Cada vez que analizamos cuáles son las claves para el desarrollo de líderes eficaces, se llega a la conclusión de que los secretos de la ejecución exitosa de diferentes estrategias en organizaciones que contaban con un liderazgo fuerte superaron ampliamente a otras organizaciones, aunque fueran similares sus estructuras y servicios ofrecidos, porque la diferencia, la auténtica ventaja competitiva, estaba en el buen liderazgo. Parece un intangible, pero en realidad no lo es. Es un activo en toda regla, cuya capacidad económica está en lograr y encauzar la sostenibilidad de la organización de cara a un futuro mediato.
Es un hecho bien conocido también que una gran parte de los programas de desarrollo de liderazgo corporativo son ineficaces, o al menos no llegan a los resultados que se espera de ellos. ¿A qué se debe? Se pueden identificar algunos culpables que podríamos considerar como elementos comunes, como, por ejemplo, que las iniciativas de desarrollo de liderazgo no estén en línea con las estrategias de la empresa y los resultados empresariales. También, que no se encuadre dentro de los factores de éxito ni los nuevos enfoques que ayudan a las empresas y sus líderes a lograr un gran rendimiento, así como una precisa implementación de las acciones. Por ejemplo, los inacabados procesos de transformación digital que trae de cabeza, especialmente a las PYMES.
La ejecución de acciones estratégicas es esencial para impulsar los resultados. La experiencia nos demuestra que estrategias pobres rara vez producen resultados positivos. Sin embargo, las buenas estrategias también pueden fracasar. ¿A qué se pueden atribuir estos posibles fracasos? La razón más común es la falta de lo que algunos expertos llaman la “ejecución excepcional de la estrategia”, que en términos más coloquiales significa: elección, oportunidad y capacidad de puesta en marcha con los recursos disponibles.
También, un punto en el cual coinciden consultores y autores, es en la capacidad de adaptación de la estrategia a los recursos al menos disponibles en ese momento. La cuestión estriba, que en la medida que se esté asistiendo a una organización (servicio de consultoría) en incrementar la capacidad decisoria de sus directivos, aquella adaptación que podía ser forzosa en algunas circunstancias, se acomoda mucho más a todo tipo de recurso existente y a saber capitalizar tanto el talento actual como el que se supone va a contar la organización a breve plazo, con este esfuerzo en desarrollar el liderazgo.
El desarrollo de la capacitación en liderazgo tiene por finalidad acelerar la transformación del negocio. La mayoría de los procesos organizacionales – cambio, talento, equipos, compromiso, innovación, colaboración – se mantienen o caen dependiendo cuál es la calidad del liderazgo.
El liderazgo como multiplicador de fuerzas
Señalábamos más arriba que cada vez que se comparan organizaciones cuyas estructuras son casi idénticas, que cuentan además con similares tecnologías y están compitiendo por la oferta que hacen al mercado de sus servicios que en poco se distinguen, entonces nos enfrentamos a una barrera que podrá o no soslayarse, en función de qué tipo de liderazgo posee cada una. ¿Qué significa esto? ¿Cuál es entonces el alcance del liderazgo para esta valoración? Es lo que algunos denominan “multiplicador de fuerza” a un clarísimo liderazgo efectivo que impulsa no solo hacia delante a la empresa, sino que le da claras ventajas competitivas.
Desde ya que es una variable intangible que determina la eficacia con la que se utilizan los activos tangibles (personas, capital y herramientas). Ese “director de orquesta” al que en más de una ocasión hemos hecho referencia desde esta tribuna.
Investigaciones de firmas como McKinsey, Gallup y Harvard Business Review demuestran consistentemente que un liderazgo sólido impulsa un rendimiento superior a través de varios mecanismos clave, de los que explicamos a continuación su comportamiento:
- Una alineación estratégica, que implica que independientemente de la excelencia de la planificación que cada una de las empresas que estamos analizando posea, un elemento diferenciador categorizará a un liderazgo efectivo y solvente: la visión.
- Contando con esa visión “privilegiada” del entorno y de lo que se quiere hacer, los líderes efectivos neutralizan o eliminan aquellas “nubes” que no dan una clara visibilidad para la acción, lo que significa que cada persona y/o equipo, comprendan perfectamente cuál es su tarea específica y de qué manera contribuye a la cadena de valor, simultáneamente a que cumpla con el objetivo general.
