Quizá sea la palabra más manoseada por las consultoras, las escuelas de negocio y los libros de Management en los últimos años. Además, ¿cambiar para qué? Se supone que cuando decimos cambiar, en realidad escondemos el concepto último: cambiar para mejorar. Pero el mito moderno de la ‘gestión del cambio’ esconde viejas verdades y nuevos conceptos que merecen una segunda lectura que ahora proponemos.
Nos preocupa el real alcance que le damos al término y si somos conscientes del impacto que produce a diario en la sociedad. Piense cuántas veces en los últimos tres años leyó, escribió o habló con otros de la necesidad de cambiar y mejorar sus procedimientos, equipos, tecnología, empresa. Una inquietud que nos une y que no debe generar nos un desasosiego interior.
La búsqueda del camino del éxito es uno de los mayores retos al que enfrentan las organizaciones modernas. Un mundo que está más condicionado por el cambio que nunca antes en décadas y desde ya, que en siglos.
El imperativo estratégico para cambiar a menudo es claro: sin hacer las cosas de manera diferente, es poco probable que nuestra empresa tenga éxito o dure.
Pero a través de las investigaciones de la doctrina en los últimos años, a los que sumamos nuestros aportes desde esta tribuna ya que nos hemos referido al cambio desde diversos ángulos, se observa que una y otra vez, que las iniciativas de cambio organizacional fracasan en más ocasiones de las que tienen éxito.
¿A qué se debe? ¿Es que no se le ponen a disposición los recursos humanos y materiales necesarios?
Por más que se cuenten con todos los recursos que haya que destinar a un proceso de cambio en el que se haya inmersa una organización, no implica que se gestione dicho cambio como es debido.
La diferencia entre una gestión que lleve a buen puerto y una que lo haga directamente al fracaso, requiere un análisis sobre la capacidad del liderazgo de esa organización en concreto, para poder asumir y gestionar dicha transformación en todos los niveles.
Si no se comprenden bien cuáles deben ser los comportamientos de liderazgo que podrían contribuir a una buena o mala gestión del cambio, entonces habrá un 50% de probabilidad o más en ir a un fracaso seguro.
Recientes investigaciones han encontrado con más o menos acierto, ciertas similitudes a la hora de definir cuáles deben ser las habilidades que proporcionan la conexión necesaria entre la parte del proceso de cambio y la parte de cambio de las personas. Lo que nos lleva a un punto esencial: el carácter de las personas en relación a la cultura corporativa operante.
Además, tanto la una como la otra, están sometidas al cambio por sí solas, porque están condicionadas por el entorno. Por tanto, el liderazgo efectivo, que tiene que ser muy sensible a esta necesidad de adaptación y gestión permanente del cambio, procurará una buena interrelación entre los comportamientos de ambas culturas (personal y corporativa) y cuidará que se mantenga un equilibrio mínimo para que no derive en conflictos u otros males mayores.
Un líder efectivo comunica el “qué” y el “por qué” de un proceso transformador, para que el personal conozca el propósito del cambio y puedan digerirlo mediante una asociación en relación a los beneficios personales como colectivos.
Todas las investigaciones, algunas de las cuales ya hemos publicado en este Foro, se han visto invadidas por un elemento común: cuando se explica el beneficio que trae aparejado el cambio, de inmediato se produce una mayor aceptación y urgencia por el cambio.
Colaboracionismo
Cuando se reúne a las personas para planificar y ejecutar el cambio, es la forma de estimular y motivar a los empleados a formar parte de las decisiones y los nuevos planes. Salir de la zona de confort y asumir un riesgo controlado para participar activamente en la nueva etapa, o frente al nuevo proyecto, o si cabe, para afrontar la crisis en la que la empresa está inmersa.
Cuando se incorpora al personal en la toma de decisiones desde el principio, no sólo se está fortaleciendo su compromiso con el cambio, sino que hay un interés especial en aprender rápidamente porque ha creado ilusión y expectativa todo lo nuevo que se está implementando, pero con el aliciente de que “se cuenta conmigo”. Una forma de reconocimiento explícito, aunque no se diga de esta manera.
En estas mismas investigaciones que indican que ciertos líderes no tuvieron éxito en la gestión, había una correlación directa con la no involucración de los empleados desde el primer momento, sumado a una escasez de información. Los “qué” y los “por qué”. También, no menos importante, los “cómo”.
La transmisión de conocimientos del líder
Cuando el líder efectivo informa, también forma. Sabe que su éxito se deberá siempre al éxito del equipo. No puede disociarse uno del otro. Por ello, se aseguran de que sus propias creencias y comportamientos sean entendidos y comprendidos, como parte esencial para gestionar adecuadamente el proceso de cambio.
El cambio puede presentarse de manera muy clara o por contrario, puede pasar desapercibido. En este último caso, es cuando la organización ha entrado de lleno en un proceso de cambio para el cual no estaba preparada, pero lo peor, que su dirección no estaba en condiciones de formar para el cambio, menos para transitar en él.
