos, en que en los momentos iniciales de un proceso de planificación, las empresas deberían hacerse una pregunta muy sencilla: ¿Para qué vamos a realizar esta acción?

 

Aunque nuestra coincidencia ya no es tanta con McKinsey, cuando explica tres situaciones que pueden darse y la forma de atacar con un buen liderazgo cada una de ellas en respuesta a esta pregunta:

a) Si la respuesta es para dar soporte a una estrategia de crecimiento, entonces la compañía necesita de líderes que les afloren las ideas y capaces de encontrar todas las estrategias win-win para las nuevas unidades de negocio en expansión.

b) Si la respuesta es crecer aprovechándose de las oportunidades propias que da la estructura de la organización, la empresa probablemente querrá líderes capaces de potenciar el talento de la gente de mandos intermedios y de base.

c) Si se focaliza en cómo es el entorno, implica contar con líderes que tengan un número no muy grande de competencias, pero que hagan la diferencia en el “performance” (su desempeño).

 

McKinsey afirma que por el contrario, lo que encontramos con frecuencia, es una larga lista de estándares de liderazgo, docenas de competencias de los líderes y una cantidad de principio y valores organizacionales que a veces se convierten en una pesada carga.

 

¿Por qué no coincidimos en estas respuestas? Porque McKinsey si bien acierta en que las tres situaciones se dan (a, b y c), lo que no explica –a nuestro entender– debidamente, es que justamente en el caso europeo, las exigencias de las organizaciones (los accionistas) a los líderes, deben ser que cumplan con todos los aspectos señalados en a), b) y c) pero con la menor dotación posible de recursos.

 

Es más, cuando se forma a la gente en las habilidades directivas, en la práctica, las empresas quieren que esas capacidades para afrontar las situaciones descritas vayan juntas y no por separado.

 

Obviamente, este es el problema de cuando se sacan conclusiones sobre muestras que no necesariamente reflejan la realidad, porque estamos hablando de una escala de organización que no es la más frecuente. Son millones las PYMES que ejercen un liderazgo desde sus cuadros en consonancia con lo que decimos. Pero las circunstancias actuales europeas, en particular españolas, nos hacen divergir con esta posición de McKinsey, que consideramos fuera de la realidad.

 

Pone como ejemplo McKinsey que en el caso de un banco minorista europeo que tiene mucho interés en mejorar su desempeño en ventas, por lo que la habilidad que más importa, es la capacidad de persuadir y motivar a su gente sin la autoridad formal de gestión de línea directa.

 

Sabemos que el arte de influir sobre los demás fuera de las líneas oficiales de control y reporte de información, es la medicina contra la rigidez de muchas estructuras organizativas. En este punto coincidimos y ya hemos comentado en alguna ocasión, la experiencia en la multinacional líder global Colgate, que decidió reducir la cantidad de controles y niveles de supervisión en los 90 al inicio de la globalización, justamente para lograr agilidad en las decisiones. Los resultados fueron sorprendentes: se elevó el nivel de rendimiento personal y de los equipos de trabajo. Pero en Colgate se tuvieron reuniones periódicas sobre capacitación y formación en liderazgo sin preocuparse por esta clasificación a las que refiere McKinsey.

 

Una empresa asiática de ingeniería y construcciones, tuvo necesidad de poner en marcha un macro programa de formación para el desarrollo de 1.000 nuevos líderes en un plazo de tres años.

 

Según McKinsey la empresa identificó tres importantes tipos de liderazgo para esta nueva etapa:

El primero de ellos detectó la necesidad de contar con expertos en las licitaciones. Inmediatamente se les formaba en la filosofía de planificación de objetivos y ajustes de presupuestos. Pero se quería de ellos que se convirtieran en promotores de negocios actuando de manera proactiva en la captura de los clientes y que pensaran más estratégicamente al analizar los mercados.

 

El segundo grupo de líderes, se los orientó en el trabajo y toma de decisiones del día a día, resolver los problemas que vayan surgiendo y convertirlos en una suerte de reglas de actuación que permita mejorar la relación con los socios de las Joint- ventures en los diferentes proyectos, la Administración del Estado y los clientes.

 

El tercer grupo se centró en las típicas funciones gerenciales que se ocupan de aspectos operacionales de costes, finanzas, contabilidad, etc. y se los formó para ver en qué cuestiones se podían generar ahorros y lograr una mejor contribución marginal (en términos económicos) al negocio.

 

Este caso es excepcional, no puede ser la regla. Hablamos de 1.000 directivos que obviamente dada la dimensión de esta compañía, tenían que lograr un alto nivel de especialización de sus respectivas funciones.

 

Otro aspecto interesante del informe, es lo que refiere a como “disociar reflexión de trabajo real”.

 

Una organización de servicios médicos de Estados Unidos detectó que uno de sus empleados que había participado en un programa de desarrollo de liderazgo, invertía gran cantidad de horas al mes en una tarea que el consideraba importante: crear un dispositivo para ayudar a personas de edad en una emergencia médica.

 

Cuando presentó su propuesta, fue informado de que un equipo había estado trabajando exactamente en el mismo asunto, y que la dirección jamás consideraría una solución que estuviera fuera de las líneas de sus productos surgidos de estos programas. Debido a lo demoledor de la noticia, este empleado que tenía un talento natural, en breve renunció. En otros términos, por insistir en un programa y productos que ya estaba en los planes, falló en un aspecto no menos importantes: la retención del talento. Porque antes o después, esa persona pondrá su inteligencia al servicio de un competidor.

 

Cuando McKinsey se refiere al “cambio de mentalidad”, afirma que ser un líder efectivo requiere cambios en el comportamiento. Pero la mayoría de las compañías, según McKinsey, reconocen que si bien tienen claro que deben cambiarse determinadas conductas, con frecuencia son reacias a buscar las raíces de por qué determinados líderes actúan como actúan.

 

A esto fenómeno de cuando se quedan anclados en el pasado los mecanismos decisorios (path dependence) lo hemos explicado ampliamente. Justamente, sí acierta McKinsey y lo hemos reflejado al inicio de este artículo, es la necesaria formación que los líderes deben recibir para poder competir razonablemente bien en los nuevos escenarios que están ahí a vuelta de la esquina: cada vez más velocidad del cambio e innovación tecnológica que exige amplísima formación de los cuadros que tienen responsabilidades en la toma de decisiones.

José Luis Zunni, Coordinador académico red e-Latam, Director Edición Online ECOFIN, Miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos y profesor de la Escuela Europea de Negocios.

Eduardo Rebollada Casado, miembro de la Junta Directiva de Economistas Críticos

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