Son muchas las definiciones y estudios que se han venido haciendo en la última década sobre el liderazgo organizacional y, muy especialmente, en la forma en que los líderes debieron ir adaptando sus respectivos estilos de cómo liderar personas en función del tremendo avance de la innovación tecnológica.
Manfred F. R. Kets de Vries es coach ejecutivo, psicoanalista y estudioso de la gestión, además de ser el profesor Clínico Distinguido de Desarrollo de Liderazgo y Cambio Organizacional en INSEAD en Francia, Singapur y Abu Dabi, que en su libro “Down the Rabbit Hole of Leadership: Leadership Pathology in Everyday Life” (Por la madriguera del liderazgo: patología del liderazgo en la vida cotidiana) se adentra en la psicodinámica del liderazgo tanto en un contexto empresarial como político.
También profundiza en la psicopatología de la vida cotidiana en las organizaciones y las aparentemente infinitas formas en que las personas pueden hacer un lío de las cosas, incluidas las malas pasadas, la adicción digital y otros patrones de comportamiento disfuncionales.
Liderazgo distribuido
Decía hace pocos años Manfred F. R. Kets de Vries, que “aunque el fantasma del gran hombre todavía acecha los estudios de liderazgo, la mayoría de nosotros hemos reconocido a estas alturas que las organizaciones exitosas son el producto del liderazgo distribuido, colectivo y complementario”. Y bien que hace en señalar estos tres elementos que justamente han roto en los últimos años con la jerarquía típica del liderazgo.
Porque, cuando se refiere a liderazgo distribuido, está reconociendo el gran impacto que el empoderamiento ha tenido en las estructuras organizativas, bajando de niveles, pero exigiendo en cada uno de los mismos con sus respectivas funciones, líneas de actuación típicas de un líder; en cuanto a colectivo, porque, gracias a la cultura corporativa que impera actualmente, hay una mayor y, al mismo tiempo, mejor predisposición de las personas a actuar como equipos; finalmente, cuando se refiere a un liderazgo complementario, es que está dando el alcance que adquiere en todos y cada uno de los procesos organizativos, adecuando permanentemente funciones y tecnología, así como responsabilidades y cumplimiento de objetivos.
O sea, que la complementariedad en los procesos debe facilitar la implementación de las acciones, que previamente deben ser distributivas y colectivas.
Manfred F. R. Kets de Vries dice y lo compartimos porque lo hemos defendido reiteradamente desde esta tribuna, que “el primer paso para formar un equipo de este tipo es identificar la composición de la personalidad y el estilo de liderazgo de cada miembro del equipo, de modo que las fortalezas y competencias puedan adaptarse a roles y desafíos particulares”.
No tiene ningún sentido hacer prevalecer una idea (generalmente sucede que termina siendo una imposición) de la dirección, creyendo que se está creando un equipo que estará cohesionado y será de alto rendimiento, cuando no se ha tenido en cuenta ni la personalidad de los integrantes (al menos con la profundidad y detalle requeridos) y cómo encajan las fortalezas y debilidades personales con los retos a los que se enfrentan.
Manfred F. R. Kets de Vries cree que cuando esto se hace mal puede traer sufrimiento a todos los involucrados y causar un daño considerable. También nos recuerda que existen una serie de cuestionarios de liderazgo serios y que algunos de ellos intentan identificar ciertos patrones de comportamiento recurrentes que se consideran más o menos efectivos en un contexto de liderazgo.
Si bien esto es así, creemos que en el punto que más acierta es en referencia a qué pruebas tenemos para descubrir si los ejecutivos están orientados a las personas o las tareas, autocráticos o democráticos, transaccionales o transformacionales, y variaciones de todos ellos. Este tipo de cuestionarios puede ser un poco simplista, pero pueden ayudar a señalar a alguien en la dirección correcta en una carrera u organización.
El alcance que Manfred F. R. Kets de Vries hace de sus estudios son:
– Que su enfoque de la evaluación del liderazgo se basa en estudios de observación de líderes reales.
– Estos estudios fueron realizados principalmente en la cúspide estratégica de sus organizaciones.
– El objetivo que se fijó en todo momento era ayudarlos a ver y comprender que sus actitudes e interacciones con las personas son el resultado de una confluencia compleja que proviene de su interior.
