Mary Lee Schneider, presidenta y CEO de SG360, cuando ejercía como máxima responsable de Follet Corporation en 2014, organización especializada en productos, servicios y tecnología relacionados con la educación, nos sorprendía por la filosofía que aplicaba en dicha empresa para, según sus palabras, revitalizar toda la organización.
No sabemos en qué momento usted leerá este artículo; pero lo que sí sabemos es que después de que lo lea, es probable que se pegunte si puede mejorar su wellbeing en su trabajo.
Usted podrá sacar algunas conclusiones útiles que podrá aplicar. Tenga en cuenta que los cambios son siempre silenciosos y el mérito es darse cuenta que están ocurriendo y que forma parte de ellos.
Follet Corporation emprendió el rediseño de sus oficinas con una finalidad estratégica de consolidar las actividades de más de un edificio en uno solo.
Los programas de ejercicios son un gran deflactor de estrés.
¿Cuáles fueron los dos principios en los que se basaron para hacer este rediseño? ¿Era solamente una mejor asignación de recursos?
No cabe duda que ante la segunda pregunta, casi todas las organizaciones que emprenden una re-estructuración centralizando funciones y áreas descentralizadas geográficamente, tienen por finalidad un recorte de gastos o una mejor racionalización de las partidas presupuestarias. Pero los principios en los que la dirección se basó fueron:
1º) Get people talking (Mejorar el nivel de comunicación entre el personal).
2º) Give people choice (Darle opciones a la gente).
Vamos a desgranar estos fundamentos del wellbeing que llevó a cabo la Follet Corporation.
1º) Comunicación: la clave.
La organización consideraba que los edificios separados creaban un sentimiento de fragmentación entre el personal. Interesaba más a los fines de la propia identidad corporativa, que los trabajadores tuviera una sola visión, porque la unificación hacía que todo lo que necesitaban estuviera bajo el mismo techo.
Ya no se iba a producir esa sana rivalidad que ocurre en las organizaciones donde hay áreas que compiten con otras por el solo hecho de que una esté en la periferia de un polígono y otra en la zona céntrica de una ciudad.
Mary Lee Schneider al respecto de esta decisión afirmaba: “Me preguntaba cómo podía nuestro nuevo ambiente laboral no contener únicamente lo que hacemos, sino cómo ser un catalizador de nuestro trabajo”.
Se refería a un filtro para adoptar el cambio, que se corresponde con temáticas que ya hemos abordado anteriormente en las que se estudia el Change Management. Es la perspectiva desde donde se mira todo lo nuevo que envuelven los procesos de transformación, especialmente derivados como consecuencia de la innovación tecnológica.
No es sólo adaptarse y ajustarse a los nuevos requerimientos, sino estar persuadidos de que son necesarios y de que se pueden gestionar eficientemente. Lo más importante es que todos son comprendidos y aceptados de manera unánime por los equipos y mandos intermedios.
El problema con los espacios descentralizados es que operan a veces como si fueran compartimientos estancos, lo que abre antes o después el camino a la ineficiencia. La búsqueda de ésta debe basarse en un fuerte sentido de colaboración que a su vez facilita los procesos de innovación.
Este proceso se llevó a los intereses de las personas. Se crearon despachos y lugares comunes en los que se destinaban, por ejemplo, a procesos de training y aprendizaje, así como uno llamado ‘The cloud’ (la nube) que estaba dedicado a las IT’s. La gente que tomaba un descanso o necesitaba ver un dato, se sentía como formando parte de un gran departamento tecnológico, al mismo tiempo que su nivel de satisfacción se incrementaba por ese sentimiento de pertenecer a una gran organización y de que está haciendo cosas importantes. Que su trabajo se valora y reconoce.
El diseño mantiene un 95% de espacio abierto, lo que facilita la comunicación y que las personas se vean, se crucen mientras se desplazan, que exista una armonía de movimientos dentro de la uniformidad de una categoría ideal única a pesar de que las jerarquías siguen existiendo; pero la diferencia es que no hacen gala de ello. Prevalecen los equipos, la comunicación y la colaboración profesional.
