Sentido de culpa, ¿y qué?

Una cosa es la gestión del Ego y, otro extremo opuesto, es preocuparnos por la culpa, el fracaso, el error, la vergüenza… ¡los miedos! ¿Hay que gestionar el sentimiento de culpa para lograr ser un buen líder? Porque no hay culpa, si no hay pecado.

Ente las características del líder efectivo se contabilizan una serie de atributos que hemos venido desgranando durante más de diez años desde esta atalaya del Liderazgo. Algunas de estas cualidades nos resultan más comunes, como que cualquier líder que se precie debe tenerlas, caso de tener unos conocimientos técnicos muy destacadas en alguna especialidad, lo que no significa que haya habido líderes que han sobresalido en el universo empresarial y que han carecido de especialización alguna, pero han contado con ese otro valor que es la capacidad de movilizar al personal mediante la transmisión de la visión que ellos tenían del negocio y el mercado.

No menos importante han sido siempre atributos como un nivel de competencia importante, por ejemplo, demostrado por líderes eficaces en cuestión financiera que les ha granjeado la fama de ser ignífugos a las crisis, sabiendo capear los temporales a los que se enfrentaban, con inteligencia, carisma y rapidez de respuesta ante los diferentes problemas y/o desafíos a los que se enfrentaban. Todo este bagaje les ayudaba en la toma de decisiones.

Lo que no se ha investigado tanto en el ámbito académico del liderazgo es lo que se conoce como sentimiento de culpa. Como siempre hacemos desde este Foro, las investigaciones que ya tienen algunos años y que nos parecen relevantes para determinado análisis, las desempolvamos y actualizamos para ver qué es lo que el liderazgo ha actualizado, no solo en la doctrina sino en la aplicación diaria, sobre materias que siguen siendo relevantes, porque afectan la conducta humana, por ende, las relaciones interpersonales en las organizaciones.

Fue en 2012 cuando en Revista de Personalidad y Psicología Social Rebecca Schaumberg y Francis Flynn exploraban la influencia de la propensión de las personas a sentirse culpable por su capacidad de liderazgo. Interesantísimo planteo que ha llevado en ese momento a estos investigadores a distinguir dos emociones-relacionadas como es la culpa y la vergüenza, ya que las personas cuando experimentan la culpa es que simultáneamente están teniendo una responsabilidad en su función, la cual consideran que no han estado a la altura.

Veredicto: liderazgo no culpable

Por ello, de la investigación se dedujo que en estos casos la emoción se centra en el fracaso. La vergüenza también surge de haber fallado a la altura de la responsabilidad que se tenía. Y el sentimiento que terminan sufriendo personas con responsabilidad que saben que han fallado (sienten que lo han hecho hacia su personal), terminan culpándose de los malos resultados, o, por ejemplo, de la mala gestión de un equipo. O sea, el líder efectivo y responsable asume su culpa en la que engloba teóricamente la culpa de los demás. No haber cumplido con el schedule o haberse excedido en una partida presupuestaria, etc.

Las investigaciones de estos autores pudieron medir la culpa y vergüenza por medio de cuestionarios en los que se pedía a las personas que pensaran en que habían fallado, en alguna tarea o responsabilidad importante. Calificaron tanto el grado en que se sentían mal por lo sucedido (la culpa), así como el grado en que se sentirían mal consigo mismos (la vergüenza).

Veamos el sentido de culpa en la Crisis Mundial del Covid-19

Es evidente, y lo hemos denunciado los autores reiteradamente durante 2020 y 2021, que, a escala global, los líderes políticos mundiales habida cuenta que se enfrentaban a algo absolutamente desconocido como la pandemia que atacaba todos los países del mundo de manera simultánea, esto no los eximía de una cantidad de errores y falta de previsión que quedó demostrada a lo largo de estos años.

