Cada vez que cualquier líder de una corporación importante en su sector a nivel mundial lee una noticia del ámbito económico, por ejemplo, si en nuestro entorno europeo el BCE ha decidido mantener los tipos de interés, es inevitable pensar en las consecuencias que traerá tal decisión al balance consolidado de este grupo imaginario. Pero un líder efectivo también se preocupa por la salud mental y organizacional.
En este ejemplo, es una compañía que opera en varios de los estados miembros de la UE, amén de tener presencia en los otros cuatro continentes. Por tanto, seguro que, en la próxima reunión de junta directiva, se abordará el tema, o si de lo que se trata es una novedad normativa que afecta de lleno a la empresa, habrá que convocar una reunión urgente.
Esto que relatamos ocurre a diario y en todos los despachos en los que se toman decisiones comprometidas para mantener posiciones competitivas en los diferentes mercados.
Imaginemos un diálogo entre el líder de una gran corporación industrial y el director de Recursos Humanos sobre la necesaria, pero no fructífera, búsqueda de nuevos talentos.
Vamos a preparar el escenario:
El CEO es Alistair Hayes, máximo responsable ejecutivo a nivel mundial de GlobalCore Industrials. La directora de RRHH global es Evelyn Reed.
Supongamos que esta conversación tiene lugar unos días después de unas reuniones iniciales, en las que había cierta preocupación por la posible crisis financiera que pudiera desatarse a nivel europeo, si no se termina de resolver la Guerra de Ucrania y tampoco se logra la paz en Gaza.
Lo que la compañía ha estado haciendo, especialmente en las filiales europeas, es implementar algunas medidas de reducción de costes, pero el CEO es también muy consciente de las graves carencias de talento que existían antes de la ralentización de la actividad económica en la UE y que ahora son aún más cruciales.
El CEO sigue bajo una enorme presión, intentando equilibrar su nivel de productividad y competitividad actual con las necesidades estratégicas a medio plazo. Se siente frustrado por la lentitud del progreso en contrataciones cruciales, especialmente en el ámbito de la IA.
La directora de RRHH es una personalidad netamente estratégica, muy empática, pero excesivamente realista. Comprende la necesidad de talento, pero también las limitaciones actuales y la moral de los empleados.
El ambiente sigue siendo tenso, pero un poco menos caótico que hace unos días. Mantener ese buen clima justamente es tarea de los líderes efectivos. Y Alistair Hayes llama entonces a una reunión que no estaba prevista a su directora Evelyn para ver qué medidas habrá que tomar y cómo están resultando las que ya habían tomado.
CEO: recordarás que habíamos hablado de ajustarnos el cinturón, congelar las contrataciones… y lo mantengo en la mayoría de las áreas. Pero hay algunos puestos clave, en particular en la integración de IA para nuestra nueva línea de robótica y el responsable de cumplimiento de sostenibilidad que necesitamos desesperadamente, en los que ya estábamos retrasados. Esta situación de incertidumbre actual los hace más críticos, no menos. ¿Cuál es la situación? Porque, francamente, la búsqueda de estos “unicornios” parece no dar ningún resultado.
Directora de RRHH: entiendo la urgencia y la comparto. Para los especialistas en IA, el mercado estaba increíblemente ajustado, incluso antes de esta recesión. Los mejores candidatos tienen múltiples ofertas y, dada la situación actual del mercado buscan estabilidad tanto como compensación. ¿Cuál es nuestra situación particular? Que como consecuencia de la congelación de contrataciones para otros puestos y la incertidumbre general no solo local (la europea) sino a nivel mundial, no nos convierte en la propuesta más atractiva en este momento, a pesar del trabajo emocionante que significa para cualquier candidato.
CEO: ¿Es que entonces ya no somos atractivos? ¡Somos GlobalCore Industrials! Ofrecemos proyectos de vanguardia. ¿Cuál es la opinión específica? ¿Es que no pagamos lo suficiente? ¿Es nuestro proceso demasiado lento? Esta búsqueda necesaria no está dando resultados y esta situación, para nosotros como empresa líder del sector es inaceptable.
