Cuando los líderes empresariales y políticos de cualquier país tienen que hacer lo que se supone que mejor saben hacer, que es tomar decisiones, lo que no pueden dejar de considerar como una de las variables principales es que, para anticiparse al cambio, hay que hacerlo en un mundo cada vez más interdependiente.
A su vez, tienen que estar muy entrenados (por supuesto que con elevado nivel de formación) para ejercer un liderazgo que necesariamente hoy día se mueve más en terrenos inciertos y cambios inesperados. La disrupción pasa de ser solo una cuestión tecnológica a una nueva manera de pensar y actuar.
Abordaremos la cuestión desde dos posiciones: una más global y que responde al mundo interdependiente en el que organizaciones y gobiernos toman decisiones; y un enfoque concreto en el que veremos la marcada diferencia de tomar decisiones en tiempos estables, en que los líderes se centran en la eficiencia y la optimización, mientras que, en épocas inestables, deben centrarse en la resiliencia, la agilidad y la conexión humana.
a) Anticiparnos al cambio en un mundo cada vez interdependiente
La historia de la humanidad es una evolución del cambio. Podríamos decir sin temor a equivocarnos que las mutaciones que hacen los microorganismos son también, salvando las distancias, aquellas que experimentan las sociedades y países a través de diferentes épocas. Porque la naturaleza de todo lo vivo (lo que existe) está condicionada por el cambio.
En el ámbito social, económico y político, no se puede comprender el presente sin saber cómo se ha enfrentado el cambio en el pasado. Y, por regla de tres, no podremos anticiparnos al cambio en el futuro si no tenemos la capacidad de adaptarnos a él cuando dicha mutación es positiva; de neutralizarlo, cuando lo que se modifica lo consideramos negativo; de influir en él cuando lo enfrentamos tratando de gestionarlo adecuadamente porque sabemos cómo hacerlo y necesitamos asumirlo como parte de la normalidad cotidiana.
Una de las civilizaciones más antiguas del mundo y cuna de la filosofía oriental, la china, lloran cuando una nueva criatura viene a este mundo y ríen cuando una persona muere. El ciclo de la vida y la muerte es aceptado con resignación. Esto nos lleva a una pregunta: ¿qué motivos podemos tener hoy para reír?
Deberíamos comenzar nuestra aportación de hoy con un lamento generalizado que demuestre nuestra capacidad de realizar una profunda reflexión. ¿Por qué? Una vez más aprendamos del pasado, ya que, en los estudios antropológicos sobre diferentes culturas y pueblos ancestrales, el lamento anunciaba un cambio de situación, de las circunstancias que atravesaban. Podríamos llamarlo: un cambio de ciclo (sequías, inundaciones, malas cosechas, etc.).
¡Qué es lo que ha cambiado con una pequeña evolución de 10.000 años!
El lamento del hombre es reemplazado por el lamento del mercado, es nuestro mundo conocido, ya que cuando se pronuncia (los movimientos de los mercados) son como lamentos que anuncian cambios de ciclo, o acomodamientos, como si fueran las placas tectónicas de la tierra.
Pero, lamentablemente, estamos viviendo una época en que estas placas tectónicas de la economía se mueven sin un motivo aparente, no necesariamente responden a un cambio de ciclo geológico económico, sino que lo hacen como sistema, como una especie de acostumbramiento a estados de volatilidad e incertidumbre.
La pregunta es ¿en beneficio de quiénes?
¿De qué sistema?
Al adentrarnos en su realidad vista desde la óptica de los responsables de las organizaciones que toman decisiones, que deben elegir entre una o varias decisiones estratégicas de las cuales dependerá el futuro de la organización, el lamento de los mercados es una manifestación de impotencia y fracaso: impotencia, porque parece evidente que el hombre ya no controla nada, y fundamentalmente debido a que nuestra sociedad actual es un gran sistema “interdependiente”; fracaso, porque las convulsiones que arrecian y atenazan al mundo actual son cada vez más impersonales, por no decir impropias de una civilización tan avanzada.
Nos escudamos en sistemas, leyes, comportamientos, conductas, costumbres y obviamente, en organizaciones.
Pero más allá de la postura realista (que no pesimista) que estamos asumiendo, buscamos al mismo tiempo un mensaje de optimismo, que nos sea revelador de la importancia que tienen las organizaciones en la vida de los hombres. Simultáneamente, queremos profundizar y comprender cuáles son las condiciones en las cuales deben vivir en el mundo globalizado actual estas organizaciones, y más aún, interpretar las decisiones de los responsables de las organizaciones como pieza fundamental del determinismo tecnológico y social.
