Cada vez que nos preguntamos cómo somos las personas y de qué materia estamos hechas, aproximar una definición desde los sistemas biológicos es el núcleo de la comprensión moderna del ser humano y una de las verdades más fundamentales para navegar la vida de manera saludable y sabia.
Porque, en primer lugar, estamos resumiendo de manera clara y directa una idea que rompe con siglos de pensamiento dualista, que es la que pregona esa afirmación de que la mente y el cuerpo son entidades separadas.
Hoy día, y ya desde hace varios años de minuciosa investigación en los ámbitos de la neurociencia, la psicología y la biología, confirman que somos una unidad indivisible.
Vamos a desglosar y expandir esta poderosa afirmación al sostener que somos un conjunto de sistemas biológicos, al que podríamos identificar a fines didácticos como el “hardware, que conforma nuestra base material, que es esa maquinaria asombrosamente compleja que nos permite existir.
No somos una sola cosa, sino una orquesta de sistemas interconectados en los que cada uno de ellos cumple una serie de funciones esenciales para que podamos no solo existir, sino seguir viviendo:
- El sistema nervioso es como el centro de mando (cerebro, médula espinal, nervios), que tiene la capacidad de procesar información, generar pensamientos y, crucialmente, es el epicentro donde nacen las respuestas emocionales. El sistema límbico (amígdala, hipocampo) es el corazón de nuestra vida emocional.
- El sistema endocrino que es una especie de comunicación química mediante glándulas que liberan hormonas como el cortisol (estrés), la adrenalina (alerta, lucha/huida), la oxitocina (vínculo, confianza) y la serotonina (estado de ánimo). Estas sustancias son la manifestación química de nuestras emociones.
- El cardiovascular y respiratorio que operan respectivamente como el motor y la ventilación. El corazón late más rápido con el miedo o la excitación. La respiración se vuelve superficial con la ansiedad o profunda con la calma. Son los indicadores más inmediatos de nuestro estado emocional.
- El sistema inmunitario que es nuestra barrera de defensa y hay que tener en cuenta que el estrés que surge por una experiencia emocional, cuando por razones exógenas a nuestra voluntad se convierte en crónico, puede debilitar el sistema inmunitario, haciéndonos más propensos a enfermedades. La felicidad y las conexiones sociales pueden fortalecerlo.
- El sistema digestivo al que se conoce también como “el segundo cerebro”, ya que el intestino tiene una vasta red neuronal (el sistema nervioso entérico) y está en constante comunicación con el cerebro (el eje intestino-cerebro). Por eso sentimos “mariposas en el estómago” con el nerviosismo o náuseas con el miedo intenso.
Y como una auténtica red que conforman todos ellos, tanto desde el punto de vista funcional como operativo, la clave es la interconexión. ¿A qué nos referimos? A que lo que le sucede a un sistema, repercute e influencia en los demás de diferente manera. No se puede aislar un pensamiento de una reacción hormonal o de un cambio en el ritmo cardíaco.
El software y el sistema operativo
Esta es la capa de experiencia subjetiva que corre sobre nuestro hardware biológico. Aunque a menudo se usan indistintamente, hay una distinción útil, que explica que nuestras emociones son respuestas fisiológicas y neurológicas a un estímulo. Son primarias, universales y de corta duración. Son la reacción biológica pura: el miedo, la ira, la alegría, la tristeza, la sorpresa, el asco. Son esencialmente datos de nuestra manera en la que nos informamos sobre nuestro entorno y nuestro estado interno; en cuanto a los sentimientos, son la interpretación cognitiva y personal de una emoción. Duran más tiempo y están influenciados por nuestros pensamientos, creencias y recuerdos. Por ejemplo, la emoción de la ira puede convertirse en el sentimiento de rencor. La emoción de la alegría puede llevar al sentimiento de gratitud.
¿Por qué existen las emociones y los sentimientos?
Dentro de esta concepción de ver nuestra biología desde la Teoría de los Sistemas, que contamos desde que tenemos uso de razón con emociones y sentimientos, son una herramienta evolutiva esencial, por ejemplo, nuestra función de supervivencia en la que el miedo nos hace huir de un depredador, o la ira que nos da energía para defender nuestro territorio. Son el sistema de alarma más rápido y eficaz que tenemos.