- Reducir y/o eliminar fricciones innecesarias como la burocracia, ya que los líderes efectivos mediante una comunicación eficaz, que hace que el conocimiento fluya y llegue a todos los rincones de la estructura, están garantizando que los diferentes departamentos no trabajen con objetivos contrapuestos, además de evitar duplicidades que reducen la energía y asegurando siempre que la fuerza acumulada de la cooperación, perfectamente coordinada y bien orientada, logre una eficiencia operativa de todas las partes que intervienen en cada proceso.
- Preocuparse desde la dirección por una seguridad psicológica, por lo que, en organizaciones con servicios similares, la innovación es la única manera de mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, la innovación requiere diversos niveles de riesgos, por lo que, para asumirlos, el liderazgo efectivo debe esforzarse en fomentar un entorno de “seguridad psicológica” un concepto popularizado por Amy Edmondson, profesora de Harvard y el Proyecto Aristóteles de Google.
Este proyecto así denominado en honor al gran sabio griego, fue una investigación exhaustiva llevada a cabo por Google que comenzó en 2012. Su objetivo era responder a una pregunta fundamental que siempre rondaba en la clase empresarial, por supuesto en la doctrina: ¿Qué hace que un equipo sea eficaz?
Al principio, los investigadores de Google (psicólogos, sociólogos e ingenieros) pensaban que la clave del éxito estaba en quiénes formaban el equipo, para lo cual se analizaron cientos de variables, que iban en búsqueda de respuestas a las siguientes preguntas:
– ¿Necesitamos a los mejores ingenieros?
– ¿Importa si son amigos fuera del trabajo?
– ¿Es mejor un equilibrio de personas con una tipología de personalidad extrovertida, o por contrario, introvertida?
– ¿Cuál es el grado de influencia del nivel educativo?
Pero como suele suceder en este tipo de investigaciones, los meridianos iban acotando una sorpresa que ningún alto directivo de la compañía esperaba: no habían encontrado ningún patrón que demostrara que la combinación de individuos específicos garantizara el éxito. El éxito no estaba garantizado por personas de talento extraordinario que conformaban equipos que terminaban fracasando, mientras que otros equipos con perfiles promedio lograban resultados extraordinarios. Y después de experimentar con 180 equipos en años de investigación, Google descubrió que la clave no era el “quién”, sino el “cómo” interactúan los miembros del equipo.
Se había llegado a un resultado un poco más tangible, que identificaron en cinco factores clave:
1º) Seguridad Psicológica, del cual se derivaba una pregunta: ¿pueden los miembros del equipo tomar riesgos y ser vulnerables frente a los demás sin sentirse avergonzados o juzgados?
2º) Confiabilidad: ¿Se puede contar con el resto de personal para hacer un trabajo de alta calidad a tiempo?
3º) Estructura y Claridad: ¿Están bien estipulados cuáles son los roles, así como los planes y las metas del equipo?
4º) Significado: ¿Es el trabajo personalmente importante para cada miembro?
5º) Impacto: ¿Creemos que nuestro trabajo realmente importa y genera un cambio?
Pero sin duda, el factor determinante fue la seguridad psicológica, porque sin ella, los otros cuatros factores no funcionaban.
Este concepto, desarrollado originalmente Amy Edmondson, se define como la creencia de que el entorno de trabajo es seguro para admitir errores, lo que facilita sin temor a ser “castigado” por ello a formular las preguntas que una persona del equipo cree necesarias hacer, así como proponer ideas “un poco más heterodoxas” de lo que habitualmente se trata en dicho ambiente laboral. Por lo que se logra un equipo con alta seguridad psicológica en el que ninguna persona se sienta incómoda o descolocada por intentar aclarar una duda o proponer una solución.
Una característica destacada de esta manera de actual, es no anteponer la expresión “culpable” a otra mucho más favorable a las buenas relaciones interpersonales y el rendimiento del personal como es “aprender”. No es cuestión que cuando algo ha salido mal el líder mediocre empiece a buscar culpables, sino a aceptar que había brechas formativas o de capacitación que haber cubierto.