Este último elemento lo hemos desarrollado en varias réplicas doctrinarias, referidas a las relaciones con figuras de autoridad en una etapa temprana de la vida, experiencias de vida significativas, ejemplos establecidos por otros ejecutivos y formales, etc. Es evidente que la conjunción de todos estos elementos son parte del entrenamiento del líder efectivo, pero muy en particular de la formación y capacitación que requieren los líderes de equipos (en general mandos intermedios).
Porque, tanto Manfred F. R. Kets de Vries como nosotros, creemos firmemente que a medida que estas influencias se manifiestan con el tiempo, normalmente se ven una serie de patrones de comportamiento recurrentes que influyen en la eficacia de un individuo dentro de una organización.
Situaciones en las que una persona no ha sido reconocida como debía en cuanto a la buena gestión que hizo de sus funciones, es un caso típico de disconformidad y desmotivación, por tanto, no hay que irse tan atrás en la vida de una persona, sino que basta con ver las relaciones interpersonales y con sus jefes durante el último año. Esto nos da una radiografía de la personalidad y especialmente, de si somos capaces de seguir adelante en la buena dirección con la contribución de este candidato.
Cuando Manfred F. R. Kets de Vries se refiere a los arquetipos de liderazgo está incluyendo (estamos en un todo de acuerdo) todos estos patrones de comportamiento. Sabemos que la conducta de una persona está asociada a su carácter, pero especialmente a la personalidad que ha ido definiendo a lo largo de su vida. Si ha sufrido ciertos tratos injustos y/o inequitativos, su personalidad sufre un impacto que puede o no transmitir de manera directa, pero que es un factor latente para romper la cohesión de un equipo.
De ahí que el líder debe conocer en profundidad los motivos, intereses, personalidades, gustos, ambiciones de esos miembros del equipo que se está creando, amén de un recordatorio de cuál viene siendo el desempeño de cada miembro en la organización en al menos los últimos dos años.
Porque los patrones, como arquetipos de liderazgo que reflejan los diversos roles que los ejecutivos, pueden desempeñar en las organizaciones y la falta de ajuste entre el arquetipo de un líder y el contexto en el que opera es una causa principal de disfuncionalidad organizativa y de equipo. Es lo que conduce al fracaso ejecutivo.
Los ocho arquetipos que he encontrado Manfred F. R. Kets de Vries en sus investigaciones son:
– El estratega: el liderazgo como juego de ajedrez.
Estas personas son buenas para lidiar con los desarrollos en el entorno de la organización. Proporcionan visión, dirección estratégica y pensamiento innovador para crear nuevas formas organizacionales y generar crecimiento futuro.
– El catalizador del cambio: el liderazgo como actividad de cambio.
A estos ejecutivos les encantan las situaciones complicadas. Son maestros en la reingeniería y la creación de nuevos “planes” organizativos.
– El que realiza la transacción: el liderazgo como negociación. Estos ejecutivos son grandes negociadores, expertos en identificar y abordar nuevas oportunidades, con capacidad de destacar en las negociaciones.
– El constructor: el liderazgo como actividad emprendedora. Estos ejecutivos sueñan con crear algo y tienen el talento y la determinación para hacer realidad su sueño.
– El innovador: liderazgo como generación de ideas creativas. Estas personas están enfocadas en lo nuevo. Poseen una gran capacidad para resolver problemas extremadamente difíciles.
– El procesador: el liderazgo como ejercicio de eficiencia. A estos ejecutivos les gusta que las organizaciones funcionen sin problemas y sean máquinas bien engrasadas. Son muy eficaces para establecer las estructuras y los sistemas necesarios para respaldar los objetivos de una organización.
– El entrenador: el liderazgo como forma de desarrollo de las personas.
Estos ejecutivos saben cómo sacar lo mejor de las personas, creando así culturas de alto desempeño.
– El comunicador: el liderazgo como dirección escénica. Estos ejecutivos son grandes influencers y tienen un impacto considerable en su entorno.
Conocer qué tipo de líder tenemos en cada equipo
Determinar qué tipos de líderes tiene cada uno de los diferentes equipos, es algo fundamental para entrar en la categoría de alto rendimiento. Pero, además, facilita el entendimiento, la participación en los objetivos y compartir la visión del líder de la organización.
Esto ayuda a saber reconocer cuáles y de qué forma pueden beneficiarse los equipos y la organización con la contribución individual de cada persona en relación a una interacción con el resto de miembros.
