En la época actual todos hablamos de futuro: cómo creemos que va a ser, qué cosas tendremos que considerar desde los gobiernos y las organizaciones para que los ciudadanos de a pie puedan disfrutar de las mejoras que se supone el avance económico y social nos tiene reservados… Es como una ley de vida, como cuando coloquialmente se dice que “siempre una generación vive mejor que la de sus padres”. Pues parece que este valor axiomático no tiene validez en la sociedad actual (a escala mundial, nos referimos).
Entonces, tendremos que descifrar cómo tiene que ser el liderazgo eficaz del futuro tanto en los ámbitos públicos como privados. Sin duda, será muy diferente a los modelos tradicionales de mando y control del pasado y, aunque parezca mentira, esta será una exigencia clara de las sociedades de países más avanzados cuyas nuevas generaciones serán mucho más exigentes con las responsabilidades políticas y los resultados de la gestión de la cosa pública.
En las organizaciones privadas el ritmo del cambio, derivado en su mayor parte por los avances tecnológicos, a los que se suman una notable evolución en cuanto a lo que representan las expectativas de la fuerza laboral, son como una fuerza centrípeta que exigen, al mismo tiempo que condicionan, un enfoque más adaptativo, empático y orientado a un propósito.
Pero vamos a tratar de descifrar algunas de estas señales que el liderazgo deberá incorporar:
– ¿Qué significa “adoptar adaptabilidad y agilidad radicales”?
Esta exigencia para el líder efectivo apunta al corazón mismo de las organizaciones, ya que significa transformar fundamentalmente su forma de operar y la de sus estructuras como se las ha conocido hasta hoy. No solo para afrontar el cambio, sino para prosperar en un entorno de transformación constante, impredecible y rápido. Es un enfoque proactivo y profundo.
Su significado implica mucho más que gestionar el cambio, se requiere aceptarlo. La manera de actuar tradicional en la que los líderes a menudo intentaban gestionarlo o controlarlo, viéndolo como una disrupción que hay que superar, por contrario, habrá que pasar a una adaptabilidad radical, por la que desde el liderazgo efectivo se busque, anticipe e, incluso, se inicie activamente el proceso de cambio. No ser espectadores, sino protagonistas.
Por tanto, lo que debe cambiar es el ángulo de miras, no viéndolo como un obstáculo sino como una oportunidad, de la que por supuesto dependerá el crecimiento. Pero para que la acción de crecer se haga realidad, habrá que compatibilizarla con bases que la sustentan: la innovación y la obtención de una ventaja competitiva. Se da una situación especialmente cómoda para codirigir y co-partipar en ambientes en los que concurran una fluidez de inputs, soluciones alternativas, diferentes perspectivas, etc.
– Velocidad y capacidad de respuesta (Agilidad):
Se acabó ya hace un tiempo la manifestación de la economía tradicional de ciclos largos en cuanto a la planificación, toma de decisiones jerárquica, implementación lenta. Si bien desde el inicio del siglo XXI la manera de computar los ciclos en cuanto al factor temporal había cambiado, fue justo en 2020 con la irrupción de la Pandemia, que tanto gobiernos como organizaciones tuvieron que pensar de otra manera, porque nada de las formas de actuación convencional servían. Y a partir de esta fecha tan cara y dolorosa para las naciones por la cantidad de muertos que dejó, como en todo proceso histórico de gran transformación social y económica, puso en valor el atributo al que no se le daba la importancia que adquirió en el último lustro: la agilidad.
Esto requiere la capacidad de detectar cambios (mercado, clientes, tecnología) rápidamente y reorientar recursos, estrategias y operaciones con rapidez y precisión. Implica forzosamente que las estructuras deben ser más horizontales, en las que convivan equipos empoderados y procesos iterativos. Partiendo de la base que un proceso iterativo es una metodología para mejorar continuamente un producto, diseño o proyecto mediante ciclos repetidos de planificación, diseño, implementación, pruebas y evaluación, lo que finalmente permite cada ciclo, o iteración, es la capacidad de identificar áreas de mejora y ajustar la solución, lo que da al proceso una re-dirección que le vuelva a poner en camino del resultado esperado. Como se ve, es un enfoque flexible y adaptable, permitiendo incorporar cambios y feedback durante el proceso, lo que lo hace especialmente útil en proyectos complejos de medio y largo plazo.