Del mismo modo contamos con una función de adaptación social en la que la empatía, la culpa, la vergüenza, el amor y el orgullo son cruciales para vivir en grupo. Nos permiten cooperar, formar vínculos, entender las intenciones de los demás y mantener la cohesión social.
Cuando sientes estrés por una fecha de entrega (pensamiento), tu cuerpo libera cortisol (endocrino), tu corazón se acelera (cardiovascular) y tus músculos se tensan. Tu cuerpo está viviendo el estrés.
Cuando recibes un abrazo de un ser querido (estímulo externo), tu cerebro libera oxitocina (nervioso/endocrino), sientes calor y seguridad (sentimiento) y tu respiración se ralentiza (respiratorio).
Por qué es importante la buena gestión de las emociones en los ámbitos laborales
La buena gestión de las emociones que estudia esta potentísima rama de la psicología que es la inteligencia emocional, se ha convertido en una de las cuestiones estratégicas más importantes de las organizaciones. No es algo que solo va de personas y su reacción ante determinados estímulos, cómo los procesa, de qué manera responde en determinadas circunstancias, etc. Va mucho más allá de ello, como, por ejemplo, cuando existen importantísimas corporaciones multinacionales que se han destacado por una preocupación del funcionamiento de las emociones de personas y equipos, especialmente de sus mandos intermedios y muy en particular, de su líder, porque los resultados son evidentes: más productividad y beneficios, pero especialmente, mejor adaptación a los continuos procesos de cambio por motivos de la disrupción tecnológica, y lo que destaca es unos niveles de satisfacción en los empleados que se traducen en compromiso, alineación con la dirección y motivación para el crecimiento y desarrollo dentro de la organización.
Por ello, debemos insistir que la IE ha pasado de ser una “habilidad blanda” deseable, a ser una competencia crítica y fundamental en los entornos laborales modernos.
Y no nos olvidemos que antes de la irrupción de la IE con fuerza en los tableros de mando de los líderes hacia mediados de los 90 del siglo pasado, la existencia de la creencia de que “las emociones no tienen lugar en el trabajo” ha dejado de tener sentido, evidenciando que tal pensamiento en los ámbitos laborales no solo era manifiestamente falso, sino peligroso, ya que los seres humanos somos seres emocionales, y pretender ignorar esa realidad genera problemas profundos.
La gestión emocional a nivel individual
Sin duda la gestión de las emociones empieza en cada persona, porque es el individuo que cuando gestiona bien sus emociones se convierte en un pilar para toda la organización. Beneficios evidentes de ello pueden observarse en el proceso de toma de decisiones, que pueden ser mucho más racionales y efectivas, también más rápidas.
Las emociones intensas como el miedo, la ira o incluso una euforia desmedida, tienen como efecto una especie de neutralización y/o anulación dependiendo de las circunstancias, de nuestra capacidad de pensamiento lógico. Cuando un mando intermedio sabe reconocer y regular su estado emocional puede tomar decisiones más claras, estratégicas y menos impulsivas, especialmente bajo presión.
La gestión del estrés y prevenir que se sucedan situaciones de “burnout”, que no olvidemos que este anglicismo que significa el síndrome del trabajador quemado, se manifiesta en empresas por agotamiento emocional, despersonalización y falta de eficacia, generando problemas de salud y productividad.
No cabe duda que el trabajo en general, pero más aún en los momentos de inestabilidad e incertidumbre en la que nos encontramos a escala global, hace que en los ámbitos laborales abunden una cantidad de factores estresantes.
Y es la buena gestión de las emociones la que permite identificar los primeros signos de estrés, aplicar técnicas de regulación (respiración, pausas activas, reencuadre cognitivo) y evitar que la presión se convierta en agotamiento crónico o burnout.
Cada vez que nos referimos en los últimos años a que desde el liderazgo efectivo se tiene que facilitar, al mismo tiempo que capacitar a personas y equipos a que cuenten con una mayor resiliencia y adaptabilidad al cambio, es que tomamos cualquier ambiente laboral como lo que es, en términos generales: un entorno altamente volátil. Y es en estos contextos en los que las personas con buenos índices de IE no se derrumban ante un revés o una crítica. Saben procesar la frustración o la decepción, aprender de la experiencia y adaptarse a nuevas circunstancias con una mentalidad más constructiva.