Directora de RRHH: Es una combinación de factores. La compensación es parte de ello; la competencia en sectores más estables, o aquellos menos afectados por esta crisis inmediata, aún puede ofrecer paquetes premium. Pero lo más importante es que los candidatos desconfían de unirse a una empresa que se está ajustando el cinturón públicamente. Temen ser los últimos en entrar y los primeros en salir si la situación empeora. Nuestra estrategia de reclutamiento se está viendo afectada temporalmente debido a las noticias económicas generales y a nuestras necesarias medidas de austeridad.
CEO: Así que estamos atrapados en una situación sin salida. Necesitamos este talento para navegar hacia ese futuro que tenemos planificado y ser más eficientes, pero el mero hecho de intentar sobrevivir dificulta su captación. ¿Cuál es tu plan, Evelyn? Esperar a que pase la tormenta, no es una opción para estos puestos específicos.
Directora de RRHH: En absoluto. Necesitamos ser más creativos y específicos. Y lo haremos de la siguiente manera:
1º) Nos vemos obligados a replantear la narrativa para estos puestos críticos, ya que necesitamos comunicar abiertamente que son imperativos estratégicos. Pero un detalle importante: tienen que comprender los candidatos que son puestos que estarán protegidos de recortes generales y que son fundamentales para nuestra recuperación y crecimiento futuro. Esto debe venir de ti, Alistair, en cualquier interacción o mensaje directo.
2º) Deberemos rehacer una auditoría interna de talento, ya que tenemos que estar absolutamente seguros de que contamos con personas internamente que puedan mejorar sus habilidades o reubicarse rápidamente. ¿Quizás alguien con el 70% de las habilidades que, con un apoyo a través de un programa intensivo de capacitación y formación, podría asumir el cargo? Sería más rápido y estaríamos enviando un mejor mensaje interno muy claro, como decir que nuestra política está firmemente vinculada a la motivación y crecimiento personal.
3º) Está la opción de los contratistas y consultores para necesidades inmediatas de IA específicas del proyecto. ¿Podríamos contratar contratistas de alto nivel o una consultoría especializada? Es más caro por hora, pero evita un compromiso de personal a medio plazo y puede ofrecer resultados rápidamente. Podemos aprender de ellos mientras continuamos la búsqueda de un líder permanente.
4º) Debemos centrar la búsqueda de talentos que esté dirigida y sea muy específica, ya que las ofertas de empleo genéricas no funcionan. Necesitamos intensificar el contacto directo y discreto con personas que sean expertos reconocidos, incluso si no están buscando activamente. Esto requiere un enfoque más matizado, que transmita la visión a largo plazo y el impacto que pueden tener.
5º) Reevaluando este especial “unicornio”, deberíamos preguntarnos: ¿son las especificaciones del puesto demasiado idealistas? ¿Podemos dividir el puesto ideal en dos más alcanzables o centrarnos en las habilidades críticas y desarrollar el resto?
CEO: Te he seguido muy atentamente y te digo: en cuanto a los contratistas, son caros y estamos intentando ahorrar dinero; los procesos de capacitación requieren tiempo del que no disponemos para algunas de estas necesidades inmediatas. Entiendo tu punto de visa sobre la narrativa y la búsqueda de talentos específicos. Pero me surge la pregunta: ¿qué hay del puesto de responsable de sostenibilidad? Se trata menos de habilidades tecnológicas extremadamente escasas y más de experiencia y conocimientos regulatorios.
Directora de RRHH: Para el puesto de sostenibilidad, el reto es ligeramente diferente. Muchos candidatos con experiencia en ese campo se centran en una misión. Examinarán minuciosamente nuestro compromiso genuino con los criterios ESG, especialmente durante una recesión. Si lo perciben simplemente como un requisito de cumplimiento, no les interesará. Necesitamos demostrar que la sostenibilidad es una de nuestras políticas fundamentales para nuestra estrategia de recuperación, no algo “agradable” que se recortará cuando los presupuestos sean ajustados.
CEO: Es fundamental. Las nuevas regulaciones no van a desaparecer. Bien, Evelyn, necesito un plan de acción revisado para estos puestos específicos en 48 horas. Por tanto, habrá que identificar a los 3 mejores candidatos internos para una posible mejora de habilidades en cualquier aspecto de estos puestos; obtener presupuestos de dos consultoras especializadas para el trabajo del proyecto de IA; proponer una estrategia de búsqueda revisada y muy específica para el responsable permanente de IA y el responsable de sostenibilidad, incluyendo cómo comunicaremos nuestro compromiso.