Nos preguntamos si en la administración pública sucede algo parecido. Probablemente antes haremos un viaje a las estrellas que la gestión de recursos humanos a nivel nacional y local de la administración se preocupe por el wellbeing.
2º) Ejercer opciones en las funciones.
Para adaptar la creciente fuerza de trabajo móvil, la empresa utilizó un sistema radial de diseño, de forma que permitiera a los empleados controlar y estar pendientes de todo el ambiente; pero con la característica de que pueden decidir qué cosas necesitan al participar en diferentes tareas y proyectos. De esta forma los despachos y áreas se diseñaron en función de estas necesidades y no de la jerarquía.
Cualquiera de las plantas está diseñada con aproximadamente diez diferentes tipos de mobiliarios y aspectos funcionales, para que puedan elegirse momentos de acción formal e informal. Esta actividad se realiza cuando se tiene que recibir un cliente o se necesita hacer una conferencia muy importante y que debe ser reservada, algo que requiere concentración y no distracción. Lo que prevalece es la informalidad en el diseño y que agrada a los ojos y los sentimientos de las personas.
Todo este diseño está soportado por una tecnología adaptativa, con Wifi, portátiles disponibles, workstations y cloud computing que le brinda libertad de trabajo y espacio, así como de movimiento al personal. Este sentimiento es fundamental para un wellbeing que esté en armonía con la estructura física, casi siempre inerte ante estas preocupaciones.
Desde el punto de vista estricto de la gestión de recursos humanos, el wellbeing modélico de esta organización, le permite autonomía al personal, tanto en decisiones como en movimientos. A su vez, fortalece los lazos entre todos ellos facilitando que la colaboración parta de la persona y no sea algo impuesto.
Alcance del wellbeing
El concepto de wellbeing, bienestar traducido al español, se puede definir como el estado de satisfacción y tranquilidad que presenta una persona gracias a sus buenas condiciones físicas y mentales.
Según la Teoría del Bienestar o el modelo PERMA de Martin E. P. Seligman, este estado depende de las emociones positivas, el compromiso, los vínculos positivos, el significado y el logro.
Estos elementos deben cumplir tres propiedades para ser efectivos, aunque no necesariamente deben concurrir las tres para lograr un wellbeing efectivo:
– Contribuir al bienestar.
– Ser elegidos por las personas por su propio bien.
– Medirse y definirse de manera independiente.
Es una teoría de elección no forzada ya que es una descripción de lo que las personas eligen libremente para incrementar su bienestar.
Mayor sensibilidad de las organizaciones por el wellbeing
En la cultura corporativa actual se van incorporando poco a poco programas que vayan en directo beneficio del personal en cuanto a su mejora en el bienestar. Consiste en estar en paz con el mundo y que no sea un trabajo añadido esbozar una sonrisa en las relaciones interpersonales que en el día a día están cargadas por la propia tensión de las tareas.
Los programas de ejercicios son un gran deflactor de estrés. Es algo habitual en los ámbitos empresariales cuando son las personas las que los practican, buscándose un momento durante su jornada para ir a un gimnasio o irse a dar una caminata por el parque.
Es que son varias las empresas que han comprendido la necesidad de facilitar este acceso a la distensión por parte de sus empleados. No sólo existe una mejora en el nivel físico y mental de una persona, sino que decididamente contribuye a una mejora en la productividad. Ambientes libres de tensiones y con personas mucho más comprometidas con su trabajo y la organización.
Este aspecto lo hemos tratado en el pasado, al referirnos a los líderes que energizan a su personal o a los miembros de los diferentes equipos. Es evidente que es del todo cierto, porque se aporta más energía y mayor vitalidad a todo el personal.
Se crea un espíritu de familia. El principio de orgullo de pertenencia a una organización o a un equipo, es un motivador fundamental para estimular ese grado de compromiso de la persona con la organización.
Combatir el estrés y facilitar la creatividad porque se libera de tensión la mente. Se puede pensar mejor y tener espacios para la recreación simultáneamente al estar reflexionando sobre cómo enfocar mejor determinada acción en la cual el equipo está comprometido.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