Cuando ese liderazgo es efectivo y muy consolidado, el líder se preocupa por dilucidar cuál es el error sistémico para que los empleados estén más predispuestos y sin temores a admitir los errores con prontitud, además de adaptarse con mayor rapidez, previniendo costosos fallos a medio plazo que pueden hipotecar seriamente la capacidad competitiva.
Siempre se termina volviendo al principio de retención del talento
Podemos decir que, en los últimos dos años, si algo ha prevalecido en el lenguaje del Management y el liderazgo es la expresión “retención del talento”. Como tantas otras veces que una palabra o una expresión se ponía de moda, cuando se trata del talento, ya no es una cuestión de modismo, sino de supervivencia empresarial. Las estructuras de las organizaciones se fortifican por la buena integración entre los elementos materiales (activos tangibles) y las personas (como hemos sostenido recientemente, el activo más valioso), a través de una amalgama “invisible” (activos intangibles) como lo son todas las formas de liderazgo efectivo, adaptativo, transformacional e integrador.
Las personas de alto rendimiento generalmente no toleran un liderazgo mediocre, por lo que solo la retención del talento resulta positiva si hay líderes fuertes que tengan la capacidad de atraer y retener un talento de primer nivel.
Una constante que se repite
Las investigaciones de Gallup han evidenciado que el liderazgo es el principal impulsor del compromiso de los empleados. Cuando los empleados están comprometidos realizan un esfuerzo discrecional cuyo significado implica “hacer más del mínimo requerido” ya que creen tanto en el líder como en la misión. Y cuando se suma este esfuerzo adicional del 10 al 20 % entre miles de empleados, termina resultando en una gran brecha competitiva.
La rapidez de respuesta tomando las decisiones adecuadas
La estructura a menudo determina cómo se toma una decisión, pero el liderazgo dicta la rapidez con la que se actúa. La doctrina ha señalado claramente la importancia de neutralizar y/o eliminar cualquier parálisis operativa debido a un exceso de análisis y/o de planificación. De ahí que el liderazgo efectivo navegue cómodo con cierta ambigüedad, ya que es bastante habitual que el proceso de toma de decisiones se haga, aunque no tengan el 100% de certeza, y cuando ya son conscientes de contar con un 70% o más, entonces, en lugar de esperar una certeza del 100% y perder la oportunidad de mercado, pasan a la acción.
Simultáneamente a esta actitud, se produce un fenómeno derivado de haber transferido la autoridad de toma de decisiones a las primeras líneas (empoderamiento), lo que da agilidad, mientras que muchas otras organizaciones, incluso con estas similitudes estructurales y de servicios referida, deben esperar una aprobación que depende de otros tres niveles de gestión. Es más, cuando este liderazgo es tan solvente, ya se habrá adaptado a las necesidades del cliente en el momento de advertir la importancia de estas variables como rapidez y empoderamiento. Pasan a formar parte de su cultura haciendo de una especie de sistema “autorregulador” ya que, aunque el líder no esté en ese momento, las decisiones se toman igual.
Punto de apalancamiento
El liderazgo demuestra, una y otra vez, ser el factor crítico que permite orientar y canalizar toda la energía humana, priorizando especialmente desde una focalización de los RRHH en la búsqueda y promoción del talento adecuado para que las personas y/o equipos puedan desarrollar las funciones y responsabilidades asignadas, de manera tal que se llegue a un punto de leverage (apalancamiento) para que la capacidad de las organizaciones dependa de cuál es el nivel de desarrollo de la capacitación en liderazgo. Tan simple como esto.
Buen liderazgo condiciona y determina la buena gestión en la empresa. Y a mayor desarrollo de las capacidades de liderazgo de los actuales directivos o del líder, mayores y mejores resultados a corto y medio plazo.
Saber definirse como líder
Para que esto sea posible es importante ayudar a las personas en puestos de responsabilidad y con personal a cargo, enseñándoles a que sepan definirse como líderes, para lo cual tienen que preocuparse por crecer en habilidades prácticas, tanto técnicas como emocionales, dirigidas éstas últimas con el único propósito de una dirección eficaz de personas.
Entendemos que hay un límite de lo que se puede hacer para orientar la personalidad del que se supone va a ser él/la líder de la organización. Esta tarea que está en manos de expertos externos y metodología de coaching, puede hacer mucho por los factores instrumentales, pero poco en cuanto a la tipología de personalidad que es algo que ya vine definiendo la persona a lo largo de su vida.