Esto también termina convirtiéndose en un factor de motivación, así como de mejor focalización, ya que la autogestión emocional permite conectar con motivaciones intrínsecas (propósito, expectativas, etc.) en lugar de depender solo de factores externos. Ayuda a mantener el enfoque en las tareas importantes, superando la procrastinación causada por la ansiedad o el aburrimiento.
Impacto a Nivel de Equipo y Colaboración
Visto entonces las personas desde un contexto sistémico-biológico, es obvio que los equipos no son solo grupos de personas, sino redes de interacciones emocionales. Y surgen atributos claros como la comunicación asertiva y la empatía, ya que la buena gestión de las emociones permite expresar ideas, necesidades y desacuerdos de forma clara y respetuosa, sin agresividad ni pasividad.
La empatía (entender la perspectiva emocional del otro) es la base para una comunicación que conecta y construye, en lugar de dividir. Estos beneficios se verifican cuando hay que resolver de manera constructiva un conflicto que ha sobrevenido, por ejemplo, en determinado departamento, porque si bien los conflictos por su propia naturaleza y por las relaciones interpersonales que pueden operar como el caldo de cultivo en una circunstancia concreta, son inevitables, de cómo se gestionen y el nivel de IE que detenten las personas involucradas, puede en definitiva hacer que las relaciones en el equipo salgan fortalecidas o se rompan.
Un equipo con inteligencia emocional sabe abordar los desacuerdos desde la curiosidad y el respeto, enfocándose en el problema y no en la persona. Las emociones se reconocen y se gestionan, en lugar de dejar que escalen.
Creación de Confianza y Seguridad Psicológica
Este es quizás el factor más importante. Cuando los miembros de un equipo sienten que pueden expresarse, cometer errores y ser vulnerables sin temor a la humillación o al castigo, se crea un entorno de seguridad psicológica. Esto es el caldo de cultivo para la innovación, la creatividad y la colaboración genuina.
Pero es que cuando se fomenta la cohesión de equipos y el sentido de pertenencia (lo que también se llama orgullo de pertenencia), las emociones positivas son compartidas y las negativas son apoyadas, lo que facilita que se desarrollen lazos mucho más fuertes. El “contagio emocional” positivo de un líder o un compañero puede elevar la moral de todo el grupo.
Los impactos emocionales en los ámbitos del liderazgo y la cultura corporativa
Los líderes son los principales arquitectos del clima emocional de una organización. Especialmente el líder efectivo con un elevado nivel de IE, convertirá su liderazgo en inspirador, porque motivará y empoderará, ya que tiene ese nivel de sensibilidad para entender las necesidades de su equipo, da feedback de manera constructiva y gestiona su propio estrés. Por el contrario, un líder reactivo, que no controla su ira o su ansiedad, crea una cultura de miedo, además de generar microgestión y desconfianza.
Esa capacidad de dar y recibir feedback es un proceso inherentemente emocional. Un buen líder sabe entregar un feedback correctivo con empatía, cuidando la autoestima de la persona. Igualmente, sabe recibir críticas sin ponerse a la defensiva, reconociendo la emoción detrás del mensaje.
Y a la hora de enfrentarse al cambio la gestión tendrá mejores papeletas para ser exitosa, ya que todos los procesos de transformación (reestructuraciones, nuevas tecnologías, etc.) generan incertidumbre y miedo. Un líder emocionalmente inteligente sabe comunicar de forma transparente, validar las preocupaciones del equipo y guiarlos a través de la transición, gestionando la resistencia con empatía en lugar de con imposición.
Toda esta filosofía de actuación gracias a buenos niveles de IE hace que se establezca con naturalidad una cultura corporativa positiva, en la que el líder marcará el tono, promoviendo la empatía, la vulnerabilidad y la comunicación abierta, de manera que toda la organización tenderá a adoptar esos valores. Esto se convierte en una ventaja competitiva sostenible. Y como es lógico, el impacto de esta manera de actuar se trasladará a los resultados del negocio, porque lo que parece intangible se traduce en resultados tangibles, en los que se ve claramente un aumento de la productividad y el rendimiento, en el que los empleados comprometidos, motivados y con bajo estrés son significativamente más productivos. Se concentran mejor, colaboran más eficazmente y hacen un trabajo de mayor calidad.