– Flexibilidad y cambio de mentalidad, tanto para la estrategia como la estructura
Las tradicionales estrategias fijas con estructuras organizativas rígidas y roles laborales definidos, pasó a los anales de las organizaciones. Se fundamenta el éxito en controlar cada vez más los imponderables, especialmente conocer en profundidad los vaivenes del entorno, por lo que surge el concepto de “adaptabilidad radical” que se apoya en tres elementos que tienen que operar simultáneamente: una mentalidad que facilite la apertura a nuevas ideas, disposición a desaprender viejas costumbres, comodidad con la ambigüedad y mentalidad de crecimiento; que las estrategias sean consideradas como dinámicas y en constante evolución, no inamovibles; que los líderes estén preparados para cambiar la dirección de una acción ya emprendida o, incluso, abandonar planes a medio plazo, cuando los datos sugieren un nuevo entorno con nuevos condicionamientos (exigencias del mercado, NT’s, etc.); y por fin, que desde la dirección exista el firme propósito de alejarse de estructuras rígidas hacia más fluidas, en red o basadas en equipos, que puedan formarse, disolverse y reformarse rápidamente en función de desafíos u oportunidades específicos.
Experimentación proactiva y aprendizaje del fracaso
El tradicional miedo al fracaso y la obsesión en buscar la perfección, es lo que generó, por ejemplo, para el lanzamiento de un nuevo producto, largos ciclos de desarrollo. De ahí que, gracias a una fuerza adaptativa y agilidad radical como la descrita, se fomenta una cultura de experimentación rápida (“fracasa rápido, aprende más rápido”). Se utilizan pilotos y prototipos a pequeña escala para probar suposiciones, recopilar datos e iterar rápidamente. El fracaso se replantea como información valiosa para el aprendizaje y la mejora.
Toma de Decisiones Descentralizada y Empoderamiento
Desde las decisiones que estaban totalmente concentradas en la alta dirección, gracias a la adaptabilidad y la agilidad radicales, se ha podido ir transfiriendo la autoridad de toma de decisiones a quienes tienen más acceso a la información y al cliente. Esto permite a los equipos actuar con rapidez sin esperar la aprobación de múltiples niveles.
Es justamente a la adaptabilidad y agilidad radicales a las que se abre la puerta con un diagnóstico temprano de cómo está operando el entorno, mucho más allá del análisis tradicional basado en estudios periódicos del mercado, siendo exigible una investigación constante del entorno interno y externo en busca de señales de cambio, tendencias emergentes, amenazas potenciales y nuevas oportunidades. Esto implica escuchar activamente a clientes y empleados, al mismo tiempo que observar a la competencia y a las industrias adyacentes.
Construyendo Resiliencia
Con el mismo criterio de la física, que se observa claramente como en la filosofía oriental frente a una tormenta con gran difusión de carga eléctrica, son los juntos los que se flexibilizan y aguantan perfectamente el castigo de una carga de lluvia y viento, aunque serán los árboles más robustos los que más expuestos estén a esa fuerza de la naturaleza y muchos de ellos se quebrarán y/o saltarán del suelo que les sostiene porque sus raíces no han podido sostenerlos. O sea, que el enfoque tradicional de la robustez (resistencia a los impactos) pierde en la competición con estos principios de adaptabilidad y agilidad radicales, enfocados en la resiliencia, que es la capacidad de recuperarse rápidamente de los contratiempos, absorber las disrupciones y adaptarse a las nuevas realidades. Esto incluye la resiliencia emocional en líderes y equipos.
Si la pregunta es por qué se le llama “radical”, es que con frecuencia la organización se verá obligada a un desmantelamiento fundamental de normas, procesos y estructuras de poder arraigadas. Y desde la óptica del liderazgo futuro, se estará desafiando su rol tradicional de aquellos líderes que tenían todas las respuestas (al menos es lo que se creía de ellos) a ser hoy día “el facilitador del descubrimiento y la adaptación”. Y esto conlleva un profundo cambio cultural para aceptar la incertidumbre en lugar de buscar eliminarla. No se pretende eliminarla, sino comprenderla cada vez mejor, acostumbrarse a ella.
No se trata solo de adoptar algunas prácticas ágiles, caso del Scrum que es una metodología ágil que se basa en la entrega iterativa y en la colaboración del equipo para lograr resultados con el menor tiempo y coste, sino de integrar la agilidad y la adaptabilidad en el ADN mismo de la organización y su liderazgo. Terminarán formando parte inseparable de la nueva cultura corporativa.
Organizaciones como imitadoras de los procesos en los seres vivos
De la misma manera que nos hemos referido desde esta tribuna a un permanente mirarse en el espejo de la biología en la Teoría de las Organizaciones, caso de los sistemas de información interna y comunicación, al que ya la doctrina más contemporánea del Management denominara “sistema nervioso central de las organizaciones”, cuando se internaliza la adaptabilidad y la agilidad radicales, significa que los líderes efectivos construirán organizaciones como un símil de los organismos vivos para que pueda seguir siendo competitiva dicha empresa en el futuro. Deberá estar constantemente detectando, aprendiendo, evolucionando y respondiendo a su entorno, para garantizar no solo la supervivencia, sino también el florecimiento en un mundo en constante movimiento.
