Estando a diez de abril de 2026 ya nos “autoriza” a, como suele decirse coloquialmente, “por dónde van los tiros”, en referencia a cómo estimamos que será el resto del comportamiento del año. Desde ya que no hemos adquirido en este Foro ninguna “bola de cristal” como para hacer predicciones osadas, pero sí podemos, al menos con cierto grado de confiabilidad, aproximar un poco coómo entendemos que en el ámbito del liderazgo se comportarán las organizaciones para el período señalado.
Se están produciendo dos fenómenos que no solo con concomitantes en el tiempo, sino que además son convergentes: por un lado, la consabida brecha que desde algunos sectores de la doctrina hemos venido denunciando respecto al choque frontal entre la teoría convencional en materia de organizaciones (Teoría de las Organizaciones) y los obligados procesos adaptativos que el Management y el liderazgo tienen que llevar a la práctica diaria para que no decaiga el nivel de rendimiento y productividad de personas y organizaciones; la segunda cuestión, conocer por qué la brecha entre teoría y práctica sigue siendo tan persistente en liderazgo y dirección, ya que son varios los estudios recientes que insisten en que sigue faltando integración real entre investigación y problemas de gestión.
Esto nos lleva a otras ramas de este árbol complejo que debemos evitar que se seque, lo cual no es una mera metáfora, sino la realidad de un crecimiento exagerado de las posibilidades que las sociedades actuales industrializadas tienen con niveles de altísima tecnología punta. ¿Cuál es la problemática que se presenta ante tanta explosión tecnológica? Que pueden condicionar el modelo de crecimiento futuro para organizaciones si no se circunscriben dentro de los marcos de referencia no solo probados por la doctrina y la práctica en el ejercicio del Management y el liderazgo, sino tener en cuenta muy especialmente las nuevas corrientes doctrinarias que ya han incorporado todos los avances y transformaciones, estableciendo cómo deben ser las normativas que las regulan.
Si no se procede de esta forma, organizaciones y líderes pueden quedar obsoletos mucho antes de lo esperado, ya que se puede comprometer uno de los principales objetivos, que es la sostenibilidad empresarial en el medio y largo plazo.
Cuando nos hemos formulado desde este Foro preguntas como: ¿qué hace que un líder sea eficaz en un contexto y no en otro? Hemos explicado que el cisma actual del liderazgo se percibe cuando algunas investigaciones buscan aún dar respuesta a ciertas contingencias reales del liderazgo más allá de las “recetas”.
Para que lo descrito forme parte de una “partitura respetable” que facilite la dirección de los que asumen posiciones de liderazgo, tienen que estar permanentemente seducidos por la curiosidad, la capacidad de formular preguntas incómodas, al mismo tiempo que demostrar la humildad en el rendimiento directivo. Hay evidencia de que preguntar mejora credibilidad y aprendizaje, pero aún no está cerrado el mecanismo completo.
Cómo se transforma la teoría en conocimiento programático y no solo en hallazgos aislados
Esta sigue siendo una cuestión central en la investigación sobre Management. Desde ya que deberán esforzarse desde las posiciones de liderazgo a liderar simultáneamente equipos humanos y sistemas con IA. Porque ya ocurrió en 2025, y también sucederá en el corriente año, que la agenda de liderazgo va a seguir desplazándose hacia un híbrido ser humano-máquina, lo que no nos dará tregua alguna en cuanto a los problemas de adaptación, tensiones naturales que se sucederán por los procesos de transformación, así como niveles de debates (a veces conflictos) que aún no están resueltos en cuanto a capacidades, ética y valor. O sea, personas y comportamientos.
Cuando el líder efectivo y transformacional asume el compromiso del cambio
Lo que siempre es más complicado de parte de líderes de diferentes niveles, es cómo hacer para mantener firme su compromiso, seguir con su manera de actuar generando confianza en el personal, y muy especialmente, qué medidas protectoras aplicarán para que las personas confíen en los procesos decisorios cuando seguimos enfrentándonos a entornos de alta incertidumbre. Van a pesar mucho tanto la capacidad de resiliencia como de la seguridad psicológica, de manera que las personas vean que hay una salida y respuesta estable a cada nueva etapa evolutiva a la que la organización se enfrenta.
Es necesario detectar quiénes son los líderes potenciales para esta nueva era
No es una exageración sostener que estamos escasos de líderes que estén ya mentalmente en este futuro que se nos acerca a más velocidad cada día. Y si diferenciamos entre los ámbitos de la alta política (gobierno de países) y de las organizaciones, ya deja de ser una percepción para convertirse en un dato, que es justamente en el liderazgo político global en el que se está fallando desde hace varios años, en particular en nuestra Unión Europea.