O sea que se produce, queramos o no, un enfrentamiento entre personas vs. organizaciones y de organizaciones vs. el sistema. La otra pregunta que surge, es ¿quién controla el sistema?
Parece entonces que, mirando a la antigua civilización china, los chinos tenían motivos suficientes y bastante razón para llorar. La sociedad en su conjunto se ha visto alterada en los últimos años a una velocidad y profundidad en los cambios como nunca antes había ocurrido. Está cambiando nuestra forma de vida y el desafío es cómo prepararse para neutralizar sus efectos negativos.
La concepción del tiempo que tienen las personas
Especialmente nos interesa las perspectivas que cada uno tiene de su vida y cuáles son respecto al entorno. La gestión del cambio no está teniendo éxito en el actual proceso de globalización que ya lleva treinta años, porque no se ha tenido en cuenta sencillamente al FACTOR HUMANO. A pesar de la afirmación de que el “hombre es la medida de todas las cosas”, hemos prescindido de los VALORES HUMANOS y este es el estrepitoso fracaso del proceso global al que estamos sometidos.
Por tanto, el proceso de cambio acelerado y continuo ha tenido dos tipos de consecuencias a escala global:
Consecuencias directas:
– En los gobiernos.
– En los niveles de decisión de las diferentes instituciones internacionales que regulan el comportamiento socio-económico mundial.
– En las corporaciones industriales y financieras multinacionales.
– En el nivel de vida de los habitantes produciendo el mayor nivel de desigualdad económica en los últimos 500 años a pesar de un desarrollo científico y tecnológico inigualable en la historia de la humanidad.
Consecuencias indirectas:
– Los mecanismos de generación de riqueza y distribución de la misma.
– Los hábitos de consumo y nivel de poder adquisitivo de los habitantes.
– El nivel de percepción que los ciudadanos tienen de las organizaciones y de los agentes económicos y sociales en general.
¿Quiénes son los responsables de los efectos negativos de la globalización?
Sin duda, todo apunta a una profunda crisis de liderazgo, especialmente en los países desarrollados y en los ámbitos de decisión más importantes del mundo, como es Estados Unidos y la Unión Europea y en las organizaciones supranacionales FMI, Banco Mundial, etc. Pero es que, además, la revolución tecnológica y la aceleración de la transformación de las estructuras organizativas han provocado despidos masivos y falta de reacomodamiento de millones de personas que entraban en el desempleo, por falta de políticas adecuadas para lograr lo que se conoce en cuanto al mercado de trabajo, como “transferencia horizontal” en la economía.
Como consecuencia de ello, no ha habido capacidad de respuesta ni gubernamental ni organizacional frente a la disrupción tecnológica por no haber contado con una convergencia de políticas de gobierno nacionales, organismos internacionales y organizaciones privadas en materia de empleo y formación
¿Cuál es la característica de la sociedad actual a nivel global?
– La inestabilidad permanente.
– La incertidumbre respecto al futuro.
– La debilidad estructural de las economías de los terceros países.
– La mayor presencia en el comercio mundial de los primeros países y bloques económicos.
– La volatilidad de los mercados.
– La ruptura de los ciclos económicos tradicionales de corto, mediano y largo plazo.
¿Qué consecuencias trae aparejadas esta tipología de mercados en la sociedad y en las Organizaciones?
Se han visto afectados tanto los procesos como los productos y el propio mercado. Pero lo esencial que ha sido impactado es la propia toma de decisiones. ¿Cómo se explica esto? El alto nivel de renovación tecnológica en los productos y procesos productivos, junto a la aceleración de los ciclos de vida de los productos, a lo que se le suma el comportamiento errático de los mercados, está condicionando la toma de decisiones. Los líderes se ven obligados a tomar decisiones estratégicas en más terrenos de incertidumbre.
El proceso de desequilibrio en el crecimiento y evolución de las economías
– Los movimientos financieros especulativos y de inversiones extranjeras de corto plazo.
– Los movimientos de capitales e inversiones se han aprovechado de regulaciones demasiado frágiles, situación que explotó en la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009.
– O, aun habiéndolas (tales regulaciones), se han impuesto más por urgencia para atender crisis económicas y sociales, que por un procedimiento pensado en las reales necesidades del país o región en cuestión.