No hay cohesión sin un conocimiento profundo sobre esas capacidades, habilidades, especialmente el talento para algunas cuestiones, de todos y cada uno de los integrantes. Pero además esto creará y facilitará una cultura de apoyo mutuo y confianza, reducirá el estrés y los conflictos del equipo y permitirá una resolución mucho más creativa de los problemas.
Cuando todas las acciones de liderar están siempre fundadas en valores
En todo grupo humano es normal que las personas, aunque estén juntas compartiendo espacio, así como utilizando las mismas palabras que van definiendo tareas y responsabilidades, cada individuo es un extraño cóctel de conocimientos, experiencias, percepciones, estados de ánimos y capacidades que hace que lo objetivo se transforme en subjetividades dispersas y hasta distantes. En otros términos: muchos miramos al mismo sitio, pero no todos vemos lo mismo. Porque las percepciones que tenemos están también condicionadas por nuestro entorno.
Aprendemos mucho más de nuestras percepciones de lo que podemos imaginar. Por ejemplo, cuando nos referimos a personas que no se han sentido reconocidas en su puesto de trabajo; o peor aún, tienen la sensación (están al cien por ciento seguro de ello) de que están siendo subestimadas, lo que genera dudas muy serias en cuanto al crecimiento en la organización o, en caso de tener que hacerlo, tener éxito en la búsqueda de un nuevo empleo.
La percepción entonces está marcando un camino a esa persona, la de nuestro ejemplo, que empieza a afectar su psicología porque su vida está siendo más dependiente de la forma de percibir que de lo que realmente esté ocurriendo en su relación laboral. Esto ha llevado a que sean muchas las personas, en diferentes tipos de trabajos y sectores de la economía, que hayan querido huir de sus trabajos actuales por una oportunidad mucho mejor, incluso renunciando a mejores salarios.
¿Qué es lo que determina esta decisión?
A las personas nos mueven una serie de valores que no necesariamente encajan con los de la organización en la que trabajamos. Y la distancias entre unos y otros puede ser gigantesca. Eso sí, un liderazgo efectivo puede marcar la diferencia entre facilitar la exclusión o en evitar las fugas y los sentimientos de no pertenencia.
Cuando una persona percibe que no está cómoda, no tienen sólo que ver con la función y responsabilidad asignada, sino en cómo se llevan a cabo sus relaciones interpersonales, la empatía que percibe de los demás, especialmente de los jefes, el ambiente que se genera diariamente, etc.
De ahí que debemos abrir otro ángulo de miras cuando una organización está perdiendo dos o más personas que son objetivamente válidas técnicamente, pero especialmente desde el punto de vista humano, porque el interés de ellas puede ser que sea diferente e incluso, se hayan distanciado mucho más con el día a día de lo que desean ellas para su trabajo, su forma de relacionarse y, más importante aún, su propia vida.
Puede que haya personas que les guste asumir más riesgo que otras, o también que algunas prefieran un ambiente más movido y competitivo que uno más conformista que lleve a falsas zonas de confort. Pero, en general, independientemente de los gustos personales, todas las personas tenemos un denominador común: nos da tranquilidad y satisfacción cierto tipo de liderazgo.
El aprendizaje de la percepción
Se aprenden lecciones excelentes de líderes problemáticos que sabemos que están complicando el desarrollo de nuestra carrera en la empresa. También se aprende de líderes de la nueva generación de promesas profesionales que están un poco por delante de su tiempo, especialmente en la dirección de personas.
Ambos aprendizajes tienen que ver con dos elementos básicos que conforman nuestra mecánica automática para aceptar, rechazar, priorizar, etc., y que no es ni más ni menos que el grado de percepción que nos producen los actos, palabras, actitudes, etc. que el líder hace, dice o el tipo de actitud que adopta, además del valor objetivo (la racionalización) de lo que vemos, escuchamos, observamos, etc.
Por tanto, una primera lección que debemos aprender es que cada generación se define por sus líderes basados en valores. Y esta percepción es la que nos hace sentir satisfechos o desmotivados, comprometidos o indiferentes, que nos adherimos a los lineamientos de la alta dirección o que no los compartimos o incluso los rechazamos.
Son muchas las historias de personas que prefieren dejar una organización y se incorporan a otra debido al impacto de su liderazgo, sin importarles si su salario se verá disminuido. Porque más allá de la incomodidad, a veces el miedo a la reprimenda, las personas que tengan la oportunidad se irán. Los líderes que no sepan cómo empoderar al personal, terminarán resintiendo la productividad de personas y equipos, afectando la organización porque los resultados se habrán visto que eran menos de lo esperado, debido más a una cuestión de psicología social que termina afectando los números de la cuenta de explotación.