De esta manera los líderes no solo se adaptan al cambio, sino que lo buscan activamente y pueden adaptar sus estrategias rápidamente. Es más, las grandes corporaciones líderes terminan influyendo ese cambio que están propiciando. Están creando y mejorando culturas en las que se fomente la experimentación y el aprendizaje del fracaso, habida cuenta que el entorno empresarial es cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), haciendo que los planes que no sean flexibles se vuelvan obsoletos rápidamente.
Priorizar la empatía y la centralidad humana
Desde el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) hemos dedicado en los últimos meses, varias de nuestras aportaciones doctrinarias a una cuestión que corresponde a las nuevas formas en las que los líderes conectan con sus equipos. Que para que dicha conexión sea genuina con los miembros de sus equipos, comprenden sus necesidades, motivaciones y desafíos individuales (tanto profesionales como personales). Priorizan el bienestar y la seguridad psicológica. ¿Existía una razón en particular? Una muy clara: el agotamiento que está bastante generalizado por haberse extendido ese manto de inestabilidad e incertidumbre más allá de lo que representa en el día a día para la toma de decisiones, es un peligroso virus que afecta la psicología individual y organizacional, de manera que los líderes efectivos, atienden los requerimientos, especialmente las generaciones más jóvenes que buscan significado, conexión y apoyo en su trabajo de parte de sus jefes y la dirección.
Esto exige también de parte de los líderes una defensa de la inclusión y la pertenencia, mediante las cuales se facilite la construcción activa de equipos diversos, creando entornos en los que los miembros de los equipos se sientan valorados, respetados y empoderados para aportar sus perspectivas únicas. Esto va más allá de la mera representación hacia una inclusión genuina. Dichos equipos surgidos de la diversidad son más innovadores y tienen un mejor rendimiento. Las culturas inclusivas atraen y retienen al mejor talento.
Vamos cada vez más a un liderazgo de valores que exige que el líder lo ejercite explicitando que todos en conjunto, tienen un propósito. Que se articula desde la dirección una visión clara y convincente que conecta el trabajo diario con un propósito mayor. Líderes que modelan y defienden constantemente los valores organizacionales, tomando decisiones éticas incluso en situaciones difíciles. Ya hay sobrados ejemplos recientes de grandes corporaciones, que, por sacrificar la ética en pro del beneficio, se vieron obligados a rectificar inmediatamente porque sus clientes y seguidores de dicha marca lo exigían.
Los empleados, especialmente los Millennials y la Generación Z, se guían por un propósito y desean que su trabajo tenga un impacto positivo. Los valores guían el comportamiento en un mundo complejo. Lo que también exige a la dirección que se den las condiciones para que se facilite la colaboración, siendo una pieza clave para ello los equipos distribuidos. Porque ese futuro que está a la vuelta de la esquina requiere de líderes que tengan habilidades demostradas para generar cohesión, confianza y comunicación efectiva dentro de equipos que pueden estar geográficamente dispersos, ser multifuncionales o trabajar de forma asincrónica. Pasan de dirigir a facilitar. Y esto se debe a que los modelos de trabajo remoto e híbrido han llegado para quedarse. Los problemas complejos requieren experiencia diversa y colaboración entre los silos tradicionales.
Dominio de la fluidez digital y la integración de la IA
Una señal clara que el liderazgo está preparado para encarar este futuro que se avecina, es cuando los líderes se sienten cómodos con la tecnología, comprenden su potencial (también sus limitaciones) y pueden guiar a sus equipos en el aprovechamiento de herramientas como la IA para la eficiencia, la innovación y la toma de decisiones, considerando también las implicaciones éticas. Y si no están del todo cómodos, tendrán que rápidamente adaptarse a esta nueva comodidad exigida, ya que la IA y la automatización están transformando las industrias. No se requiere que los líderes sean ingenieros en sistemas y desarrolladores de software, sino que tengan unos mínimos de alfabetización digital para liderar eficazmente.
Porque incluso estamos hablando a diario otro lenguaje paralelo al convencional, que es el que las NT’s nos van imponiendo. Y dado que hay que fomentar una cultura de aprendizaje continuo, los primeros que serán unos ávidos aprendices serán los propios líderes efectivos. Porque fomentan el desarrollo continuo de habilidades y la actualización de las mismas dentro de sus equipos. Crean un entorno donde se recompensa la curiosidad y el intercambio de conocimientos es la norma. Y esta continuidad del aprendizaje, es porque las habilidades tienen una vida útil más corta y las organizaciones necesitan ser espacios de aprendizaje para mantenerse competitivas.
Adoptando la Toma de Decisiones Basada en Datos (con Perspectiva Humana)
Se van a necesitar cada vez más líderes que utilizan datos y análisis para fundamentar estrategias y decisiones, pero que también comprenden la importancia de la intuición, la experiencia y las consideraciones éticas que los datos por sí solos no pueden proporcionar.