Vayamos al ámbito de las organizaciones privadas
Les McKeown, uno de los más importantes expertos mundiales en potenciar el crecimiento empresarial y autor de libros como “Predictable success” y “The synergist”, afirma “no todo el mundo tiene lo que se necesita”, en clara referencia a la capacidad potencial de liderazgo para asumir posiciones destacadas en un futuro de cualquier organización. Evidentemente, esa condición que se encuentra aún escondida en cada candidato potencial puede que le sirva en un futuro para optar a puestos de responsabilidad y liderazgo en otras organizaciones. Cuando se tiene madera de líder, no hay límites ni espacio que aten a este tipo de personalidades.
En concreto, en una organización esto puede saberse desde el momento en que se celebran las habituales reuniones interdepartamentales, en las cuales se explica y se debate (a cargo de los más altos directivos y de los jefes de departamento) desde estrategias financieras, de marketing y RRHH hasta cosas tan simples como necesarias como las vacaciones.
“Si usted es un líder o, mejor dicho, se considera un buen líder, una de las tareas fundamentales que tiene que realizar es identificar y potenciar el desarrollo de los que serán futuros líderes”, afirma Les McKeown, que entendemos que coincidirá igualmente con nosotros en que los que aún no están en puestos de responsabilidad, probablemente no sean conscientes de este gran potencial que poseen.
El ambiente más propicio para identificar el liderazgo potencial de algunos miembros del equipo es, ni más ni menos, la vieja y convencional reunión de dirección, en la que se abordan todos los aspectos del Management. Justamente porque son reuniones demasiado rígidas, aburridas y, con frecuencia, de pura rutina.
El contraste entre el liderazgo potencial y el que no lo es surge a primera vista. Las razones para resaltar estas diferencias son, por ejemplo, que la persona debe dejar la pantalla de sus dispositivos móviles que le absorben de manera casi silenciosa gran parte de su tiempo y le distraen, y aproxímese a las personas entablando diálogos, haciendo preguntas sobre sus pareceres, dónde creen que reside el problema que están tratando, etc.
Es evidente que, si este directivo ha sido capaz de que prevalezca este cuerpo a cuerpo con su personal, ha dejado al menos de ser un ejecutivo por un instante y convertirse en un líder más preocupado por lo que piensa su equipo. Pero nosotros creemos que, lamentablemente, no es un cambio que se da como el “switch on-off” de un aparato electrónico. No. Los que miran la pantalla a veces tardan años (a veces nunca lo consiguen) en tener esa proximidad con sus equipos.
En cambio, los que lo hacen de manera natural es porque subyace en su propia naturaleza, su personalidad de líder. Eso de que el “líder se hace y no se nace”, que hemos explicado en más de una ocasión, debe tener presente también que las aptitudes técnicas son una cosa y las actitudes frente a lo cotidiano son otra cosa muy diferente. Justamente, son estas formas de actuar en el día a día, en la proximidad con las personas, las que caracterizan a un líder.
No cabe duda que si bien todo el proceso formativo y experiencial del candidato, a través de su paso por puestos de trabajo y también alguna Escuela de Negocios, son el nutriente que va conformando la personalidad de ese futuro líder, siempre habrá ese tipo de personas que posean unas condiciones innatas para liderar. Si, por ejemplo, se cometió un error, el ejecutivo insistirá en quién o quiénes lo han cometido, en cambio el líder lo dejará correr. Tratará de encontrar el camino para subsanarlo. Justamente hemos dedicado artículos anteriores al tema de los equívocos en el proceso de toma de decisiones y la importancia que tiene la capitalización de los errores del pasado en la proyección futura de las acciones, tanto individuales como organizacionales.
Las experiencias negativas nutren y forjan el carácter, pero ninguna organización está dispuesta a aceptar una cadena de errores que cometa un directivo, surgidas de su propia estructura de personalidad y de un pasado que no ha sido capaz de reorientar positivamente. Una fórmula eficaz, según nuestra posición, de ver el potencial de un nuevo líder es comprender cómo ha impactado en su personalidad el error (si es que lo ha cometido él o formó parte de un equívoco en una acción de su departamento) y cómo ha actuado a partir de ahí. Su actitud es decisiva.
Simulación vs. autenticidad
Cuando se quiere llamar la atención y un directivo está más preocupado por su vestimenta, su lenguaje corporal y su postura frente a su “auditorio”, probablemente pueda subir rápido porque son personalidades arrolladoras, pero justamente esta fuerza centrífuga será la que finalmente lo expulse fuera de la carrera del liderazgo, tanto en la organización actual como en cualquier otra. Porque cuando se simula y no hay contenidos reales, antes o después se muestra la personalidad tal cual es. En la gestión actual de RRHH, los buenos líderes cuentan con poderosas herramientas (gestión del conocimiento, training, cursos de capacitación) como para no tener que tener que observar aspectos frívolos, valorando sus contenidos más que sus aspectos.