La pregunta si se está a favor o en contra del proceso globalizador ya no tiene sentido
Cuántas veces escuchamos aquello de estar a favor o en contra del proceso globalizador. Es una pérdida de tiempo, porque es un hecho que existe, elemento básico del cambio social, económico, cultural y político al que estamos sometidos, por lo que debemos adaptarnos al cambio e interpretarlo, lo que nos facilita conocernos mejor a nosotros mismos.
Pero lo que sí deben entender los líderes mundiales es que persona y proceso (el globalizador) deben ir de la mano; si no, es ir en sentido contrario de la historia. Y cada vez que el hombre ha ido en sentido contrario a ella, sus consecuencias han sido nefastas.
Con frecuencia se han pretendido justificar teorías del todo inaplicables o que, pudiendo ser aplicadas, sus consecuencias eran totalmente lesivas para las naciones. Cuántos casos ha habido de que se encontraba un beneficio para una nación basado en algún principio económico impuesto desde el poder, pero era a costa de la población que sufría las consecuencias de los ajustes, especialmente en el tercer mundo.
Por eso, la “Henry Hazlitt Foundation” de Estados Unidos afirma que “una de las más graves falacias económicas es la tendencia del hombre a ver sólo los efectos inmediatos de una determinada política, o sus efectos sobre un grupo especial, olvidándose de los efectos a largo plazo para toda la sociedad”.
Y este es un punto clave del análisis: la inequidad e injusticia que se produce cada vez que se omite el factor humano en toda su extensión. Se puede legislar, pero hacerlo inadecuadamente o, peor aún, con agravios comparativos. Por tanto, necesitamos líderes mundiales (desde ya que confiamos en una nueva generación de líderes políticos que tomen el relevo) que estén más acostumbrados al cambio y su gestión, al mismo tiempo que a la consideración inevitable de la interdependencia de todos los componentes de la sociedad mundial. Somos más interdependientes que nunca. Tiene una ventaja, aunque al mismo tiempo puede ser un factor desestabilizante por la desproporción en la distribución, por ejemplo, de la riqueza de una región.
No debemos olvidar que los derechos individuales son inalienables y ningún poder ni jerarquía tiene derecho alguno a vulnerarlos. No es el cambio el que los vulnera, sino la mala gestión del mismo, la falta de anticipación al cambio por venir, cuando hay tecnología más que suficiente para que podamos ir unos pasos por delante.
b) La diferencia entre eficiencia y optimización frente a resiliencia y agilidad de respuesta
La diferencia entre estos dos conceptos representa el cambio fundamental de la “gestión del estado estable” al “liderazgo de crisis/disruptivo”. Cuando los líderes se mueven en un mundo predecible, lideran teniendo por coordenadas la eficiencia y la optimización; cuando lo hacen en un mundo volátil, lideran teniendo como referencias la resiliencia y la capacidad de respuesta.
Eficiencia y Optimización (la lógica de la estabilidad)
Cuando nos referimos a conceptos como eficiencia en el ámbito organizacional, las definiciones y maneras de describirla consideran factores tales como la mínima cantidad de recursos asignados (tiempo, dinero, materiales y esfuerzo), optimizando los procesos y eliminando desperdicios. Focalizan en “hacer las cosas bien” y mejorar la productividad reduciendo costes. Y el orden y ejecución sistemática de cada uno de estos factores es el que permite a una empresa alcanzar sus objetivos.
Por contrario, cuando se focaliza el análisis desde la óptica de la optimización, nos estamos refiriendo a un proceso sistemático de mejora de la eficiencia, productividad y calidad de los procesos, además de que también impacte dicho beneficio en el buen uso de los recursos e influya decididamente en las estrategias para alcanzar objetivos con el menor coste y tiempo posibles. Digamos que todo el análisis se encauza en la reestructuración operativa de los flujos de trabajo habida cuenta de los procesos de automatización, eliminando ineficiencias, duplicidades y reduciendo riesgos.
¿Cuál es la diferencia fundamental entre eficiencia y optimización?
Desde ya que se distingue nítidamente, ya que la diferencia fundamental radica en el enfoque y el objetivo: mientras la eficiencia busca hacer las cosas bien utilizando la menor cantidad de recursos posible (proceso), la optimización implica mejorar un proceso continuamente para alcanzar su máximo potencial o “punto dulce”, reduciendo pérdidas (desperdicios) al mínimo. En términos económico-financieros, la eficiencia es la relación recurso-resultado, mientras que la optimización es la mejora continua para la excelencia.
