Nos gusta tener la capacidad de medir todo lo que hacemos, desde el performance de una acción concreta (por ejemplo, en el departamento de ventas) a un cambio en el diseño de proyecto en el departamento industrial. Queremos ver resultados tangibles, lo que exige precisión en su cálculo y manera en la que se registra.
La pregunta que surge entonces es: ¿es compatible esta exigencia que las empresas imponen a su personal, especialmente a sus mandos intermedios, en una época en la que afloran cada vez con más fuerza conceptos tales como vulnerabilidad, humanización, empatía, inclusión, flexibilidad, autenticidad, agilidad, capacidad adaptativa, etc.?
Para ser claros: la eficacia personal y la eficiencia operativa de cualquier organización no son incompatibles con los valores intangibles detallados, aunque podemos decir que, dependiendo de cómo se gestionen estos últimos, los resultados que sean medibles, sean tangibles o intangibles, van a sufrir una devaluación seguramente no prevista, porque los números, valga la expresión coloquial, son los números. La cuestión es que el número positivo de hoy puede convertirse en negativo mañana no por una cuestión operativa, sino por el impacto negativo que aquellas intangibilidades pueden producir en la vida de una organización.
Las organizaciones son una conjunción de elementos humanos y materiales con un objetivo común, para lo cual se han establecido estrategias para cumplir con los planes y objetivos varios que lleven a la meta. Pero, si bien no existe ningún objetivo que se cumpla al 100%, porque siempre existen desvíos, la medida en la que los intangibles mencionados no hayan estado en el nivel de cumplimiento según los más altos estándares organizacionales y que respondan a principios del Management y el liderazgo, serán factores limitantes a esos números positivos esperados, a pesar de que los resultados finalmente sean positivos. Lo que venimos a decir es que muchas organizaciones con resultados positivos y una buena gestión operacional están comprometiendo el medio y largo plazo por no haber comprendido en su justa dimensión la importancia de que las relaciones interpersonales estén en línea con esta nueva forma de entender cómo deben estructurarse las empresas, por ende, los negocios, en los que las personas son el centro y no una valoración subjetiva sin consideración alguna en el resultado final.
Por contrario, sin una precisa priorización de las personas y sus connotaciones de psicología individual y social, en referencia a su seguridad psicológica, la gestión de las emociones, la empatía real y auténtica de los diversos niveles de liderazgo en la estructura, antes o después, el rendimiento personal bajará, los resultados globales se verán afectados, la credibilidad en el liderazgo también disminuirá y la alta dirección se enfrentará a una rápida voluntad de que las personas de talento busquen nuevos horizontes fuera de la empresa.
¿Con qué es lo que nos encontramos ahí fuera… especialmente en la doctrina?
Claramente la doctrina actual en los ámbitos del Management y el liderazgo está atravesando una época que puede denominarse de “redefinición” y también de “revaluación”, en la cual hay que remover como los libros de una vieja biblioteca en las que se quiere quitar el polvo para que luzcan perfectamente bien sus lomos que nos muestran títulos y autores. Es evidente que, tras décadas de modelos basados en la eficiencia industrial y la jerarquía rígida, el proceso actual de transición hacia una economía digital, volátil y centrada en el propósito ha generado tensiones críticas.
La crisis de la autenticidad frente al “Liderazgo Performativo”
Nos han inundado en el último lustro, especialmente como consecuencia de lo experimentado durante la pandemia, con una casi exagerada consideración sobre la necesaria demanda de un liderazgo más auténtico, al mismo tiempo que vulnerable. Y esto ha provocado tensiones crecientes entre ésta búsqueda y la realidad corporativa imperante.
¿En dónde radica la controversia? Era del todo evidente que se cuestionara en algún momento de este proceso de gran transformación corporativa, si el concepto de “vulnerabilidad” se está utilizando como una herramienta de manipulación para ganar confianza en las personas y equipos, incluso en los grupos de interés, pero sin ceder el poder real.
¿Es esto un riesgo innecesario que están corriendo las direcciones de las organizaciones a escala global? Pareciera que sí, desde la óptica en que el lenguaje de empatía y cercanía que utilizan los líderes es más una postura que una realidad (es lo que se quiere evitar), para que no ocurra lo que algunos han dado en llamar el “teatro del liderazgo”, por el cual por más que se adopta una actitud de proximidad y flexibilidad, en el fondo persisten estructuras de control tradicionales. Con frecuencia cuesta olvidar “el ordeno y mando”.
