Liderazgo de pacotilla

Los líderes son personas que hacen lo correcto; los gerentes son personas que hacen las cosas bien”. Una diferencia para pensarla y para que nos la pensemos mirandonos al espejo. La reflexión no es nuestra; se la tomamos prestada a un grande, al profesor Warren G. Bennis.

Imagine un reportero de una cadena televisiva haciendo la siguiente pregunta en la calle a los transeúntes: “¿Puede decirme usted que entiende por liderazgo?”.

Seguro que más del 95% de los entrevistados podrán cara de ‘El Grito’ de Münch. Pero después de la sorpresa, si el reportero le pregunta; “¿Puede mencionarme el nombre de algún líder?”, bastantes de las personas entrevistadas darán con seguridad el nombre del presidente del gobierno de turno o un político con el cual simpatizan.

Pero raro será quién aporte el nombre de un empresario, un filántropo, un artista destacado que representa muy bien al país en el exterior, un deportista de élite que hace obras benéficas, etc.

Para las personas más habituadas al ámbito de las empresas, les será más familiar la palabra liderazgo y puede que traigan a su mente una variedad de imágenes, sea en el ámbito empresarial, político, deportivo, cultural, humanitario, etc. Sobre todo, si han visto la última sobre Facebook o sobre Google.

Hemos destacado ya hace tiempo desde esta tribuna que cuando la respuesta que se da inmediatamente es la de recordar a un político, esto pone en evidencia las grandes lagunas de conocimiento que hay sobre el liderazgo.

Pero como nuestro afán no es la crítica per se, sino siempre la reflexión sobre las temáticas que abordamos, creemos que es conveniente dar un repaso a la palabra liderazgo y el alcance de la misma.

Quizás, una manera sencilla de hacerlo es recordando qué hace un líder y por qué lo hace.

La doctrina del liderazgo ha dicho a través de muchos autores en diferentes décadas que el liderazgo en el ámbito de las organizaciones es saber llevar a un equipo de personas en la dirección adecuada, ayudándoles a hacer las cosas correctas.

Por ende, el líder que así actúa también se ayuda a sí mismo. Es que no hay otra manera. En otros términos: la dedicación prioritaria del líder es hacia el personal (formación, capacitación, etc.) no hacia sus apetencias personales.

De ahí que los líderes efectivos saben establecer la dirección (hacia dónde se va y un sentido de propósito), además de construir una visión inspiradora para cada una de las personas que integran sus departamentos y/o equipos.

Alimentados por esa visión, perciben lo que realmente se está creando, que es algo nuevo y que hay una meta a alcanzar que exige participar en los sucesivos objetivos comunes que se vayan estableciendo.

Sin estos extremos, cualquier acción que se inicie, por más equilibrada y acertada que sea desde el punto de vista técnico, no contará con el apoyo que requiere del personal porque no habrá ni motivación ni compromiso alguno que los ate a la nueva estrategia organizacional. O sea, se estará desperdiciando, cuando no perjudicando, la cultura corporativa.

Cuando el líder efectivo diseña (como un arquitecto hace un diseño) el mapa hacia dónde ir, cómo hacerlo, con qué recursos se cuenta, cómo deben ser asignados, etc., la organización gana porque los equipos y personas entran en una dinámica emocionante e inspiradora que les está haciendo ver que hay futuro tanto para la empresa como para sus respectivas carreras personales.

La experiencia del líder, sumada a su intuición y perspicacia, hará que las personas vean que sus habilidades de gestión, especialmente las referidas a las competencias emocionales (habilidades blandas), introducen un valor esencial en los procesos modernos de dirección de personas: la credibilidad en el líder y la confianza que genera.

Dichas habilidades que en líderes muy reconocidos como Branson, Musk, Jobs o Bezos, pueden a veces confundirse con decisiones autoritarias por el impacto que producen, en el fondo son herramientas fluidas y eficientes para las que debe informar con transparencia justamente para que no se considere que prevalece el autoritarismo, sino todo lo contrario, el colaboracionismo y el empoderamiento.

El presidente Dwight D. Eisenhower afirmaba que “el liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que usted quiere que se haga porque él quiere hacerlo”.

Pero lo que falta añadir es que, simultáneamente a este pensamiento del General Eisenhower, su equipo de trabajo más próximo estaba altamente cohesionado porque el general de cinco estrellas era una permanente fuente de inspiración tanto en su capacidad de trabajo como en su extraordinaria visión y cómo la transmitía.

En este punto, nuestros lectores/as podrán preguntarse cómo es que primero destacamos en una supuesta entrevista a ciudadanos lo que entienden por liderazgo y líderes, para después caer en la tentación de destacar un liderazgo indiscutible de un político y militar estadounidense muy destacado.