Desde el punto de vista del talento que es una de las grandes preocupaciones actuales del liderazgo, se favorece la reducción de la rotación del personal y se mejorará las tasas de retención del talento. No hay que olvidar que son muchos los estudios que han demostrado en los últimos años, que una de las razones más frecuentes por las que las personas dejan su trabajo es por una mala relación con su jefe directo. Un buen clima laboral y un liderazgo empático son los factores más potentes para retener al talento. La alta rotación es extremadamente costosa.
¿Cómo debería estructurarse un programa de capacitación en inteligencia emocional para mandos intermedios en una organización?
Cada vez que hablamos del avance que se está produciendo en el ámbito tecnológico, especialmente derivado del impacto de la IA, podemos cometer el error de creernos por un momento (cosa que no haría un líder efectivo) que esta gran máquina automática que da velocidad a los procesos está provista también de otras habilidades, más allá de su programación como algoritmo. Ni siente empatía ni conoce sentimientos. Hasta ahora y creemos que durante al menos dos décadas más, la IE (inteligencia emocional) no formará parte de la IA.
Una manera de comprender con claridad la importancia que ha adquirido en las últimas dos décadas la IE, es plantearnos el supuesto, por ejemplo, de cómo debería estructurarse un programa de formación en inteligencia emocional para mandos intermedios de una organización. Porque muchos de ellos en aquellas organizaciones que sí están preocupándose por terminar la transformación digital y especialmente sacar partido a la IA, serán los primeros interesados en estructurar junto a la dirección de RRHH y la alta dirección, un programa de formación en inteligencia emocional (IE) orientado especialmente para mandos intermedios.
¿Por qué? Porque requiere un enfoque estratégico multifacético que va más allá de un solo taller. Los mandos intermedios son ese “público objetivo clave” (o como le llamaría Richard Branson el “cliente interno”), ya que son el eje central entre la estrategia de la alta dirección y la ejecución de la primera línea. Nos referimos a ese “primer choque” (eufemísticamente hablando) entre las personas y equipos con las líneas de mando y más en concreto, con las necesarias alineaciones que se quieren lograr entre el personal y la dirección.
Es obvio que la IE impacta directamente en el compromiso, la productividad y la retención del equipo. Por tanto, en nuestro supuesto vamos a presentar una estructura integral y por fases para un programa eficaz de capacitación en IE para mandos intermedios, que deberá contar con ciertos principios rectores, tales como:
a) Experiencial, no solo teórico, ya que los adultos, especialmente los gerentes con mucha actividad, aprenden haciendo. El programa debe ser interactivo, con un enfoque en la práctica y muy especialmente en todas las diversas formas de implementación, teniendo en cuenta la estructura de la empresa, las líneas de negocio, la cultura corporativa, la filosofía empresarial que se manifiesta en la planificación estratégica, etc.
La IE no puede abordarse con un evento único ya que es una habilidad que se desarrolla con el tiempo. De ahí que un programa para que resulte efectivo debe estar perfectamente espaciado, de manera de facilitar la práctica, la reflexión y el refuerzo.
b) Tiene que facilitarse que se esté creando un espacio seguro y confidencial en el que los mandos intermedios deben sentirse seguros, al mismo tiempo que sin temores para demostrar sus vulnerabilidades, compartir desafíos reales y recibir feedback de manera sincera y transparente, sin temor a juicios ni repercusiones profesionales.
c) Debe necesariamente estar vinculado a cuál es el modelo de negocio y sus resultados empresariales, ya que la formación y capacitación debe centrarse en cómo la IE ayuda a los gerentes a resolver sus problemas reales: reducir la rotación de personal, mejorar el rendimiento del equipo, gestionar el cambio e influir en las partes interesadas.
d) Conseguir la aceptación de la alta dirección
La alta dirección debe lanzar el programa, participar cuando corresponda y defender su importancia. Esto indica que el desarrollo de la IE es una prioridad estratégica.