El Management algorítmico y la deshumanización
Hemos sido testigos en los últimos dos años en una carrera de integración de la IA y el Big Data, que ha tenido derivadas claras en muchas decisiones de gestión, caso, por ejemplo, en los procesos de búsqueda, selección y contratación de personal, además de afectar cuestiones tales como la evaluación del desempeño o asignación de tareas, que terminan estando tanto delegadas como condicionadas a algoritmos. En realidad, el inconveniente se da cuando desde un puesto de responsabilidad en el cual se supone que existe un liderazgo humanista, en cambio se subyuga todo a un algoritmo, cuando en realidad no puede pedírsele capacidad de liderazgo ni a un número ni a un dato, porque los algoritmos solo son los que priorizan métricas sobre el contexto humano, no lideran.
Cada vez que en cualquier proceso transformador nos topemos con la pérdida de la acción humana, sumado a cualquier sesgo en la elaboración de los datos, puede generar discriminaciones de forma automatizada y opaca, por ende, falta de transparencia y puesta en duda sobre la credibilidad de las decisiones tomadas.
El “propósito” frente al “Purpose-Washing”
No podemos poner en duda a esta altura del desarrollo del liderazgo efectivo, cuál debe ser el propósito auténtico de una organización, independientemente de los beneficios, razón por la que establece sus objetivos y las estrategias para lograrlos. El llamado “Purpose-Washing” es una práctica engañosa donde una marca termina mintiendo (o disimulando, en el mejor de los casos) cuál es su propósito social o ambiental (como el greenwashing), con la única finalidad de que los mensajes que lleguen al público, así como a grupos de interés, en realidad solo sean un “lavado de cara”, un auténtico maquillaje de imagen.
Es obvio que, en este tipo de situaciones, la dirección no tiene la menor intención de un compromiso real ni acciones integradas, lo cual erosiona la confianza del consumidor. De ahí que la clave está en la coherencia, ya que el propósito real tiene que ocurrir y mostrarse en cada una de las acciones cotidianas, a diferencia de la fachada de marketing vacía de contenido que representa este recurso del “Purpose-Washing”.
La rivalidad entre los intereses de los accionistas y de los diferentes grupos de interés
Cuando se pasa de la “prioridad al accionista” a la “prioridad a todos los grupos de interés” se convierte no solo en un tema de controversia doctrinal, sino de replanteamiento de si el propósito social es en definitiva una estrategia de marketing o un cambio estructural. No son pocas las críticas que argumentan que las organizaciones no pueden servir a dos reinados simultáneamente, que son la rentabilidad y el bien social, sin caer en contradicciones.
La crisis de los mandos intermedios en estructuras planas
La tendencia al eliminar jerarquías, que se denomina “delayering” (que significa “desjerarquización”), es un proceso de reestructuración consistente en reducir el número de niveles intermedias de gestión. Tiene por objetivo pasar de una estructura con muchos jefes y niveles de aprobación a una que sea “plana” (flat hierarchy), donde la distancia entre la alta dirección y los empleados de primera línea es mucho menor. También facilita la velocidad en la toma de decisiones, ya que se habrá producido mayor empoderamiento en diferentes puestos de trabajo que han asumido más autonomía y responsabilidad decisoria.
Obviamente, esa celeridad se debe a que se evita que una decisión pase por un exceso de filtros y la haga lenta y burocrática. De esta manera, todo el proceso de comunicación interna fluye más rápido, con el aditamento de una sustancial reducción de costes.
Una de sus características es que, a partir de este proceso, las organizaciones sufren una ampliación del margen de control, ya que los mandos intermedios que queden, pasan a tener a más personas bajo su responsabilidad directa. El efecto funcional y orgánico en la estructura es que el enfoque se desplaza de la autoridad jerárquica hacia el trabajo por proyectos o equipos multidisciplinares, mientras que su característica más destacada es el uso intensivo de tecnología, ya que las herramientas digitales sustituyen muchas funciones de los antiguos mandos intermedios, como la supervisión de tareas o la elaboración de informes.
