Cuando, con frecuencia, nos preguntan algunos lectores/as ‘de dónde obtenéis las diversas temáticas’ que analizamos cada semana desde esta Tribuna, nuestra respuesta es que somos un atalaya desde el cual estamos observando permanentemente los movimientos en las corrientes doctrinarias del Management y el liderazgo. Y les aseguramos que no es una cuestión menor, porque al ritmo que se producen los acontecimientos en la sociedad actual, es casi imposible abarcar la totalidad de lo que ocurre en cualquier campo de conocimiento en el que se actúe.
Siguiendo nuestro estilo de réplica a la doctrina, partimos hoy de las afirmaciones que respecto del autoconocimiento realiza una institución: la Universidad McGill, que es una universidad pública canadiense fundada en 1821. Es una de las instituciones de educación superior más conocidas de Canadá y una de las universidades líderes del mundo. Los estudiantes internacionales de más de 150 países representan casi el 30% del cuerpo estudiantil de McGill, la proporción más alta de cualquier universidad de investigación canadiense.
En referencia al autoconocimiento en el portal de la Universidad McGill se lee:
“El autoconocimiento es un término amplio que implica la conciencia de los propios sentimientos, atributos, motivaciones y capacidades. Es importante señalar que el autoconocimiento no es un tipo de información estática que se adquiere, sino que es tan dinámica y cambia constantemente como tú. A medida que aprendes y creces a lo largo de tu vida, tu capacidad para conocerte a ti mismo y tomar conciencia de quién eres cambia constantemente”.
A continuación, hace hincapié en algunos aspectos que señalamos y sobre los que ampliamos y damos nuestra posición:
1º) “Si bien aprender sobre uno mismo es un viaje esclarecedor, no es necesariamente sencillo”.
No es fácil porque exige un proceso continuo de autoconocimiento y reflexión personal que nos va a exigir, por ejemplo, dedicar un mínimo de tiempo diariamente a reflexionar sobre nuestros pensamientos, emociones y acciones.
En el día a día ni lo pensamos ni tenemos la necesidad de hacerlo. La aceleración de todo lo que nos rodea, especialmente la respuesta a las acciones del mercado, de los demás, de nuestro entorno, etc., nos absorbe y de algún modo nos exige excluirnos de cualquier mecanismo reflexivo, salvo que nos obliguemos a hacerlo, como un entrenamiento.
Esto nos es más fácil cuando solicitamos retroalimentación, pidiendo opiniones honestas a personas de confianza sobre lo que opinan, cuáles entienden que son nuestras fortalezas y dónde creen que hay áreas de mejora. Lo cual nos debe mantener con la mente abierta hacia la crítica constructiva.
Es importante entonces explorar nuestros valores y creencias, para identificar qué es realmente importante para nosotros.
Sin duda, debemos prestar atención a nuestras emociones, reconociéndolas y comprendiéndolas. De paso, es bueno que observemos en qué situaciones se desencadenan ciertas reacciones emocionales, que con frecuencia nos sorprendemos de ellas, como si no nos conociésemos.
2º) “Nuestras mentes elaboran hábilmente mecanismos para mantener los pensamientos y sentimientos desagradables o que provocan ansiedad fuera de nuestra conciencia”.
Esta afirmación se refiere a los mecanismos de defensa psicológicos, que son aquellos procesos inconscientes que nuestra mente dispone y utiliza oportunamente, para protegernos de pensamientos, emociones o situaciones que nos causan ansiedad, conflicto o malestar psicológico.
Son peligrosos si no comprendemos el alcance de los mismos, ya que pueden distorsionar la realidad, alterando nuestra percepción de ésta para hacerla más tolerable. Al mismo tiempo, son adaptativos, ya que nos ayudan a actuar y/o reaccionar en situaciones comprometidas y/o también de crisis.
3º) “Estos mecanismos, como el olvido intencional o la represión inconsciente, pueden hacer que evitemos la reflexión necesaria para obtener el autoconocimiento”.