Por tanto, la mentalidad que prevalece para las dos, y de manera concomitante en las acciones que deben realizar los líderes y hacer que sus equipos encajen en esta visión y ritmo de trabajo, es una que está diseñada para extraer el máximo valor de un sistema conocido. Insistimos en ese se trata de “hacer las cosas bien”. Se contraponen como dos caras de una misma moneda la “mínima cantidad de recursos” (lo que algunos denominan “guerra contra el desperdicio”) frente al ajuste de un proceso con la finalidad de lograr el estado “perfecto” o más funcional bajo un conjunto específico de restricciones.
Resiliencia y Capacidad de Respuesta
Con frecuencia se escuchan expresiones como “la lógica de la turbulencia” en referencia a que se trata de supervivencia empresarial dentro de entorno que está en constante evolución y cambio. Directamente podemos hablar de un sistema cambiante y/o evolutivo, porque el líder efectivo tratará de mantener ese mantra de “hacer lo correcto”, pero teniendo muy en cuenta las coordenadas de ese nuevo entorno que no solo ha cambiado, sino que se sigue moviendo. Y es en este punto en dónde entra la resiliencia, que es la capacidad de absorber un impacto, recuperarse rápidamente y potencialmente crecer a partir de la disrupción.
Una especie de protección contra las debilidades y/o situaciones de fragilidad. Casi siempre en la búsqueda de ese “mantenerse” a pesar de las dificultades, desde el liderazgo lo que se debe procurar es encontrar esos espacios en los que se produzcan apoyos, por ejemplo, un respaldo financiero en un momento puntual, en lugar de obsesionarse por aquel alto nivel de eficiencia de tiempos que ya no existen.
En cuanto a la capacidad de respuesta de las organizaciones y de sus líderes, sí que importa la velocidad con la que se percibe un cambio y cómo se reacciona ante él. No se puede aceptar la parálisis como respuesta ni tampoco evitar el golpe a toda costa, porque se puede salir airoso del primero (esquivarlo) pero el segundo ser mucho más fuerte (la manera en que nos pega el mercado). Y esta respuesta hay que darla, aunque la planificación haya tenido que ser modificada, ya que de lo que se trata es de tener la suficiente capacidad de actuar sin paralizarse por la pérdida del plan original.
Es la forma en que las organizaciones pueden mantener objetivos que sean compatibles simultáneamente a los procesos adaptativos y la propia supervivencia que se convierte entonces en proyecto sostenible.
Cuando en momentos que sobreviene una crisis determinada, por ejemplo, de abastecimiento de determinados insumos industriales que paralizan las líneas de producción, lo que puede parecer una debilidad en tiempos de calma, como ser mantener niveles de caja y capital corriente por encima de las necesidades del corto plazo, o de un exceso de personal para atender incrementos repentinos de pedidos, parece una acción ineficiente en el balance general hasta que llega la crisis.
Lo que un mando intermedio le pregunta a su líder
“¿Cómo podemos mantenernos flexibles y sobrevivir a lo inesperado?”. Esto no se diferencia mucho de la navegación de un avezado capitán de un buque gigante cargado de contenedores en el Mar del Norte y metidos en una fuerte borrasca con temporal de viento y lluvia de 80 a 100 km/hora.
Un buen capitán prioriza la integridad estructural del buque y la seguridad de la vida humana siguiendo protocolos internacionales de buena marinería. Y la respuesta inmediata son tomar las decisiones críticas que exige la navegación en esas circunstancias, tales como:
– Ajustar tanto el rumbo como la velocidad, con la finalidad de evitar los golpes violentos de la proa contra las grandes olas.
– Maniobras de mantener la proa hacia el viento y las olas a baja velocidad para minimizar el balanceo.
– Navegar con el viento y las olas por la popa si hay suficiente espacio de mar, evitando ser alcanzado por olas rompientes que puedan inundar la cubierta.
– Medidas de seguridad a bordo cerrando de manera estanca escotillas y puertas de cubierta, verificando que los contenedores o la carga general estén perfectamente asegurados para evitar desplazamientos que afecten la estabilidad.
– Se está pendiente a través de sistemas de seguimiento meteorológico y software de ruta cuál es la posición exacta del buque y cómo puede alejarse del centro de las bajas presiones. Tiene que mantener contacto constante con las autoridades costeras de la zona (como el Guardacostas del Reino Unido o de Noruega en el Mar del Norte) para informar de su posición y estado.