Podemos discutir dos líneas de actuación que explicarían en parte aspectos claros de fallos en el liderazgo en los que aparece la culpa y la responsabilidad. Nos referimos a uno de los vicios que carcome a todo líder que no tenga el carácter suficiente como para abstenerse de caer en el narcisismo y la rigidez ideológica. Cuando se produce esta última, corresponde al ámbito de los políticos no de las organizaciones privadas. Pero ninguna de estas dos manifestaciones tóxicas del liderazgo vamos a abordar hoy, sino nos centraremos en la culpa y la responsabilidad.

Es evidente que una situación excepcional como fue la pandemia requiere también de medidas excepcionales. Lo comprendemos y todos así lo hemos asumido, comprendido y cumplido con los confinamientos además de haber soportado las consecuencias económicas derivadas de la pérdida de millones de puestos de trabajo y también de millones de empresas que se vieron obligadas a cerrar.  Fue muy duro, especialmente para el sector pymes a escala mundial, de las que más de la mitad, se habla de un 65%, no iban a poder volver a abrir sus puertas, lo que hacía que una situación que en principio parecía que podía ser meramente temporal, se terminaba convirtiendo en una definitiva.

Cuando algo se transforma de temporal en estructural, tenemos un problema: crisis económica de la cual aún no nos hemos recuperado término medio en todos los países, ni siquiera en nuestro entorno europeo, a niveles previos a los de la pandemia. Por tanto, en circunstancias extraordinarias pero agravadas aún más por la excepcionalidad (las características de cómo se iban dando las diferentes situaciones) conformaba una cadena de procesos que respondían tanto al mal causante (el virus) como a las consecuencias indirectas que nos trajo el mismo: auténticos desastres en la toma de decisiones, o sea, liderazgos deficientes que le fallaron a las diversas sociedades en momentos decisivos en los que las familias, personas y las pymes eran más vulnerables que nunca.

Esto lleva a puntos de ruptura en el liderazgo de crisis que necesariamente tienen que ser contrarrestados por esos atributos convencionales de los buenos líderes, como son la competencia, la compasión, proximidad, capacidad de dar respuesta a pesar de la escasez de recursos disponibles, etc. Sin duda el Covid-19 puso a prueba el liderazgo, especialmente la capacidad de los líderes para construir y cultivar relaciones sostenibles y de confianza con diferentes partes interesadas.

En el ADN de los líderes está la acción de inculcar en las personas un sentido de esperanza, no de un escenario de bonhomía estúpida, sino de que sientan la dignidad como seres humanos. Un ejercicio de liderazgo que le convierten al líder efectivo en una especie de salvaguarda de ese futuro al que las personas anhelan, porque tienen depositada su confianza en él, saben que sabrá guiarlos por el camino del éxito. Les hace ver con claridad (les transmite su visión) y les hacer ajustar su esperanza personal al futuro que se levanta por delante y que depende de lo bien que se hagan las cosas hoy.

Sin embargo, lo que terminó poniendo en evidencia la crisis pandémica más aún que en otras anteriores, es que muchos líderes no solo no lograron infundir esa esperanza y que sientan los ciudadanos que a pesar del sacrificio se va a salir con un futuro promisorio, sino que abusaron de actos que podemos considerar de cierto liderazgo tóxico, fundado en egoísmos personales, para nada constructivo y lamentablemente no aminorando el perjuicio colectivo que se cernía en las poblaciones, especialmente las más vulnerables.

¿Es posible ser un buen líder motivado por la culpa?

Tanto el estudio elaborado por Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, y publicado por la Universidad de Stanford, como investigaciones más recientes, se llega a concluir que las personas con tendencia a la culpabilidad tienden a tener un fuerte sentido de responsabilidad y eso provoca que las demás personas en la organización los vean como líderes.

¿Qué es lo que hace que una persona tenga más propensión a ser líder?