Lo que sí es importante que cuidemos un pequeño detalle: ser honestos sobre los plazos realistas y los posibles ajustes de compensación que podríamos necesitar, incluso en este contexto.
Directora de RRHH: Entendido. Tendremos que estar preparados para invertir si estos puestos son realmente innegociables. También redactaré algunos mensajes clave que puedes usar para reforzar su importancia estratégica interna y externamente. Es crucial que protejamos nuestra marca de empleador a largo plazo, incluso mientras tomamos decisiones difíciles a corto plazo.
CEO: Perfecto. Necesitamos ser inteligentes y meticulosos al respecto. No solo una congelación general, sino una inversión específica donde realmente importa para nuestro futuro. Asegurémonos de que estas “búsquedas necesarias” empiecen a dar los resultados que necesitamos.
Finalizada este intercambio de posiciones entre el CEO y su máxima responsable de RRHH, se ve claramente cómo estaban entre ambos señalando cuáles eran los límites que podrían afectar negativamente el futuro inmediato, pero más aún el medio y largo plazo.
¿Qué es lo que demuestra también esta preparación para una acción inmediata? Que aparenta solo afectar al ámbito de RRHH, pero en realidad tiene un alcance mucho mayor debido a la escasez de calificación profesional en determinados puestos clave en NT’s. Además, cualquier retraso en la incorporación de talento, pone en riesgo competitivo a la empresa frente a la competencia, que también se está moviendo y quiere lograr los mismos avances con todo este proceso de integración de la IA en el resto de procedimientos que tienen que agilizar las empresas para dar respuesta al mercado.
Por tanto, los líderes efectivos tienen que estar muy atentos a cualquier novedad que en materia de Management y liderazgo ocurra, porque llegar tarde es, en ocasiones, abrir la puerta a una salida impensada del mercado. Así de simple. Pero hay que tener en cuenta una cuestión esencial cuando se quiere nutrir de novedades al Top Management, para que tenga toda la información y datos fiables para tomar decisiones informadas. Las noticias en liderazgo organizacional se centran menos en los titulares de última hora y más en las tendencias en evolución, la investigación y las mejores prácticas.
Cualquier junta directiva y/o consejo de administración, especialmente aquellos que en las organizaciones han hecho los deberes y cuentan entre sus miembros con directivos más jóvenes y muy preparados en NT’s, van a tener que considerar una serie de cuestiones:
1º) Integración de la IA y el liderazgo
En el presente se plantea un desafío para cualquier equipo de dirección, ya que la IA es posiblemente, el mayor disruptor actual en la economía mundial.
Los líderes se enfrentan a la dificultad de integrar la IA (especialmente la IA generativa) en los flujos de trabajo de forma ética. Y que, para hacerlo de manera eficaz, deberán priorizar la capacitación y la recapacitación, con la finalidad clara de preparar a sus respectivas fuerzas laborales para roles asistidos por IA.
2º) Hay que fomentar una IA ética para garantizar la equidad, la transparencia y evitar sesgos. Y esto llevará a las direcciones a incrementar aquellos posibles procesos en los que la capacidad humana pueda ser reemplazada, justamente en beneficio por ser tareas repetitivas o que impliquen riesgo para el trabajador, lo que hace que se liberen los humanos para realizar un trabajo más estratégico, creativo y empático.
3º) Priorizar el bienestar y la salud mental de los empleados (Enfoque sostenido). Es evidente que las organizaciones se enfrentan a un reto que es que el agotamiento sigue siendo alto y las expectativas de apoyo de los empleados han aumentado. Por lo que la política deberá focalizarse en un apoyo proactivo, o sea, que vaya más allá de las medidas reactivas para crear entornos que realmente fomenten la salud mental.
4) Que se ejerza un liderazgo ejemplar en todos los niveles, ya que los diferentes mandos intermedios tienen que convertirse en auténticos líderes que demuestren su sensibilidad por hábitos de trabajo saludables y hacia la vulnerabilidad.
5º) Priorizar la seguridad psicológica creando espacios donde los empleados se sientan seguros para expresarse, asumir riesgos y ser ellos mismos.