Hay personas que deciden dejar una empresa porque están demasiado orientadas a su familia, además de unas buenas relaciones interpersonales con los compañeros, lo que les hace evitar entornos poco cálidos, aunque no lleguen a ser hostiles.
Cuando el líder es de esas personas que su vida gira en torno a los resultados, terminan atrayendo a su alrededor a personas que comparten estos valores. Incluso como comparten la filosofía del resultado final y no la calidez de la interacción personal café de por medio, trabajarán bien juntas, aunque sin quererlo con el tiempo expulsarán a las que han tenido que forzar sus propios valores para adaptarse a una política deshumanizante y que no le importaba el nivel de satisfacción de las personas.
La influencia del líder y nuestras percepciones
No hay duda de que los líderes que tienen capacidad de influencia en sus equipos y personas es porque toman decisiones de valor (fundadas siempre en sus valores). Y, lo sepan o no, implementan en cada acción sus valores a través de su estilo de liderazgo.
Cuando la percepción que se tiene es la de estar trabajando junto a un líder que no refleja los valores que esa persona cree que son importantes, se genera una situación de incomodidad, disconformidad, insatisfacción, lo que trastoca su perspectiva sobre las cosas. O sea, que la manera en que comprendemos la realidad (objetividad) está afectada por la percepción que recibimos de un liderazgo que está muy distante en lo que se refiere a compartir valores.
Pero los mandos intermedios, y por supuesto los líderes, cambian porque hay que adaptarse a nuevas realidades. Esto hace que debamos adaptarnos también a un nuevo conjunto de valores. Esto explica por qué una persona que tiene éxito en un sitio, en otra situación, lugar y empresa, lamentablemente no es acompañado por ese mismo destino triunfante.
Para los que estén en posiciones de liderazgo
Cuando cree firmemente en los valores que defiende, debe vivir de lleno según esos valores todos los días de su vida en su liderazgo. Debido a que estos valores siempre serán sus cimientos de su manera de liderar y, aunque puede adaptarse un poco a ciertas circunstancias que el momento está exigiendo en la organización, antes o después encontrará que, si se aleja demasiado de lo que cree, comenzará a sentirse incómodo. Y la incomodidad tiene un precio, porque lastra la eficacia personal del líder. Y para que ello no suceda, es recomendable que revise sus actuaciones y pensamientos:
– Siempre debe dar la sensación (lo que las demás personas perciben de él) que se está avanzando.
– Que también se vea con claridad que se enfrenta al cambio y no lo evita, al mismo tiempo que acepta con beneplácito gestionar el cambio.
– Que se perciba que quiere mejorar la situación personal de cada uno de los miembros de los equipos. Que se perciba una empatía real, no ficticia.
– Que la motivación y reconocimiento hacia el personal sea un valor que se dé por descontado.
– Que imponga al personal la importancia de la contribución social que la organización hace a la sociedad.
– Que perciba el personal la voluntad de mejorar a la comunidad de empleados y familia que conforman.
El lugar, la circunstancia, la oportunidad, son elementos que condicionan nuestra percepción del entorno. Sin duda, visto con una mirada deportiva como en el fútbol, en la primera línea de defensa, la percepción es la alineación táctica del medio campo que está muy atenta no sólo a cómo hacemos el juego, sino cómo lo está planteando el contrincante. Pero en una segunda línea de defensa están los valores, aquellos por los que no se deja pasar al contrario o se hace todo lo que las reglas del juego permitan para evitar que llegue a la portería.
Creemos, desde este Foro, que la autenticidad significa respaldar nuestras palabras con nuestras acciones. Y las acciones se apoyan en nuestros valores. Esta es la gran línea de defensa.
Esto hace que el liderazgo fundado en valores actúe según sus convicciones y genere confianza. Que la percepción que tengamos desde nuestra posición de líderes, o la que tenga cada persona desde su puesto, se aproxime mucho más a la realidad objetiva de lo que es. Realidad y percepción, cuanto más junto están en la forma que comprendemos y entendemos el entorno, determina equipos, personas y organizaciones, especialmente los líderes que las llevan adelante, mucho más humanos. Preocupados porque ninguna de las personas de esa comunidad prefiera ganar menor salario en la competencia porque no comparte valores o porque no cree en los que sostenemos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