Más allá de que el líder en cuestión sea efectivo o no en su gestión, puede ocurrir la concurrencia de varios factores para determinar la calidad de liderazgo que ejerce, entre ellos el sentimiento de culpa. Es una emoción que es fuerte y puede contribuir a que la persona absorba tareas, trabaje en exceso y abarque muchas responsabilidades buscando cumplir. Es decir, refuerza la responsabilidad. En términos coloquiales, se quiere estar dando misa y repicando campanas. Es del todo imposible, pero hay líderes que no dejan de ser efectivos y exceden la media de funciones y responsabilidades de líderes medios de su posición.

Lo interesante del estudio de Francis Flynn y Rebecca Schaumberg, es que compararon dos pruebas que se hicieron a 150 trabajadores de un departamento de finanzas de una de las compañías incluidas en el ránking Fortune 500. Se realizó un test psicológico estándar que midió la tendencia a sentir culpabilidad, para luego compararlo con los resultados de desempeño.

¿Con qué se encontraron? Que las personas que más tuvieron tendencia a la culpa, tenían mejores calificaciones de parte de sus jefes. Los estudios relacionados además mostraron que estaban también más comprometidos con sus organizaciones y eran vistos como los más líderes por parte de sus pares.

También es interesante ver por qué se daba esta situación y si es extrapolable fuera del ámbito del laboratorio de psicología organizacional. Se daba esta relación porque se trataba de personas que sentían mayor responsabilidad frente a los hechos que se les presentaban a los demás, y esto les lleva a que busquen proactivamente solucionar problemas o dar soluciones para evitar así sentirse culpables. Tiene relación con una fuerte auto-exigencia.

También aquí entra la inteligencia emocional, ya que, entre las cualidades esenciales de esta disciplina, está el análisis de la empatía y la importancia que tiene en el ejercicio del liderazgo. Digamos que es una orientación psicológica que le hace más propenso a ser un líder, lo que justamente al hacer como suya la responsabilidad por determinada actuación, asume también la culpa cuando sea necesario asumirla, ya que prevalece la importancia que, para este líder, por ejemplo, un jefe de equipo, tiene responsabilizarse y dar explicaciones y no trasladar dichas responsabilidades a los demás miembros, a pesar de ser sus subordinados.

¿Es bueno sentir culpa?

Como todo en la vida, lo importante es la medida de las cosas, la prudencia y sentido común con las que actuamos y no llegar empujados por un sentimiento de culpa al tal extremo, que además de no ayudar, al que más perjudica es al propio líder, pues puede causarle problemas psicológicos. Caso concreto de que entre en un nivel de estrés muy fuerte, que no sería el primero de líderes importantes que tuvieron que tomarse un respiro, porque la tensión y responsabilidad que soportaban (incluido el sentimiento de culpa) les provocaba complicaciones en su estado anímico y también en la salud física.

No es imposible que estas complicaciones aparezcan, ya que una vez que uno se apega al bienestar de las personas que está supervisando, puede sentirse personalmente culpable, por ejemplo, haya que despedir personal, que en muchos casos para este tipo de personalidades llega a convertirse en una auténtica tortura psicológica tomar este tipo de decisiones.

Así un liderazgo motivado por la culpa no es lo que más abunda ni tampoco es lo más aconsejable. Este tipo de personalidad que tiene un profundo sentido de responsabilidad que le lleva a ese fuerte sentimiento de culpa, aunque no sea cierta (pero él así la siente), le está llevando a un acto consciente que va por partida doble: en primer lugar, donde se acepta la propia responsabilidad en los errores y aciertos; la segunda cuestión es la que necesariamente debe distinguir entre acciones y la persona que lleva la carga de la culpa, ya que si se recarga en demasía la culpa sobre la persona que está ejerciendo ese liderazgo, suele aparecer una culpabilidad neurótica, que va mucho más allá de la responsabilidad del sentimiento de culpa en el sentido que le estamos dando en nuestra aportación de hoy.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.

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