De más está decir, que cada vez que un líder negociaba muy tibiamente la casi normal resistencia que el cambio crea en el personal, los resultados fueron nefastos. Pero por partida doble: en primer lugar, porque no se gestionó a la altura; no menos importante, porque la propia capacidad de liderazgo de la empresa y su líder, ya quedaban señalados y cuesta mucho levantar la confianza y credibilidad cuando se ha perdido.
Los líderes que no tuvieron éxito no se adaptaron a los desafíos, expresaron negatividad y estaban impacientes por la falta de resultados.
Cuando en cambio los líderes que gestionaban con éxito el cambio llegaban a cumplir razonablemente los objetivos fijados, lo que había sucedido es que fueron resistentes y persistentes, y estaban dispuestos a salir de su zona de confort. Al mismo tiempo, dedicaron más horas personales al esfuerzo de cambio y se centraron en el panorama general.
Explicar y formar en el cambio
Los líderes efectivos no sólo lideran personas, sino procesos. No hay una coas sin la otra. Porque la interrelación de ambos factores es lo que mueve las organizaciones. Es la fuente energética que implementa acciones y obtiene resultados.
Cuando se está formando al personal en el cambio, hay que hacerlo explicando las razones por qué se busca o por qué nos ha buscado a nosotros (nos llega) y nos vemos obligados a reaccionar ante él.
Cuando se ejerce con propiedad en todo momento se defiende el cambio que se busca y aún, a pesar de las dificultades que supone, se lucha por adecuar aquel que nos ha sorprendido.
Entre ambas posiciones existe un valle de alternativas de respuesta que nos obliga a determinar (previa evaluación del contexto) si el cambio que vamos a gestionar y desde el momento cero cómo lo estamos gestionando, es suficiente o si hay que modificar incluso la propia visión que tenemos como organización.
Comprender el cambio es ajustar la lente por la cual miramos hacia ese horizonte la visión que nos hemos impuesto.
La identificación de todos los objetivos que hay que cumplir, algunos de los cuales pasan inadvertidos o quedan solapados por las premuras y decisiones intempestivas que con frecuencia se están tomando. Al estar transmitiendo esta visión clara y formar en la identificación de los objetivos comunes, además de las estrategias, se logra una comprensión común de la meta. Esto implica: prioridades, schedules, comportamientos y asignación de recursos.
Una vez más, las investigaciones de comportamiento social indicaron que cada vez que los líderes que no tuvieron éxito dijeron que no escucharon lo suficiente las preguntas y preocupaciones, y que fallaron en definir el éxito desde el principio.
La ejecución del proceso de cambio
Hemos dicho de manera reiterada la importancia de la velocidad de la implementación de las acciones. También las investigaciones han demostrado que los líderes efectivos con un éxito demostrado llegaron a éste gracias a haber centrado con mucha precisión la asignación de las personas claves en los puestos de responsabilidad que la empresa requería para ese momento de gran transformación.
Esto incluye, por supuesto, cambios en la estructura de personal. Este extremo se ha dado con más frecuencia en épocas de crisis por la necesidad de lograr niveles de eficacia personal y productividad colectiva muy exigentes.
Cuando además hay sistemas de control y medición, los niveles de motivación y compromiso se elevan sustancialmente. No con la finalidad de castigo, sino de analizar con propiedad las etapas evolutivas de un proyecto o de cómo se estaba enfrentando el proceso global del cambio.
El lado humano del cambio
Cuando decimos dirigir personas (término que nos agrada) queremos destacar que no son pocos los líderes, incluso con altos niveles de efectividad, que a menudo olvidan el lado humano del cambio.
Como decía Ortega y Gasset, “no por culpa del árbol dejar de ver el bosque”, cuando se evita dedicar un esfuerzo considerable a involucrar a todos los empleados en el esfuerzo de cambio.
Situaciones que demandan una eliminación de esas barreras psicológicas, tales como el egoísmo o sentimientos de frustración porque son varias las personas que no se sienten debidamente reconocidas y que ahora que se les pide compromiso y motivación, no tienen la fuerza suficiente para hacerlo, porque no confían en la dirección. Esto se da más de lo que las organizaciones quisieran admitir.
Cuando sólo se persigue el resultado a cualquier coste, que casi siempre es el humano, es evidente que antes o después el proceso de cambio iniciado en la empresa chocará contra el muro de la incomprensión y falta de compromiso.
Si prevalecen resultados por encima de personas, nunca se contará con el apoyo necesario del personal para llevar a cabo dicho proceso.
Finalmente, los líderes exitosos del cambio nunca asumieron que tenían todas las respuestas. Hicieron muchas preguntas y obtuvieron comentarios formales e informales. No hay mejor ajuste para el cambio que el feedback de los empleados.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