Sin duda este proceso transformador tiene ventajas, como un incremento de la eficiencia operativa, además de una capacidad de adaptabilidad de la organización para poder reaccionar más rápido a los cambios del mercado. También impacta en los niveles de motivación del personal, ya que se sienten más conectados con la visión de la empresa y tienen más peso tanto en las acciones como en los resultados.
Sin duda, como todo proceso transformador, habrá que sopesar las ventajas de los perjuicios, que si bien a priori, todo parece favorecer a las primeras, también se derivan ciertos riesgos asociados, tales como la sobrecarga de trabajo, ya que, al no contar con algunos mandos intermedios, los que quedan pueden verse desbordados por el número de personas a su cargo. No menos importante es para estas personas la falta de oportunidades de ascenso como consecuencia de haberse eliminado niveles y funciones estructurales, lo que hace que la “escalera profesional” tradicional desaparece, lo que puede desmotivar a quienes buscan ascensos rápidos. También no deja de ser una preocupación importante la pérdida de experiencia, ya que los mandos intermedios suelen ser personas con mucho conocimiento institucional, que, al prescindir de ellos, se pierde esa experiencia y conocimiento.
Y si bien esta tendencia a eliminar jerarquías es para ganar agilidad, además de reducción de costes, ha dejado a los mandos intermedios en una posición vulnerable, ya que se les pide que sean “facilitadores” y “coaches” en lugar de jefes, pero se les sigue evaluando por métricas de control estrictas. Lo que sí es claro, según las encuestas y estudios llevados a cabo en los últimos cinco años, que existe una preocupación creciente en la dirección de las organizaciones respecto a que son el grupo con mayores índices de estrés y desmotivación, ya que casi sin nadie proponérselo, quedan atrapados entre la estrategia de la alta dirección y las demandas de autonomía de los puestos de base.
El poder de la “humildad intelectual”
Hace tiempo que tanto la doctrina como la práctica empresarial diaria, ha dejado de lado el modelo histórico del líder heroico y carismático que tiene todas las respuestas. Frente a este resto arqueológico del liderazgo, se impone hoy día el concepto de “liderazgo humilde”.
La primera reflexión que surge es si es compatible la humildad con la necesidad de proyectar seguridad y autoridad en tiempos de inestabilidad e incertidumbre. Porque si la humildad es percibida como debilidad o falta de visión por parte de inversores y mercados financieros, independientemente de los resultados favorables, quizás del último ejercicio, puede esta filosofía y actitud frente a la vida y las acciones que a diario acomete el líder, ser vistas como un signo de disminución de la capacidad necesaria para afrontar los retos del mismo día de mañana.
La crisis de autenticidad frente al “liderazgo performativo”
Basta ver cualquier publicidad televisiva para observar, que desde el valor que se le atribuye a la marca de un automóvil o del prestigio de solvencia que se le atribuye a determinado Banco, todo lo que se transmite hacia los respectivos públicos objetivos, es no solo el prestigio de un nombre, sino su autenticidad en lo que hace. Lo auténtico se ha convertido en el “valor supremo”.
Sin embargo, existe una paradoja, ya que en el momento en que la autenticidad se vuelve una exigencia para el éxito, en cualquier ámbito, sea en el de las redes sociales o en cualquier otra manera de comunicación que utilicen las organizaciones, puede correr el riesgo de dejar de ser auténtica para convertirse en una estrategia. Además, esta manera de que se produzca una crisis entre lo verdadero y una herramienta, se debe también a que cada día es más difícil distinguir qué es real y qué es una marca personal cuidadosamente diseñada. Una circunstancia similar se ve cuando un líder decide ser auténtico para ganar seguidores, por lo que esa autenticidad es, por definición, artificial.
En el liderazgo performativo cuando los líderes priorizan la apariencia de liderazgo sobre la sustancia del mismo, no estamos haciendo una valoración de si es o no un buen líder, sino que se ve forzado a actuar según los estándares de la época, tal el caso de lo que se conoce como “virtue signaling” (señalización de virtud) que es la ostentación pública de valores morales o creencias, especialmente en redes sociales, para mejorar la imagen propia y ganar aprobación social, pero con la parte tremendamente negativa que es que con frecuencia no existe un real compromiso con la causa, lo que puede implicar una hipocresía o falta de acción sustancial. Circunstancias por las que el líder performativo adopta causas sociales o discursos de moda (diversidad, ecología, salud mental) no por convicción, sino para proteger su reputación o mejorar la imagen de la empresa.