Estructura del programa en cuatro fases
Esta estructura garantiza que el aprendizaje se introduzca, se aplique y se mantenga para lograr un cambio de comportamiento a largo plazo.
Fase 1: Fundamentos y evaluación correspondiente al primer mes de la puesta en marcha.
El objetivo de esta fase es establecer una línea de base, crear autoconciencia y asegurar la aceptación de los participantes, y a su vez hay que dividirlo a los fines didácticos y también prácticos en 3 etapas
1º) El “kick-off” y la explicación del por qué en este momento
Como en la jerga del fútbol que corresponde a la patada inicial, que abre una final de campeonato, el lanzamiento y la explicación que los destinatarios esperan, se puede hacer en una sesión de entre 60 a 90 minutos, pudiendo ser presencial o virtual, pero a cargo de un directivo senior. El contenido de este primer encuentro servirá para comunicar la importancia estratégica de la IE para el liderazgo de la organización. Por lo que inmediatamente después de estos fundamentos, se explicará la estructura del programa, los compromisos y los resultados esperados. Especialmente destacará cómo se conectan las métricas clave del negocio (por ejemplo, compromiso, retención, innovación) con la IE.
2º) Pre-Program Assessment (Evaluación previa al programa)
El directivo senior y/o el responsable externo del programa, tiene como objetivo en esta fase, ofrecer un punto de partida confidencial y personalizado para cada gerente. No se trata de una evaluación de desempeño, sino de desarrollo.
Para ello contará con diversas herramientas, caso del feedback de 360 grados que es una evaluación centrada en comportamientos relacionados IE, caso de cómo están gestionando la presión por trabajo y también ambiental en determinados momentos, la manera en que practican la escucha activa de los equipos que supervisan, cómo han gestionado conflictos, etc. Esto es crucial para los mandos intermedios, ya que les brinda la perspectiva de sus subordinados directos, colegas y su propio director y/o jefe de área.
Para validar la IE se pueden utilizar herramientas reconocidas como el EQ-i 2.0® o el MSCEIT™.
También se hace una autoevaluación, que se corresponde con un cuestionario sencillo que invita a los gerentes a reflexionar sobre sus propias fortalezas y debilidades percibidas en la IE.
3º) Sesión informativa individual
Con un formato típico de sesión de coaching individual y confidencial (60 minutos) con un coach externo o interno certificado, con la finalidad de revisar los resultados de las evaluaciones 360 y de Inteligencia Emocional.
Se pretende ayudar al gerente a interpretar el feedback e identificar una o dos áreas clave de desarrollo, estableciéndose al mismo tiempo objetivos personales iniciales de aprendizaje para el programa.
Fase 2: Módulos de capacitación principales (De entre 2 a 4 meses)
Este es el núcleo de la capacitación, impartida mediante una serie de talleres interactivos. Su espaciamiento de 3 a 4 semanas permite la aplicación entre sesiones.
Módulo 1: Fundamentos del autoconocimiento
Pondrá el foco en comprender las propias emociones, desencadenantes, fortalezas y debilidades. Para ello se desarrollarán actividades como ejercicios para identificar y etiquetar emociones a lo largo del día (una especie de diario emocional).
En cuanto a la búsqueda de vínculos entre la conducta que es ejercida desde el liderazgo y su conexión con los valores personales, se desarrollarán actividades de valores. Junto a ellas habrá también momentos para la reflexión (sobre el feedback recibido), en los que habrá discusiones grupales (temas anónimos) sobre las perspectivas de la retroalimentación de 360 grados.
Módulo 2: Autocontrol – autorregulación
Focalizará en cómo gestionar el estado interno, los impulsos y las reacciones, especialmente bajo presión, para lo cual se desarrollarán actividades típicas como la del “Botón de Pausa”, en referencia a la práctica de mindfulness y ejercicios de respiración para gestionar los impulsos reactivos.
Un ejercicio intelectual y también de gran importancia práctica (por las conclusiones que se obtienen) son los juegos de rol, tales como “Recibir comentarios duros de tu jefe” o “Lidiar con una crisis en un proyecto“.