¿A qué se debe? A que los datos proporcionan información valiosa, pero el liderazgo aún requiere criterio y contexto humano.
Desarrollo de la Resiliencia (Personal y Organizacional)
Se van a requerir líderes capaces de afrontar los contratiempos, gestionar el estrés eficazmente e inspirar a sus equipos a recuperarse de la adversidad. Que estén en condiciones de construir sistemas resilientes y redes de apoyo, ya que el cambio y la presión constantes requieren una gran capacidad de afrontamiento y recuperación.
¿Qué significa pasar de “conocerlo todo” a “querer aprenderlo todo”?
La transición de un líder “sabelotodo” a un líder “querer aprenderlo todo” (o más precisamente, un líder “aprenderlo todo”) implica un cambio profundo de mentalidad, comportamiento e impacto. Se trata de pasar de una posición de aparente omnisciencia a una de genuina curiosidad y humildad intelectual. Este tipo de actitudes que surgirán de manera cada vez más espontánea en los liderazgos del futuro, se debe en gran parte a ese proceso de humanización de las organizaciones que también, hemos venido defendiendo desde este Foro en la última década.
En esta transición se ha roto con una mentalidad fija que cree que su inteligencia y experiencia son rasgos estáticos. Que su función principal es tener las respuestas y dirigir a los demás. Y a esta categorización le sigue un comportamiento en el que habla él líder mucho más de lo que pregunta. Pero es que, además, rechaza las ideas que no se alinean con las suyas. Pero esta actitud está muerta. Lamentablemente son muchos los líderes que no se han enterado, especialmente en el sector de las pymes. Líderes que ya no están en condiciones de afrontar los retos del futuro, porque entre otras conductas, consideran el error como una señal de debilidad o incompetencia, o entre otros defectos, pueden sentirse amenazados por miembros del equipo que saben más en ciertas áreas.
No se han dado cuenta que no es necesario hoy día y menos en el futuro al que vamos, esforzarse en demostrar que se tiene razón, porque se estará en clara desventaja, ya que habrá muchas razones y también muchas alternativas para buscar un resultado y decidir cuál es el camino más correcto para hacerlo.
El líder “aprenderlo todo” que está enfocado en el futuro y la eficacia, tiene en cambio una mentalidad de crecimiento. Cree que la inteligencia y las habilidades se pueden desarrollar. Su función principal es facilitar el aprendizaje, empoderar a otros y fomentar una cultura de mejora continua. Reconoce que no lo sabe todo y lo ve como una oportunidad. De ahí que su comportamiento se caracteriza por preguntar más que decir, para lo cual utiliza preguntas impactantes y abiertas, que despierten la curiosidad, que motive a las personas y muy especialmente, que busque activamente perspectivas diversas y opiniones contrarias.
En cuanto a los errores (propios y ajenos) los ve como oportunidades de aprendizaje, que terminarán impulsando el crecimiento, por lo que celebra y aprovecha cada uno de ellos en la medida que haya encendido la chispa de la retroalimentación de todos los miembros del equipo. Aprovecha la experiencia de cada miembro y se centra en encontrar la mejor solución, independientemente de su origen. Agradece la retroalimentación y la crítica constructiva. Y su curiosidad (porque es un líder típicamente curioso) la quiere exportar al resto de miembros de equipos y departamentos, para que estén todos persuadidos de la búsqueda constante de nuevos conocimientos y comprensión de las realidades de entorno.
No le preocupa cuando no sabe algo y se siente cómodo diciendo “no lo sé, pero averigüémoslo”, participando y motivando a los equipos a tomar la iniciativa, y el que encuentre, por ejemplo, la solución a una mejora en determinado procedimiento, hacer que lo explique al resto, lo que implica un reconocimiento explícito que no solo beneficia a la persona involucrada, sino a todos los empleados, ya que la motivación y reconocimiento son algo que contagia, que alimenta la satisfacción y el grado de compromiso.
Es un liderazgo muy innovador, porque además de fomentar la creatividad y la imaginación, ayudará a que se exploren nuevas ideas, para lo que habrá que estar a la última de los avances del sector de actividad y qué está haciendo la competencia. Es obvio, que cuando el personal se siente que se le involucra y empodera, le está haciendo sentir que es valorado y escuchado. Y más importante aún, el impacto positivo que produce en lo que es la “seguridad psicológica”, donde es aceptable experimentar y fallar.
En esencia, tiene este tipo de líderes la capacidad de mejorar la adaptabilidad y la resiliencia de la organización, con decisiones que estén mejor informadas y sean más sólidas, porque gracias a la filosofía de construir una verdadera organización de aprendizaje, a las preguntas ya no se les teme, sino se las aguarda, porque seguro que abren nuevas oportunidades y brindan nuevas perspectivas. En concreto, están creando futuro.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