En la medida que evitemos el proceso reflexivo, nos circunscribe sin que sea nuestro objetivo, a tener más respuestas únicamente basadas en la intuición, nuestra típica manera de responder con la palabra y/o acciones que damos y tomamos recíprocamente sin el suficiente tiempo para pensar en ello.
Sin duda, el impacto de evitar la reflexión tiene consecuencias, tales como:
– Limitar el crecimiento personal.
– Impedir identificar áreas de mejora.
– Obstaculizar el aprendizaje de experiencias pasadas.
– Tendemos a quedarnos anclados en patrones negativos.
– Repetimos y mantenemos comportamientos problemáticos sin que los analicemos.
4º) “Esto se debe a que tenemos un deseo más fuerte de mantener cierta imagen interna de nosotros mismos que de aprender sobre quiénes somos realmente”.
Nos preocupa en exceso lo que los demás piensan de nosotros, las opiniones que nos constan que se ha vertido, tanto de lo que decimos y cómo actuamos y/o que sabemos que están en el aire. Si nos preocupásemos por conocernos mejor hacia nuestro interior, fortificando nuestros principios y valores que son los que nos hacen tomar decisiones y generan la estructura de nuestra conducta y respuesta frente a todo lo que se mueve a nuestro alrededor, tendríamos menos ansiedad y estrés, porque estaríamos mucho más seguros de nosotros mismos, y este sentimiento siempre se traslada, o sea, las personas de nuestro entorno lo perciben.
La seguridad del líder es un colchón que amortigua los impactos de los pensamientos negativos y también evita que se repitan conductas también alimentadas de negatividad que vienen del pasado.
5º) “El resultado final es que a menudo carecemos de autoconocimiento y permanecemos inconscientes de sus méritos en nuestra vida personal y profesional”
Es algo que cuesta asociar al éxito en ambos planos, personal y profesional, porque también es cierto que desde la educación básica e incluso en la superior, jamás se ha trabajado este concepto fundamental de la psicología humana.
Conocerse a sí mismo ¿es importante en liderazgo?
La imagen que nos viene a la cabeza cuando pensamos en personalidades destacadas en diferentes ámbitos de la sociedad, correspondan a cosas que les vimos hacer y/o comentarios que les escuchamos, ya sea que tuvimos ocasión de conocer a un profesional destacado, por ejemplo, en un Congreso, o porque seguimos algunas de sus intervenciones en su campo de conocimiento en su canal de YouTube. Pero en todo caso, hay algo que presentimos sobre su carácter: determinación, seguridad y obviamente, una claridad de ideas.
Les aseguramos que, si una persona quiere ejercer una posición de liderazgo, sea el caso, en un nivel intermedio en una compañía, como es ser responsable de un área de un departamento, además del conocimiento técnico que se le supone, si no tiene claridad de ideas, no solo no ascenderá en la jerarquía orgánica, sino que su puesto quedará disponible para otro de fuera o uno de la propia empresa que sí viene demostrando méritos suficientes.
Podrán preguntarse nuestros lectores/as ¿tan importante es la claridad de ideas? ¡Pues sí que lo es! Más cuando se tiene personal a cargo.
El autoconocimiento es fundamental para el liderazgo efectivo, y si este mando intermedio, por ejemplo, el que reemplazará seguramente al de nuestro caso que no se ha lucido mucho en la dirección de personas, gracias a tener un buen autoconocimiento logrará mejorar la toma de decisiones y el rendimiento, pero no solo en la posición de él, sino de todos los miembros de su equipo. Ha subido la confianza porque el autoconocimiento no solo genera más autoconfianza, sino que la transmite al resto. Se contagia, especialmente cuando se es bueno en identificar fortalezas y debilidades, desde ya que personales, lo que le facilita tremendamente conocer las de su personal.
Esto mejora ese nivel de estrés convirtiéndolo en positivo, o disminuyendo sustancialmente el negativo, lo que es incrementar la eficacia personal y eficiencia de equipo. No menos importante es que las personas de su entorno en el que diariamente están obligados a tomar decisiones porque se les ha empoderado, confían en la autenticidad de su líder, porque a nivel personal él con su autoconocimiento ha generado eficiencia y transmitido honestidad, así como autenticidad al resto. Sin duda, esto facilita el trabajo en equipo, especialmente cuando hay que afrontar momentos complicados, débase a la naturaleza del proyecto que están llevando o a una crisis sobrevenida por el mercado.