Detalles como la comunicación no verbal ayudan también a conocer la madera de un líder. ¿Puede uno creer en la capacidad de liderazgo de aquellos que no aguantan ni diez minutos en su posición, se mueven de manera constante o se comen un caramelo tras otro? Estamos persuadidos que el temple se mide en las pequeñas cosas, especialmente este tipo de actitudes que evidencian la inseguridad de una persona.
Observar si ese candidato a ocupar una nueva posición de liderazgo está siempre concentrado y focalizando bien el tema que están tratando, por ejemplo, en reuniones que se prolongan más allá de la comida, es una simple manera de verificar la pérdida de atención, es ver el nivel de concentración y también cómo se encajan los temas que se están abordando por la tarde, con el efecto narcótico de la digestión.
Amancio Ortega, fundador de Zara e Inditex, afirma que su éxito es el de todos los que colaboran con él. Vislumbramos un liderazgo por afecto en el que no son incompatibles exigencia y tacto, disciplina y cariño o rectitud y amabilidad. Por ello es aconsejable que las personas que están en diferentes posiciones de liderazgo, sean cercanas a cada miembro del equipo que lideran. ¡Qué mejor manera de descubrir y potenciar a esos líderes potenciales y que éstos, a su vez, hagan lo mismo en el futuro! Una empresa así tendrá altas cotas de competencia y mucho futuro. Son las empresas con alma.
Liderando en la era digital y cómo las nuevas tecnologías están cambiando las reglas del juego
Steve Denning, colaborador de Forbes, sugiere que el nuevo estilo de liderazgo en la era digital se centra en crear un sentido de propósito y significado para los empleados. De ahí su afirmación de que “los líderes deben ser narradores, inspirando a sus equipos con una visión y una narrativa atractivas que se alineen con los objetivos y valores de la organización”. Sin duda esta forma de proceder es la que mejor se adapta cuando se trata de la enigmática generación Z, porque valora el trabajo que tenga un significado, por lo que especialmente diferencian a esas carreras profesionales con propósito.
No es cuestión que el líder se circunscriba preferentemente al uso de herramientas, sino que tiene que focalizarse desde la óptica de “estrategias de capital humano” a medio y largo plazo, de manera de garantizar la sostenibilidad de sus organizaciones en el futuro. Cuando en el estilo de liderazgo se manifiesta la empatía como un postureo que engaña a personas y equipos, en vez de convertirse en una cultura que fomente la innovación y la creatividad, lo que se ha perdido entonces y es lo grave de este tipo de situaciones, es la autenticidad de ese liderazgo.
Existen evidencias claras en organizaciones que ya han podido probar entre sus filas que los líderes empáticos impulsan mayores índices de innovación que aquellos que carecen de este tipo de liderazgo. ¿Cuál es la razón de peso para este vínculo? Que surge una fuerte conexión entre la empatía y los equipos creativos en cuanto a una probada capacidad para la resolución de problemas, pero muy especialmente, algo que habla en favor de la seguridad psicológica, como consecuencia de que contribuyen decididamente a crear y fomentar entornos seguros y de apoyo que animan a los empleados a asumir riesgos, compartir ideas y explorar nuevos enfoques.
De parte de las personas es una respuesta automática a la empatía que perciben como auténtica y beneficiosa para sus carreras, porque se sienten valorados y escuchados. Es cuando cualquier persona que percibe como auténtica esa preocupación por un liderazgo empático, va a tener una tendencia natural (al verse liberado de tensiones innecesarias) de contribuir al desarrollo de nuevos productos, servicios y esforzarse en brindar soluciones tanto a procedimientos y o problemas operativos internos, como a los que deriven de la relación con clientes.
Los líderes empáticos también tienen la capacidad de formar equipos con perspectivas, experiencias y trayectorias diversas que impulsan la innovación, por la sencilla razón que conocen muy bien a los miembros de los equipos, sus fortalezas como debilidades, comprendiendo qué es lo que esperan y desean, y no menos importante, cuando personas y equipos mantienen ese crédito en la línea de dirección gracias a una comunicación abierta y transparente.
Los equipos inclusivos y diversos aportan una visión más amplia y conducen a soluciones más creativas. Cada vez que se da un paso en línea con este liderazgo empático, se está dando prioridad al colaboracionismo profesional entre personas y equipos, lo que transforma la cultura corporativa hacia una filosofía de trabajo en la que las ideas pueden florecer. Si a esta manera de liderar que enmarca y garantiza la seguridad psicológica, está poniendo en primer lugar a la persona, no significa que prescinda en ningún momento de la necesidad de incorporar todo tipo de innovación tecnológica.