6º) Gestión de la carga de trabajo de manera de abordar los problemas sistémicos que contribuyen al agotamiento.
Organizaciones basadas en competencias y agilidad del talento
Existe dos retos permanentes al que se enfrenta el liderazgo efectivo: los rápidos cambios tecnológicos y las cambiantes demandas del mercado, que ambos requieren un enfoque más flexible hacia el talento. Esto implica identificar y desarrollar competencias, que, en la práctica, es ir más allá de los puestos de trabajo para comprender las competencias específicas necesarias y cómo cultivarlas.
Hay que fomentar también la movilidad interna, creando vías para que los empleados crezcan y asuman nuevos roles dentro de la organización, lo que tiene como contrapartida la priorización de un aprendizaje y desarrollo continuos que termina incorporándose a la cultura corporativa. No hay que desestimar lo que se conoce como contratación silenciosa y/o también recualificación interna, cuyo objetivo es buscar dentro de la organización para cubrir las carencias de competencias antes de contratar externamente.
Liderando en la incertidumbre y fomentando la resiliencia
Nada hay en el panorama empresarial que se libre de la inestabilidad geopolítica, amén de las propias fluctuaciones económicas y la aceleración de los cambios de los ciclos. Todos estos factores dejan de ser cosas excepcionales para convertirse en la norma. De ahí que las direcciones deberán enfocarse en la adaptabilidad y agilidad de respuesta, porque el éxito en adaptarse rápidamente al cambio, o a una crisis que ha sobrevenido absolutamente fuera de lo que podía esperarse en el sector (un cisne negro), y cualquier otra circunstancia que desequilibre las fuerzas operativas y estratégicas con las que las organizaciones deben defenderse, pueden de manera seria comprometer la viabilidad no de medio plazo, sino en el llamado futuro inmediato, porque la falta de flexibilidad ha pasado factura.
Son momentos en los que saber hacer una comunicación transparente, permite que los empleados estén no solo mejor informados, sino comprometidos justamente con el proceso de transformación. Un buen apoyo para esto es el empoderamiento del personal que da a los equipos mayor autonomía para tomar decisiones.
Los líderes efectivos y transformacionales desarrollan y forman en una resiliencia colectiva que ayuda a personas y equipos a superar los obstáculos y mantener el rendimiento.
Líderes con conocimientos tecnológicos (o al menos con sensibilidad tecnológica) y con un enfoque profundo en el factor humano del trabajo
El panorama actual exige líderes adaptables, empáticos, que, gracias a tener un mejor conocimiento tecnológico para comprender los retos, y aunque no sean expertos, sí cuenten con una sensibilidad hacia la tecnología, lo que implica que tengan un enfoque profundo en el factor humano del trabajo. Deben ser excelentes comunicadores, fomentar la seguridad psicológica y promover el aprendizaje y el desarrollo continuos, tanto para ellos mismos como para sus equipos.
La IA ética no es solo una cuestión tecnológica: es un imperativo de liderazgo
Según una encuesta de Deloitte, solo el 47 % de los ejecutivos afirma que su organización cuenta con principios éticos claros y documentados que guían el desarrollo y el uso de la IA. Un porcentaje aún menor (solo el 26 %) afirma que sus juntas directivas están muy involucradas en la estrategia o la gobernanza de la IA. Este es un punto ciego peligroso en sectores como el de los seguros, donde la confianza es tanto el producto como la moneda.
La seguridad psicológica como llave para el buen desempeño de los equipos
En el dinámico entorno laboral actual, la seguridad psicológica es un componente clave para el éxito de las organizaciones. Se trata de crear una cultura donde los empleados se sientan seguros para compartir sus opiniones, hacer preguntas y cuestionar ideas sin temor a consecuencias negativas. Cuando este estado existe en un equipo, se abren las puertas a la innovación, la colaboración y el alto rendimiento.
La profesora Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto de “seguridad psicológica”, describiéndolo como un ambiente donde las personas se sienten aceptadas y respetadas. Se trata de crear una convicción compartida entre los miembros de un equipo de que es seguro asumir riesgos interpersonales.