A nivel de las personas del área y también de otros departamentos de la organización, cuando hay un responsable que es bueno en potenciar el desarrollo de la inteligencia emocional, esta habilidad es crucial para liderar equipos. Un líder emocionalmente inteligente puede entender y gestionar las emociones de los demás, porque sabe gestionar eficazmente las propias. Su autoconocimiento se convierte en pieza clave en su eficacia en la dirección de personas, obviamente, en incrementar su dosis de empatía y lograr mejoras sustanciales en el clima laboral.
Si lo miramos desde el ángulo del crecimiento personal y profesional, esta categoría de personas tiene una tendencia natural a fomentar ese crecimiento. ¿Cuál es la razón? Que conocerse a uno mismo ayuda a identificar áreas de mejora y establecer objetivos de desarrollo.
Un líder que trabaja constantemente en su crecimiento personal inspira a su equipo a hacer lo mismo. Pero, además, motivará para la formación y capacitación de los suyos. Sabe perfectamente, que el crecimiento de las personas que de él dependen, terminará siendo su propio crecimiento futuro. Esto lo tienen muy claro las juntas directivas, que en los últimos años se han volcado bastante más en la promoción interna y menos a la búsqueda de estrellas para incorporar a la empresa.
Es evidente que un jefe de estas características va a esforzarse en que su equipo mejore el autoconocimiento individual, por lo que hará un buen papel de coach para que comprendan también todos, la importancia de la reflexión para regular pensamientos, emociones y comportamientos.
¿Cómo se pude mejorar el autoconocimiento como líder?
Todo lo que mejore a nivel personal termina traduciéndose en una mejora de las personas que de él dependen. Pero es evidente que hay estrategias para lograr que dicha mejora sea efectiva, las cuales se pueden implementar, por ejemplo, con reuniones, no solo de evaluación técnica sobre lo actuado, sino para que sirvan en cuanto a prácticas de reflexión, la búsqueda de caminos alternativos, especialmente cuando se está escuchando el Feed-Back, que los miembros del equipo se acostumbran a dar sin temor a que lo que digan sea mal interpretado.
Hay sobradas experiencias de personas que ante la crítica toman represalias. De ahí, que cuando el personal tiene la certeza de que su jefe es auténtico, que no engaña, que su palabra vale, entonces hay motivación para que, con esa retroalimentación, no solo mejore el proceso, sino el grupo en cuanto a su sentido de colaboración y compromiso.
Cuando el líder efectivo amplía su perspectiva, le permite explorar diferentes enfoques de liderazgo y estilos de gestión. Instará al personal a que asistan a talleres y cursos de formación, y cuando en grupos numerosos tiene que ir eligiendo un segundo de abordo, o la sucesión a su puesto porque a él le van a ascender a un nivel superior, por ejemplo, para dirigir una filial, potenciará la asistencia a conferencias y talleres sobre liderazgo y autoconocimiento, todo ello lo estructurará dentro de un plan de desarrollo personal de los miembros de su área.
A tal fin deberá definir claramente los objetivos de formación y capacitación, identificando aquellas habilidades específicas que pretende mejorar en determinadas personas para sus funciones y responsabilidades, y por supuesto, que adecuando en lo que considere necesario en cuanto a agenda y clase de capacitación para todos los demás.
¿Cómo puede el líder efectivo equilibrar su tiempo entre liderar y reflexionar sobre sí mismo?
Parece irónico utilizar la palabra “equilibrar” en una época caracterizada de manera permanente por la inestabilidad y la incertidumbre. Pero es justamente lo que el liderazgo efectivo debe proporcionar a organizaciones, y por supuesto en el ámbito público, los líderes políticos. Por tanto, no vamos a ser negativos insistiendo demasiado en esta cuestión de pensar a cada hora en qué es lo inestable o lo inseguro, y partir de la base que este autoconocimiento justamente fortalece la manera en que enfrentamos todos los procesos de cambio, los buenos y los malos, los que acarrean conflictos y los que son más llevaderos, se habrá fortalecido la conducta de equipo. Más aún: se arraiga esta actitud como parte de la cultura corporativa. Y este punto es también crítico para toda la cadena de valor.