El líder (capitán) de una organización en medio de una tormenta (crisis)
Ante una crisis repentina, un líder efectivo tiene que tener claro que la borrasca en la que la organización está metida (quizás acompañada por otras compañías de su sector), debe actuar de inmediato para estabilizar la situación, por lo que para él es prioritario que se genere una comunicación directa y transparente entre todos los niveles, evaluando lo más rápido que se pueda cuáles son las consecuencias inmediatas de pérdidas (si es que ya las ha habido) o las potenciales, para activar un equipo de respuesta. Desde ya, que desde el inicio de la crisis el líder debe dar ejemplo en mantener la calma, centralizar la información, definir un plan de acción concreto y proteger la seguridad de los empleados (en caso de incendios, inundaciones, etc.) y de la seguridad psicológica a través de esa comunicación referida para evitar rumores, usando mensajes consistentes y honestos, incluso si hay incertidumbre.
Se facilita de esta manera hacer una buena evaluación y control de daños, identificando el impacto de la crisis (por ejemplo, caída de los precios en los mercados internacionales del producto estrella de la compañía), evaluando cuáles son los riesgos para las próximas horas en cuanto a las acciones que habrán de acometerse, y exigir un control directo y de coordinación con todos sus mandos intermedios para evitar el caos. Se activará un comité de crisis que reúna a los responsables departamentales y operativos clave para analizar la situación y tomar decisiones basadas en datos solventes.
También que habrá que poner en marcha un nuevo plan de acción que reemplace al vigente, para responder en condiciones, fijando cuáles serán los nuevos objetivos a corto plazo y acciones realistas para mitigar daños.
Justamente, aquí se juega no la eficiencia, sino la supervivencia. Por lo que se requiere de un liderazgo empático y que sea muy visible por todo el mundo, por lo que habrá que demostrar que la situación está bajo control, que cunda la calma, que aflore la resiliencia, lo que incluye también el consabido apoyo emocional a los empleados, reconociendo el impacto de la situación. En este tipo de circunstancias, las palabras del líder tales como “no debéis estar preocupados porque saldremos de esta situación” o “cuento con vosotros porque juntos y con responsabilidad saldremos de este mal momento” se convierten en una clara fuerza motivadora.
Cuando se producen situaciones en las que hay activos materiales que se han visto afectados hay que tomar medidas inmediatas para proteger a las personas (caso de activos peligrosos, por ejemplo, químicos). Simultáneamente habrá que ocuparse de proteger tanto la reputación como las operaciones críticas. El líder efectivo actúa rápidamente, pero basando sus decisiones en hechos objetivos para minimizar riesgos, manteniendo la calma y asegurando que la organización se mantenga unida.
Hemos visto como entre la nave del Mar del Norte y la empresa de nuestro caso, se extraen conclusiones de actuación similares, tales como:
– La eficiencia y la optimización en un curso normal de navegación marítima o empresarial no exigen ni resiliencia ni capacidad de respuesta, aunque cuánto mejor capacitado y experimentado este el personal, será más rápida y contundente dicha respuesta para ambas situaciones.
– Un curso normal en la que se busca la reducción de costes y adaptación a los requerimientos del mercado, de repente exige un cambio de dirección para adaptarse y más aún, mantener un mínimo de capacidad de supervivencia, lo que dependerá del nivel no solo de categoría de “mando” de la nave, sino que sus sistemas operativos sean eficientes, adaptables a cambios repentinos, con equipos de liderazgo capaces de corregir errores sobrevenidos sobre la marcha y ver cuáles son aquellos puntos de aprendizaje (el impulsor principal es la adaptación y supervivencia).
Y tanto el capitán como el líder organizacional saben que la velocidad de ejecución no es lo mismo que la de aprendizaje de una situación realmente de crisis grave: ya que “ese hacer las cosas bien” sí… pero ¿en qué condiciones se tiene que decidir y actuar? El capitán y el líder por más experiencia al borde sus respectivas naves, siempre tendrán dificultades para afrontar el cambio (el nivel de la borrasca o la crisis económica), siendo lo más difícil para ambos mantener una posición equidistante entre la eficiencia y la resiliencia, que, si bien con frecuencia están en oposición directa, la tormenta económica o la borrasca les hará reaccionar con un patrón común: la resiliencia les exige mantener la holgura para tener los recursos necesarios para reaccionar cuando las cosas salen mal.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