La seguridad psicosocial es crucial para el éxito de una organización por varias razones. En primer lugar, fomenta la innovación y la creatividad. Cuando los empleados se sienten seguros para compartir sus ideas y desafiar el statu quo, se crea un entorno donde pueden surgir nuevas soluciones. Estudios, incluido el exhaustivo “Proyecto Aristóteles” de Google, demuestran que la seguridad psicológica es el factor más importante para construir un equipo eficaz.
Para crear y mantener la seguridad psicológica, el papel del liderazgo es crucial
El rol del liderazgo no solo es crucial, sino fundamental y primordial para crear y mantener la seguridad psicológica dentro de un equipo u organización.
¿Cuál es la razón de su importancia?
Que desde el liderazgo efectivo se va marcando el tono (modelando el comportamiento) hacia actitudes cada vez más humanas (empatía y sensibilidad por el otro), desde el mismo momento en que, en cuanto al concepto crítico de la vulnerabilidad, sean los propios líderes los que admitan sus propios errores e incertidumbres, o pidan ayuda, lo que es un claro indicador que también está bien que otras personas hagan lo mismo. Esta es quizás la herramienta más poderosa.
Aquella seguridad psicológica se refuerza con una actitud desde la dirección que denote humildad, reconociendo los líderes que no tienen todas las respuestas, lo que es una puerta abierta a las contribuciones y a diferentes perspectivas. Y esto es lo que enriquece a los grupos humanos, especialmente en los equipos de alto rendimiento, ya que se fomenta una apertura hacia el feedback, por el que se solicita de manera activa recibir y con amabilidad, la retroalimentación (incluso la crítica), que demuestra que se valora el trabajo y la opinión de los demás (reconocimiento) y se puede ofrecer con seguridad desde el punto de vista de la psicología tanto individual como organizacional.
Y si un punto es motivador en cuanto a la seguridad psicológica, es respecto a la consideración que desde la dirección se haga cuando se produce un fracaso en algún trabajo. Porque si desde el liderazgo efectivo se está enmarcando tanto el trabajo como los reveses que pueden darse, coincidiendo también con una orientación al aprendizaje, no solo se podrán acotar muy bien los desafíos, sino muy especialmente los contratiempos e incluso, cualquier acción que se haya visto como fracaso, se facilita que se cree automáticamente un canal de oportunidades de aprendizaje, sacando provecho a la experiencia, capitalizando los errores cometidos en vez de preocuparse por culpar y castigar.
Enfatizar la interdependencia Destacar cómo los miembros del equipo dependen unos de otros para alcanzar el éxito, lo que fomenta la comunicación abierta sobre posibles problemas. Esto se traduce en que hay una claridad de propósito, cuando el personal comprende los “por qué” ya que están explicitados de manera clara, lo que hace que las personas estén más dispuestas a asumir riesgos en pos de ese objetivo común. Se libera tensión y se neutraliza la ansiedad.
Se está asumiendo una política que invite a la participación, lo que facilita preguntar explícitamente, siendo entonces los líderes los que soliciten activamente la opinión, planteando preguntas como “¿Qué me estoy perdiendo?” o “¿Cuáles son sus preocupaciones?”.
En los hechos, se habrá creado un espacio que asegura que todos tengan la oportunidad de hablar, especialmente los miembros más reservados o aquellos con opiniones disidentes.
Reconocer las contribuciones Agradecer a las personas por expresarse, independientemente de si su idea se adopta o no, refuerza la importancia de su voz. Pero es que, además, hay que procurar que desde la dirección se dé respuesta de manera productiva a las aportaciones y a los errores, por ejemplo, que la curiosidad esté por encima del juicio que pueda hacerse, cuando alguien plantea un problema o comete un error, por lo que la respuesta curiosa y resolutiva del líder (“Cuéntame más”, “¿Qué podemos aprender de esto?”) se convierte en un elemento vital de cohesión de equipos y de alineamiento con las decisiones de la dirección.
Evitar la cultura de la culpa
Cambiar el enfoque del “quién” al “qué” y el “cómo” para prevenir futuros incidentes. Al mismo tiempo, no hay que estigmatizar a las personas que busquen ayuda, por contario, animarlas a pedir ayuda pronto y con frecuencia, en lugar de verlo como una señal de debilidad.