Cuando se integra la reflexión en el ejercicio de liderazgo, el líder no tendrá tiempo para separar reflexión de la acción. Será una acción conjunta en la cual se evalúan decisiones y comportamientos mientras lidera, toma decisiones e implementa acciones. Otra cosa muy diferente es cuando capacita a su personal, momentos en los que sí puede detener la acción, porque en ese momento es una consideración de una acción pasada, o quizás algo que se está llevando a cabo en el presente, pero que merece ese mínimo de tiempo de reflexión. Insta a la práctica de la reflexión, pero no en demasía, porque el líder efectivo llevará a su personal lo más rápido que pueda al terreno de juego, lugar en el que reflexión y acción van de la mano. Ocurren simultáneamente.
Es por ello que, en reuniones o eventos importantes, previa a las mismas, tanto él como su personal tomará unos minutos para reflexionar sobre qué se va a abordar, el objetivo de la reunión, tener claro las lecciones aprendidas incluyendo especialmente las experiencias negativas, y vincular como algo natural el establecimiento de prioridades, las que tendrán que contener, aunque solo sea un mínimo de tiempo para la auto-reflexión.
Cuánto más se empodere a personas y equipos, más tiempo tendrá el líder para dedicar al desarrollo personal tanto de su equipo como del propio. La mejora en las habilidades de los empleados facilita la delegación de tareas y el colaboracionismo profesional.
Self-management
Puede utilizar un modelo de “self-management” que diferencie entre roles personales, profesionales y organizacionales. Se refiere a la capacidad del líder en aspectos claves para lo que entendemos como liderazgo efectivo:
– Buena administración de su tiempo.
– Equidad y propiedad en la asignación de recursos.
– Toma de decisiones de manera efectiva y autónoma, acorde al nivel de su posición jerárquica.
– Capacidad de identificar metas, tanto personales como laborales.
– Técnicamente buena planificación de las tareas y prioridades.
– Organizar eficazmente el espacio de trabajo y el tiempo libre para maximizar la eficiencia operativa personal y de las personas que dirige.
En definitiva, equilibrar su tiempo entre liderar y reflexionar sobre sí mismo le ayudará a:
– Identificar áreas de conflicto y tener mejor capacidad operativa para evitar este tipo de situaciones.
– Auto-energizarse tanto él como su equipo, debido a la mejor gestión del tiempo y regulación de la energía en cada ámbito de actuación.
– Facilitar la retroalimentación continua, también estableciéndola como parte de la cultura.
– Ayudará a practicar la presencia consciente mediante la ejercitación de la atención plena que es un aprendizaje personal que puede entrenar de manera consciente para integrar este hábito a partir de ese momento en su estilo de vida (o para afianzarlo todavía más).
La atención plena transforma la existencia de las personas de forma integral, por una razón muy importante: aporta una mirada desde un nuevo ángulo desde el cual es posible percibir matices sorprendentes.
Los tres mundos que afectan al liderazgo según el modelo de reflexión
Según este modelo para el autoconocimiento del líder existen tres “mundos” o dimensiones que afectan al liderazgo:
– Mundo privado (es el que pertenece al plano estrictamente íntimo en cuanto a deseos, ese “yo quiero”).
Nos estamos refiriendo a los roles personales y privados de una persona, como querer ser madre/padre, ensayista, cocinero, futbolista, etc. Representa los deseos y aspiraciones personales del líder fuera del ámbito profesional.
– Mundo profesional (Esta limitado por ese “yo puedo”).
Abarca los roles y capacidades profesionales del líder, como ser periodista, ingeniero, empresario, abogado, cantantes, etc. Corresponde a sus habilidades y competencias que la persona sabe que tiene y que está segura que puede aportar a su trabajo.