¿Cómo distinguir el liderazgo real del performativo?
La diferencia entre lo que se considera una vulnerabilidad auténtica y la que es manifiestamente manipuladora se debe a estos tres factores:
- El Propósito: se produce cuando la vulnerabilidad auténtica tiene por finalidad conectar y aprender. Muy por el contrario, la performativa busca validación o control.
- En cuanto a los límites: es evidente que la que es real respeta los límites profesionales, frente a la manipuladora que suele abusar de lo que se conoce como “oversharing” (compartir demasiado) que incomoda al equipo.
- La Coherencia (Accountability): sin duda un líder auténtico es vulnerable sobre sus errores y toma medidas para corregirlos, mientras que el líder performativo pide perdón, se muestra vulnerable, pero sigue cometiendo los mismos errores porque su “confesión” fue solo una actuación para calmar las aguas.
Vulnerabilidad y cambio de opinión
La vulnerabilidad de cada líder debe basarse en la apertura a cambiar de opinión ante nuevos datos. Este es un tema de debate importante en la psicología organizacional y en el liderazgo. Desde ya que para valorar de manera apropiada los modos de vulnerabilidad, habrá que considerar cómo el líder equilibra la “humildad intelectual” frente a la “autenticidad relacional”. Esta apertura hacia un cambio de posición respecto, quizás, a una decisión que ya había sido tomada, es lo que se denomina humildad intelectual. En este contexto, la vulnerabilidad es la disposición de parte de una persona en posición de liderazgo, para que se demuestre sin temores de parte de otras personas del equipo, que está equivocado o a admitir que una dirección anterior era incorrecta.
Teniendo en cuenta que el entorno en el que se mueven líderes y organizaciones es de permanente volatilidad e incertidumbre, cuando desde una posición de liderazgo surge una negativa para el cambio que ya se ve que es necesario hacer, dicha acción de parte del líder le convierte en una carga.
La significancia de un acto vulnerable radica en “la muerte del ego”, lo que implica que el líder abandone la imagen de “experto” y que él tiene todas las respuestas, frente a la posición honesta de buscar colaboración y resolver el problema, o enfrentarse al reto adoptando la actitud no solo de compañero, sino también de aprendiz. De esta manera se genera seguridad psicológica para el equipo, ya que se siente seguro para experimentar, reportar errores y/o problemas y brindar retroalimentación honesta sin temor a represalias.
El liderazgo efectivo entiende que la vulnerabilidad es una conexión, un modo de relación, que no se limita a los datos y la lógica, para correr el riesgo de que el líder parezca que ejerce una acción robótica o meramente transaccional. La investigadora Brené Brown define la vulnerabilidad como “incertidumbre, riesgo y exposición emocional”.
Para ello, la vulnerabilidad debe incluir cuestiones tan esenciales como admitir que se está en un momento de dificultades, o sea, si el líder dice “me preocupan las cifras de este trimestre” o “me cuesta gestionar este conflicto”, no solo le humaniza, sino que es una acción facilitadora para pedir ayuda, que es la manera de reconocer que sus propias habilidades son insuficientes para una tarea específica. Por lo que cuando se están admitiendo errores, no solo se trata de cambiar de opinión debido a “nuevos datos”, sino de disculparse por un error de juicio o un error en el trato recibido. Esta actitud es generadora de mayor crédito para el líder y una fuente inspiradora para el personal, porque no hay más motivación que una camaradería en la que todo el mundo comparte fines comunes y también eliminan barreras que afectan los intereses de todos.
Si bien el grado de vulnerabilidad puede variar según la cultura (tanto nacional como corporativa), su necesidad fundamental se está volviendo universal por varias razones, entre ellas: la paridad de información, porque en tiempos pasados eran los líderes los que la poseían, cuando hoy día la información se ha democratizado; se valora al líder no por ser como “una fuente de la verdad” sino simplemente como un “moderador y/o sintetizador de cuál es la verdad útil”, no encerrándose en datos del pasado, sino abriéndose a nuevos y valorando también otros escenarios posibles.
Las fuerzas laborales modernas, en particular las generaciones más jóvenes, priorizan la autenticidad y el propósito. Es menos probable que sigan a un líder que proyecta una fachada de líder invencible y que nunca se equivoca, ya que se percibe como deshonesto.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