Y todo tiene una explicación que se corresponde con su trayectoria, con la máxima responsabilidad en la preparación de la Invasión de Normandía que se llevó a cabo el 6 de junio de 1944 para liberar a Francia y al resto de Europa de la tiranía del nazismo.

Esa visión que él y un grupo de militares y políticos de alto rango tenían sobre la lucha de ese momento, no era enfrentarse a los alemanes, sino el mundo libre en contra del totalitarismo que había llevado a Europa a un baño de sangre.

No podemos dejar de mencionar, que el otro gran líder y visionario que compartía el pensamiento de “luchar o someternos a la tiranía”, era el primer ministro británico Winston Churchill.

Esa es la diferencia de la visión en toda su magnitud. Grande y ejemplificadora de lo que se jugaba en Europa. Nada menos que la libertad del mundo.

Podemos extrapolar esta visión extraordinaria al mundo empresarial

De hecho se ha llevado al mundo de la empresa gracias al impulso de la continua innovación tecnológica.

La etapa posterior a la Segunda Guerra Mundial es el puntapié inicial al desarrollo del liderazgo organizacional.

Pero para no irnos tan lejos, el espíritu de los líderes empresariales de entonces cimentó las poderosas corporaciones industriales de los años cincuenta y sesenta. El liderazgo industrial y la tecnología punta fueron determinantes en el sostenimiento de los niveles de competitividad de las empresas y por supuesto, surgieron líderes y al mismo tiempo una gran corriente de doctrina de la cual hemos venido analizando y dando réplica desde hace varios años.

La pregunta entonces, que se deriva de manera natural es: ¿Qué es lo que ha cambiado en el liderazgo desde el último cuarto del siglo XX hasta nuestro horizonte actual que está en 2021?

Una respuesta muy complicada que vamos a intentar resolver, teniendo en cuenta algunas premisas:

  1. Las diferencias en el comportamiento del entorno.
  2. El proceso de humanización en las sociedades y desde ya, en las organizaciones.
  3. Un mundo absolutamente interconectado y de una excesiva interdependencia.

En cuanto a los entornos, hemos pasado en 40 años desde modelos estático-dinámicos a una realidad que es una composición virtual-real al mismo tiempo, que no admite estática alguna y que se sostiene en la consideración de variables altamente complejas que anteriormente ni siquiera podían ser consideradas.

Para que sirva sólo de ejemplo, algunas variables que hace treinta años ni se tenían en cuenta, tenemos: la exclusión social, la diversidad, la desigualdad económica, la desigualdad de género en materia laboral, la biodiversidad, etc.

Cuando se empiezan a tener en cuenta estas variables que mencionamos y otras muchas, es que también se inician la apertura hacia modelos organizativos más flexibles, menos jerárquicos y más humanos.

Y en ese entorno en el que aflora tecnología y personas, la lucha por la preeminencia de la primera sobre las segundas es materia de los buenos líderes que desean llevar a sus organizaciones a los mejores niveles de productividad y competitividad, pero teniendo en cuenta como no se hacía hace tres décadas lo que se llama “factor humano”.

Esto hace que no pueda prevalecer la tecnología (no debe) por encima del factor humano, aunque la velocidad de innovación y cambio parece que una y otra vez hace que sí prevalezca.

De ahí que el gran objetivo del líder efectivo es evitar el colapso en las relaciones humanas frente a las materiales, porque las organizaciones empresariales (desde ya las instituciones de todo tipo, incluyendo el ámbito político) requieren que las decisiones las sigan tomando personas, no las máquinas.

Por tanto, cuando hemos hablado de liderazgo transformacional y de gestión del cambio, hemos referido siempre que un líder eficaz es una persona que:

– Crea una visión inspiradora del futuro, haciendo un esfuerzo por transmitirla y que sea tanto comprendida, como que todo el personal se comprometa con ella.

– Esto tiene un efecto multiplicador, ya que al mismo tiempo que motiva a las personas, éstas al estar motivadas inspiran a compañeros o subalternos en caso de mandos intermedios, porque todos están comprendiendo y compartiendo la misma visión.

– Por ello el líder entrena y crea equipos que sean más efectivos en el logro de la visión.

Entonces, una primera conclusión sobre el término liderazgo es que es proactivo. Dicho de otra manera: no se entiende un liderazgo que no imprima ritmo y fuerza a la acción.

Se implementa una decisión para resolver problemas, mirar al futuro con esperanza, especialmente cuando no se está satisfecho con las cosas como están.

Pero la proactividad es condición necesaria pero no suficiente, ya que una vez que han desarrollado sus visiones, los líderes deben hacerlas convincentes y creíbles, que son dos cosas que juegan juntas la partida.