Un liderazgo más inclusivo y de respeto
No se trata solo de fomentar la inclusión y el respeto, sino de erradicar los comportamientos negativos. Los líderes deben abordar y detener de forma proactiva los comportamientos que socavan la seguridad, como interrumpir, menospreciar o excluir.
Con este tipo de actitudes se empieza a valorar la diversidad de pensamiento, de cuyos beneficios no cabe duda que la organización sacará buen partido, ya que al líder efectivo le interesará buscar y valorar activamente diferentes perspectivas, incluso si cuestionan el statu quo. Pero las personas deben tener la seguridad psicológica de que tendrán un trato justo, por ejemplo, ante una divergencia de criterios de actuación. Siempre hay que demostrar desde el liderazgo que se actúa con imparcialidad y coherencia en las decisiones e interacciones.
Empoderamiento y confianza
Delegar trabajo significativo confiando en los miembros del equipo y otorgándoles responsabilidades, es una clara demostración de confianza en sus capacidades. Pero es que, además, les está brindando a las personas esa dosis de autonomía, que les permite un nivel adecuado de control sobre su trabajo. Impulsa la motivación y el compromiso.
Establecimiento de normas y estructuras que garanticen la seguridad psicológica
Contando con canales de comunicación claros, se facilita y garantiza la seguridad de las personas para plantear inquietudes. Y si a esto le sumamos que la organización tiene perfectamente definidos los procesos de feedback y la resolución de problemas, todas aquellas acciones y/o procedimientos que sean predecibles pueden reducir la ansiedad.
Por qué la seguridad psicológica es tan dependiente del liderazgo
La vida diaria de las organizaciones se resume en una dinámica de poder, por el que los líderes poseen poder inherente (autoridad formal, control sobre los recursos, evaluaciones de desempeño), por el que todas sus acciones y reacciones tienen un impacto que puede ser más o menos fuerte, o en ocasiones, desproporcionado en la seguridad de los demás.
Por lo que la forma de conducirse de un líder es la de ir sentando precedentes y se sabe que cosas tolera de las que no. Puede participar en comportamientos que socavan la seguridad que se convierten en la norma.
Pero aún hay un elemento clave más a considerar: los líderes deciden cómo se asignan los recursos (tiempo, presupuesto, atención), lo que puede favorecer u obstaculizar las iniciativas que fomentan la seguridad psicológica.
En esencia, la seguridad psicológica no es un valor que surge por si solo. Debe cultivarse activamente desde la dirección, formar parte inseparable de la cultura corporativa y los líderes son los principales responsables. Sus palabras y acciones coherentes son las que crean ese entorno en el que las personas se sienten seguras para ser ellas mismas, asumir riesgos, aprender y, en definitiva, rendir al máximo. Sin el compromiso del liderazgo, es poco probable que los esfuerzos por crear seguridad psicológica tengan éxito o sean sostenibles.
El lugar de trabajo puede ser una fuente de bienestar para los empleados cuando les brinda oportunidades para ser ellos mismos, realizar un trabajo excelente, generar un impacto positivo y ser reconocidos por sus contribuciones. Sin embargo, desde la dirección se niega a reconocer y abordar el impacto negativo que los lugares de trabajo pueden tener en la salud mental de los empleados, terminarán convirtiéndose en un espacio en el que se favorezca y multipliquen los problemas de estrés y el agotamiento. En definitiva, se estará alterando gran parte de la salud mental de la compañía, porque cuando ésta afecta a una persona o más, está afectando al conjunto.
Por lo que, si las organizaciones no reconocen los auténticos problemas de salud mental en el lugar de trabajo, esta forma de actuar va a terminar teniendo un impacto directo y negativo en los resultados, resultando en una fuerza laboral desmotivada e improductiva.
Si tomamos por caso la carga económica de las enfermedades mentales en un país desarrollado como es Canadá, las estadísticas nos dicen que son aproximadamente 51.000 millones de dólares anuales, de los cuales 6.300 millones se deben a la pérdida de productividad laboral. Para 2041, se estima que el coste acumulado de la mala salud mental para la economía canadiense superará los 2.500 millones de dólares. Por tanto, los programas de salud mental no solo son esenciales para el bienestar de los empleados, sino también para el crecimiento y la sostenibilidad de una organización.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