Es importante que el formador proceda a hacer con el grupo lo que se conoce como “reformulación cognitiva”, que es aprender a desafiar y cambiar patrones de pensamiento negativos.
Módulo 3: Comprensión y conexión con los demás (grado de empatía)
Se centrará el enfoque en desarrollar la capacidad de comprender y compartir los sentimientos de los demás.
Las actividades en este sentido serán la escucha activa mediante el uso de díadas y tríadas para practicar la escucha de emociones, no solo del contenido.
También se trabajará con la creación de escenarios para la toma de perspectiva, con casos prácticos en los que los gerentes deben analizar una situación desde la perspectiva de un miembro de su equipo (por ejemplo, un cambio en la política de la empresa, una gran carga de trabajo).
Es frecuente que se utilice la lectura de señales no verbales, mediante el uso de vídeos y fotos para practicar la interpretación del lenguaje corporal y el tono.
Módulo 4: Liderando con IE. Habilidades sociales e influencia
El enfoque estará puesto en la integración de todo los aprendido de manera de construir relaciones, gestionar conflictos, inspirar a los equipos e influir en las partes interesadas.
Las actividades se harán con modelos de feedback constructivo, simulando cómo ofrecer retroalimentación en circunstancias que se presentan como difíciles y hacerlo de forma empática y clara.
También habrá que resolver casos prácticos de resolución de conflictos reales en equipos.
Interesante será el mapeo de partes interesadas y estrategia de influencia, con un ejercicio práctico para que los gerentes lo apliquen en sus proyectos actuales.
Fase 3: Aplicación e Integración (Meses 5-6)
La preocupación de las direcciones de RRHH y por supuesto de la alta dirección, es que cuando se termina un proceso de formación y capacitación, cuánto tardan las personas en trasladar el aprendizaje del taller a las funciones y responsabilidades que ejerce diariamente en su puesto de trabajo.
Pueden implementarse proyectos de aprendizaje activo en el que se asigna a pequeños grupos de gerentes un problema empresarial real para resolver (por ejemplo, “¿Cómo podemos mejorar el proceso de incorporación de nuevos empleados en nuestro departamento?”).
Deben aplicar conscientemente los principios de IE en su trabajo en equipo, la gestión de las partes interesadas y el diseño de soluciones.
Al final de esta fase, presentan sus hallazgos y recomendaciones a la alta dirección.
También se organizarán “Círculos de coaching entre pares” en el que los mismos grupos pequeños se reúnen quincenalmente (sin un facilitador) para abordar desafíos reales.
Utilizan un proceso estructurado para capacitarse mutuamente, ofreciendo diferentes perspectivas y responsabilizándose mutuamente de practicar sus habilidades de Inteligencia Emocional.
Fase 4: Refuerzo y Medición (Meses 7-12)
El objetivo es mantener el impulso y medir el impacto del programa, en las que habrá sesiones de seguimiento y refuerzo, por ejemplo, con un formato de 2 talleres de medio día, a los 3 y 6 meses de la capacitación principal.
Tendrán como objetivo concreto, repasar conceptos clave, resolver desafíos y compartir casos de éxito. Presentar un tema avanzado, como “IE para liderar el cambio organizacional“.
También habrá un refuerzo digital, en el que se pueda proporcionar acceso a un portal en línea con recursos: artículos, videos cortos, podcasts y resúmenes de las herramientas del taller. Una medida típica de recordatorio, es la de enviar mensajes quincenales por correo electrónico con un consejo o una pregunta reflexiva.
En cuanto a la evaluación del impacto (se hará una medición post-programa) en la que se proceda a re-administrar la retroalimentación de 360 grados entre 9 y 12 meses después para medir el cambio de comportamiento.
Además, se solicitará a los participantes que completen una evaluación del programa y un auto-informe sobre el desarrollo de habilidades. En cuanto al análisis de métricas empresariales, se hará un seguimiento de los cambios en los indicadores clave de los equipos de gerentes participantes:
– Puntuaciones de Compromiso de los Empleados
– Tasas de Retención/Rotación del Equipo
– Datos de Productividad
– Tasas de Promoción de los Participantes
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