Porque no habrá compromiso del personal si no están convencidos de las bondades de las medidas que el líder pretende tomar. Pero además, debe creerse que son adecuadas para la empresa y para los beneficios que el personal siempre espera de los cambios que se hagan. Que sea para mejor.

Sin embargo, puede ser difícil encontrar formas de mantener su visión inspiradora después de que el entusiasmo inicial se desvanezca, especialmente si el equipo u organización necesita realizar cambios significativos en la forma en que hace las cosas.

¿Y esto puede ocurrir? ¡Pues claro que sí!

Porque la constante innovación puede solapar – de hecho lo hace- medidas que fueron tomadas ayer, pero que la realidad hace necesario adaptar nuevamente.

Por ejemplo, el acceso a las Redes Sociales y diversas plataformas que la empresa utiliza a fines de información y comunicación interna, que no se utilizan debidamente. O sea, se supone que el uso adecuado de las mismas, se convierten en una herramienta de utilidad para las relaciones interpersonales entre personas y equipos (disponibilidad de información, solicitud de datos a determinado departamento, información que se solicita a un agente externo a la empresa, etc.), lo que todo ello ayuda a conectar su visión (la del líder) con las necesidades, metas y aspiraciones individuales de las personas.

Por ello, una de las formas clave en que lo hacen los líderes efectivos es a través de la teoría de la expectativa.

Los líderes efectivos vinculan dos expectativas diferentes:

  1. La expectativa de que el trabajo duro conduce a buenos resultados.
  2. La expectativa de que los buenos resultados generen recompensas o incentivos atractivos.

Estos espacios que deben ser “bien llenados” por el esfuerzo que el líder efectivo hace para que todo el personal se integre en un proyecto y asuma como propia la meta fijada, motivan a las personas a trabajar duro para lograr el éxito, porque esperan disfrutar de recompensas, tanto intrínsecas como extrínsecas, como resultado.

Algunos enfoques doctrinarios incluyen reformular la visión en términos de los beneficios que traerá a los clientes del equipo (clientes internos se refieren) y aprovechar las oportunidades frecuentes para comunicar la visión de una manera atractiva y llana. Lo importante no es el lucimiento personal, sino la eficacia de lo que se transmite y por lo cual se pide compromiso.

Esto a su vez tiene otra vuelta de tuerca cuando al líder se le considera también que tiene el llamado poder de los expertos, porque el personal admira y cree en estos líderes porque son expertos en lo que hacen.

Han demostrado pericia probada a lo largo de los años. Por tanto, visión de medio plazo y resultados terminan uniéndose en la visión que el líder enseña y transmite a sus equipos.

Es evidente que este liderazgo no sólo ha ganado prestigio y credibilidad, sino que les ha generado a los líderes que son efectivos haberse ganado el derecho de pedirle a todo el personal que le escuchen y los sigan.

De esta manera es mucho más fácil para estos líderes motivar e inspirar a las personas que dirigen.

El rol de la psicología individual

Que el carisma personal y los atractivos naturales cuentan, no cabe duda. Pueden ayudar a motivar e influir en las personas y a través de otras fuentes de poder, como el poder de pagar bonificaciones o asignar tareas a las personas.

Aunque los líderes efectivos no abusan demasiado ni dependen en exceso de este tipo de poder para motivar e inspirar a otros. Son mucho más sutiles, y de eso se trata la confianza.

Los puntos clave

El liderazgo puede ser difícil de definir y significa cosas diferentes para diferentes personas. Recordemos la pregunta del inicio realizada a personas en la calle.

Pero incluso, imaginemos ahora que este reportero entra en un edificio de la City Londinense o en las más importantes torres de Madrid en la que coexisten importantísimas organizaciones.

Seguramente sabrán la respuesta al ser abordados a pie de ascensor, pero no podrán imaginar la importancia que tiene comprender el alcance de la palabra liderazgo y cuáles son las funciones de un líder efectivo.

Dijimos también al inicio que nos interesa desde esta tribuna la permanente reflexión. Pues bien: en el modelo de liderazgo transformacional, los líderes marcan la dirección y se ayudan a sí mismos y a los demás a hacer lo correcto para avanzar.

Si las personas avanzan (directivos y empleados) la organización también avanzará. Pero cuidado a que dichos pasos acelerados hagan prevalecer la innovación tecnológica por encima del factor humano. Es como cuando se pincha un globo en una fiesta infantil y los niños quedan atónitos porque se han quedado sin el juguete.

Crear una visión inspiradora y luego motivar e inspirar a otros a alcanzar esa visión es la auténtica misión de un líder.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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