De ahí que, en jóvenes promesas profesionales, las organizaciones punteras dedican especial tiempo al training y formación, porque a medida que la experiencia se acumula con situaciones a veces complejas que se tienen que resolver, se va forjando el carácter del líder y acostumbrándolo a que la toma de decisiones rápida es vital para la buena salud de los negocios.
No hay personalidad ideal para el liderazgo
Rechazamos la idea de que hay una tipología ideal para el liderazgo. Cualquier configuración de rasgos y capacidades humanas puede desplegarse como liderazgo cuando una persona aprende a supervisar, administrar y dominar los procesos de toma de decisiones y acción.
Lo importante es desarrollar la capacidad (formando) desde lo que técnicamente se llama nivel de inicio o entrada, cuya finalidad es ir fomentando la conciencia de uno mismo, la confianza y la iniciativa. Sin duda atributos del líder eficaz.
El desarrollo del liderazgo exige trabajar como si en un laboratorio se tratase, con el talento, que es justamente el liderazgo futuro de cualquier organización. Su capacidad de generar beneficios a medio y largo plazo. Esto forma parte de una cultura de liderazgo.
Buscar la propia autoridad moral y técnica
El líder y los mandos intermedios deben encontrar su propia disciplina, así como su autoridad técnica y moral, como algo natural, ampliando horizontes de manera tal de desarrollar también las habilidades del resto de personas que tendrán a su cargo, para fomentar el trabajo colaborativo, diálogo e innovación.
Es evidente que los directivos que pasen a ejercer funciones de líderes, tendrán que tomar una consciencia especial de tipo político (nos referimos a filosofía y cultura corporativa), pero aumentando las habilidades para el análisis permanente del entorno, desarrollando un pensamiento crítico que a su vez tienen que infundir en su personal. La construcción de cuáles van a ser los escenarios a corto y medio plazo en el cual tendrán que moverse en el mercado.
Y las preguntas de rigor que un buen desarrollador de líderes tiene que formular:
– ¿Está la organización capacitada (tanto en liderazgo como en resto de funciones) de competir en las mismas condiciones de su competencia?
– ¿Está la dirección persuadida de que el esfuerzo formativo y capacitación, al mismo tiempo que entrenamiento, es la materia prima esencial del liderazgo futuro de la empresa?
El buen liderazgo, tanto en el ámbito político como en el organizacional, se rige por un principio básico sustentado en los hechos y no las palabras. Es una regla de oro que se aplica en el Management y el liderazgo desde que se produjera la auténtica revolución en la estructura de las grandes corporaciones estadounidenses, después de la Segunda Guerra Mundial.
Eran tiempos de gran pujanza económica y había mucho que hacer y enseñar, especialmente a las filiales que se iban instalando en diferentes países en los cinco continentes. El Management sufrió una evolución muy importante en los años 50 y 60, para incorporase inmediatamente después el liderazgo, en una carrera también por adaptarse a los tiempos que corrían y lo que la evolución tecnológica de entonces exigía. A esta carrera que nos estamos refiriendo no es ni más ni menos que la primera etapa de lo que se considera desarrollo moderno del liderazgo.
Actualmente estamos viviendo una nueva revolución a partir de la aceleración en la innovación tecnológica que ha supuesto una auténtica transformación de las estructuras organizacionales, además de los métodos y procedimientos de trabajo. No es lo mismo la mercadotecnia de los años 60 que el marketing digital de 2026.
Ahora bien, hay cosas que no cambian con el paso del tiempo, aunque no se esté hablando de ello, ya que determinadas conductas no se modifican (malos hábitos). En cambio, la ventaja para aquellas personas que hacen un esfuerzo por erradicar su forma habitual de hacer determinada tarea o de aplicar determinado procedimiento que no es el que debe aplicarse, adoptando los nuevos métodos que sí debe aplicar, en definitiva, además de corresponder a la forma en la que se adapta a las nuevas circunstancias, le va configurando también una manera más actualizada y práctica de conducirse en la vida. Le abre las posibilidades de emprender también el camino del liderazgo efectivo con una probabilidad importante de asumir posiciones claves en la organización, o directamente de postularse para otras posiciones de mayor nivel de liderazgo en otras empresas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