Lo que viene a asegurar este tipo de liderazgo empático, es que, ante tanta irrupción de tecnologías emergentes, el afán y también la necesidad de mejores condiciones de productividad y capacidad competitiva, no enturbien el proceso de humanización que se viene por fin dando. Cuando los líderes tienen esa capacidad de respuesta para que la organización y su personal estén al día con toda esta transformación disruptiva, estarán también facilitando lo que se convierte en uno de los pilares para esta nueva época: la formación y capacitación permanente.
Tendrán que estar abiertos a nuevas ideas y dispuestos a experimentar con nuevos enfoques. Asimismo, deben sentirse cómodos con la ambigüedad y la incertidumbre, ya que la transformación digital puede ser impredecible y compleja.
Un necesario panorama cambiante del liderazgo en la era digital
La Inteligencia Artificial generativa, la computación cuántica, la biotecnología avanzada, el Internet de las Cosas (IoT) a escala industrial y el análisis de Big Data en tiempo real son todos ellos los elementos críticos que condicionan el entorno actual y lo seguirán haciendo en el futuro. Pero ¡cuidado! Un futuro que no va más allá de seis meses, por ello hemos dicho al inicio de nuestra aportación de hoy, que estamos moviéndonos solo en el horizonte de 2026, aunque queramos establecer bases más sólidas de pensamiento del Management y el liderazgo que traspasen esta barrera.
Desde ya que, si no somos rigurosos en la manera de interpretar este presente, de adaptarnos a la realidad tecnológica y su impacto en las decisiones que toman los directivos, vamos a tener problemas en que finalmente, tanto el Management como el liderazgo se adapten a este ciclo de disrupción exagerado.
La pregunta es: ¿Debe el Management adaptarse a ella? La respuesta corta es sí, pero con un matiz crucial: el Management no debe simplemente “adoptar” la tecnología, sino transformarse a través de ella. El líder que requiere el entorno actual ya no es un “capataz”, sino un facilitador que elimina obstáculos para que la tecnología y el talento fluyan. Y esto pasa por la toma de decisiones que debe estar basada en datos (Data-Driven Management), ya que antes el Management dependía en gran medida de la intuición y la experiencia. Pero toda la tecnología punta de la que el líder actual dispone, le facilita una toma de decisiones fundada en datos, evidencias y poder hacer predicciones con un alto grado de precisión. Si no procede con este cuidado, se arriesga a dirigir y tomar decisiones que queden rápidamente obsoletas, o en algunas situaciones, sesgadas.
Hasta qué punto tiene que dominar un CEO los continuos avances de las nuevas tecnologías
Un CEO no necesita dominar técnicamente todas las nuevas tecnologías, pero sí la fluidez suficiente para discernir lo importante, formular las preguntas adecuadas y tomar decisiones estratégicas con rapidez. La tendencia más marcada en las directrices de liderazgo actuales es que el conocimiento tecnológico para los CEO’s se ha convertido en un requisito de liderazgo, mientras que la especialización profunda sigue siendo tarea de expertos y equipos técnicos.
Por tanto, la pregunta a formularse es cuál es el grado de conocimiento que va a necesitar en el futuro, o mejor dicho, ¿qué nivel de conocimiento es suficiente? Y creemos como la doctrina actual dominante piensa, que la mayoría de personas en posiciones de liderazgo, con amplias responsabilidades en los procesos de toma de decisiones de su organización, será suficiente que su nivel adecuado de formación se corresponda con el de “alfabetización estratégica” más que poseer un dominio técnico. Esto implica comprender los casos que se van sucediendo en el día a día de la actividad empresarial, que requiere tener en cuenta las limitaciones, los riesgos, los costes y el impacto organizacional de tecnologías como la IA, las plataformas de datos, la ciberseguridad y la automatización. Y una cuestión relevante para este líder que esté alfabetizado en la estrategia digital, debe necesariamente también ser capaz de distinguir el valor real de la publicidad engañosa y vincular las decisiones tecnológicas con el crecimiento, la resiliencia y la experiencia del cliente.
Un CEO debe mantenerse al día sobre las tecnologías que pueden transformar el modelo de negocio, la posición competitiva o el perfil de riesgo de la empresa. Son coincidentes la mayoría de las posiciones actuales de la nueva doctrina dominante, en cuanto a que destacan que los CEO’s que aprenden y experimentan activamente con la tecnología están mejor posicionados para liderar el cambio, generar credibilidad y crear una cultura de aprendizaje continuo. Orgánicamente son las juntas directivas y los consejos de administración, junto a los inversores y otros grupos de interés, los que están cada vez más interesados en este nivel de alfabetización digital, ya que influye en la estrategia, la gobernanza y el rendimiento.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