– Mundo organizacional (Está circunscrito al “yo debo”, porque está constreñido a la estructura y estrategia de la organización).
Se refiere a las responsabilidades y expectativas que la organización tiene sobre el líder en su rol dentro de la empresa.
Desde el punto de vista estrictamente conductual, nos está sugiriendo la importancia que tiene que el líder efectivo diferencie claramente cuándo y en qué rol su mente está actuando, para no confundirse en cuáles de esos mundos está en ese momento. Pareciera obvio, aunque a menudo se producen confusionismos. Debe ser capaz de identificar y gestionar las posibles confusiones o conflictos entre estos tres mundos, ya que pueden afectar la confianza que genera en sus colaboradores.
En realidad, siempre el líder efectivo de manera casi inconsciente busca el equilibrio entre estas tres dimensiones, ya que, por ejemplo, en caso de inclinarse demasiado hacia el mundo organizacional, no necesariamente le convierte en mejor líder, sino que podría tener el efecto contrario. Es una invitación a que el líder reflexione cómo se está comportando en cada uno de estos mundos, evitando confusiones e intromisiones entre ellos, lo cual es crucial para un liderazgo efectivo.
¿Cómo se puede crear un sentido de urgencia sin generar ansiedad entre los empleados
Siempre hemos sostenido desde esta tribuna que la aceleración del cambio al que están sometidas las organizaciones y la sociedad en su conjunto, si bien es un aspecto esencial del liderazgo efectivo, el punto crítico más delicado de este proceso es la profundidad que dicho cambio está introduciendo. Si tenemos en cuenta que el sentido de urgencia es una actitud que implica centrarse en los temas críticos con determinación para lograr objetivos, entonces vemos la perfecta armonía entre este concepto y el de autoconocimiento. Ambos claves para el desarrollo personal y profesional que, aunque distintos, pueden complementarse de manera efectiva.
No se trata de apresurarse, sino de enfocarse en lo importante de manera inmediata y constante. Sin duda, entre sus características clave, destacamos la capacidad de una buena focalización, corregir sobre la marcha ni bien se detecten anomalías en el enfoque, actuando siempre desde el presente sin dilaciones y no dejar para mañana, porque todas las actuaciones tienen que estar determinadas en dirección a alcanzar las metas.
Va de suyo que tiene que estar orientado este sentido de urgencia hacia la innovación y el cambio.
Beneficios del buen equilibrio entre el autoconocimiento y el sentido de urgencia
No generar ansiedad excesiva entre los empleados. Lo que coloquialmente decimos “hay que darse un respiro”. El líder efectivo sabe hasta qué punto puede exigir que una persona responda a la especificidad de la función y cuándo entra en un ámbito que afecta la psicología individual.
De ahí la importancia de comunicar una visión clara, especialmente, compartiendo con el equipo esa misma visión, pero que sea convincente del futuro deseado. Que pueda explicarse por sí sola en lo que respecta al beneficio que el cambio previsto que se está implementando resultará tanto para la organización como los empleados.
En todo momento el establecimiento de prioridades, determinando cuáles son urgentes y cuáles importantes, así como, las que simultáneamente deben implementarse porque no pueden demorarse más.
Ayudar a los empleados a distinguir entre tareas críticas y aquellas que pueden esperar, para lo cual es vital fomentar la planificación efectiva, alentando en todo momento a que el personal establezca plazos realistas para sus proyectos.
Todo ello creando un ambiente de apoyo y haciendo relucir la cultura de colaboración, pero especialmente modelando el comportamiento deseado, manteniendo la calma y el enfoque bajo presión, capacitando a todo el personal en cómo gestionar múltiples prioridades sin caer en el pánico.
El autoconocimiento es el que ayudará a que el personal comprenda mejor ese propósito que el líder explica para proporcionar el contexto de actuación, explicando el “por qué” detrás de las urgencias y prioridades, al mismo tiempo que ayudar a los empleados a ver cómo su trabajo se conecta con los objetivos más amplios, lo que aumenta su confianza y reduce la ansiedad asociada con nuevos desafíos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
